商业丛林法则-第4部分
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创业初期，在改革开放的鼓舞下，第一代万家乐人豪情万丈，全身心地投入到企业的建设当中。作为广东具有代表性的企业，万家乐得到了政府政策性的照顾和以资金为主的配套支持。1990年6月，在广东省委书记林若的陪同下，中共中央总书记江泽民视察了万家乐；1992年9月，时任国务院副总理的朱镕基同志来到了万家乐，并亲笔题词“安全第一”，这无疑给万家乐人打了一剂强心针。基于众多利好因素，经过万家乐人几年的艰苦打拼，万家乐终于交出了一份让人满意的答卷。万家乐的营业额实现了快速的增长，市场知名度和美誉度不断地提高，行业的领导地位得到了巩固和加强。1994年，被中国企业管理协会评为“心中理想品牌”、“购物首选品牌”、“实际购买品牌第一名”，这都是对万家乐发展的肯定，对万家乐人努力的褒奖。
但是，再辉煌的成绩也掩盖不了万家乐存在的问题。经过数年的发展，万家乐遇到了发展瓶颈——体制上的先天缺陷和管理上的后天不足。表面看来，万家乐内部欣欣向荣，外部获得了众多荣誉，但是，与其他后起之秀相比，万家乐显得后劲不足。企业的薪酬体制也跟不上变革的步伐，不足以激发员工的主动性和创造性，与早期相比，员工的热情和工作积极性持续降低，而且这种趋势有不断恶化的迹象。企业层级过多，内部决策过程过于烦琐和迟钝，中低层管理者没有足够的决策权力，对市场的变化和各种突发事件的处理不够灵活和及时。在较低层次，万家乐满足不了员工物质性扩张的需要；在较高层次，它又满足不了员工不断发展和实现自我价值的愿望。饿着的猎狗怎能捕获兔子，“发挥主人翁精神”变成了一句苍白无力的口号。于是，员工的工作效率越来越低，越来越多的产品质量不过关，体制和管理上的缺陷彻底暴露。庆幸的是，万家乐中的部分有识之士在疯长的数字面前，仍能冷静地思考，及时地发现问题，并且就万家乐的前途展开探索。
1994年，万家乐牌的热水器发生了爆炸，这无疑是万家乐发展史上具有非常意义的事件。虽然这次爆炸事件的主要责任不在万家乐，但是，作为当时行业的领航者，万家乐还是承担了更多的责任。这让本来就名声在外的万家乐更加出名了，但带来的却是负面效应。爆炸事件之后，万家乐运用出色的公关手段，及时地挽回了声誉。这次事件成为一个契机，让万家乐清醒地认识到了自己的不足。
渐渐地，万家乐人发现他们正身处困局，虽不至于顷刻瓦解，却日渐衰弱。
万家乐，何去何从？
抉择——人性化管理带来转机
困局之中，万家乐苦思脱困之策。万家乐的管理层深深地意识到，时代变化迅猛，市场环境和创业之初相比，已经发生了天翻地覆的改变。雄厚的资金、优惠的政策，这些曾经让万家乐占尽优势的因素，在拉动万家乐进一步发展的过程中，已经表现乏力。甚至万家乐曾经引以为豪的技术优势，也因其他燃气具企业的后发优势而逐渐丧失。有丰富的资源，但是，却不能很好地被整合并被利用起来，这就是万家乐屡遇挫折的原因。在不断的探索中，万家乐的管理层深刻地意识到了作为知识和智慧的主体——人的重要性，于是将“怎样充分地发挥员工的潜能”摆到了前台，人性化管理也随即进入了万家乐管理者的视线。
当时的万家乐人虽然没有给变革冠上“人性化管理革命”的名号，但万家乐的管理者却在这条路上开始了探索，踏上了人性化管理的征程。为了提高员工的工作生活质量，万家乐改革了原有的薪酬体系，使之更富有弹性，保证让员工得到更多的实惠。同时，万家乐赋予工会更多的职权和功能，使之能为员工提供更多的福利。万家乐也意识到了员工健康的重要性，于是便为职工购买了运动健身器材，并建造了齐备的体育设施。为了让员工的家人成为万家乐体系的重要支柱，万家乐效仿一些国外企业的做法，由中高层管理者有选择地进行家访，让员工感受到高层对他们的重视。 当然，万家乐的措施远不止这些，通过定期或不定期的活动，万家乐管理层希望员工感觉到他们是被重视的，同时，通过实实在在的利益分配，调动起他们的工作热情，唤起他们的工作责任感。
1996年，万家乐的筹建者之一潘泽明从新加坡学成归国后，出任万家乐总经理一职。潘泽明接手万家乐之后，肯定了人性化管理所带来的巨大进步，并将之作为万家乐管理的发展方向。在此基础上，潘泽明还引入了现代企业经营理念，导入CIS战略，一手抓内部管理，一手抓产品创新。随着市场竞争环境的变化，潘泽明不断地引进先进的生产技术，适时地更新管理措施。但人性化管理的位置始终突出，这也保证了人性化管理思想在万家乐的有效施行。
经过持续的努力，万家乐终于转危为机，逐步走出困局。2000年，万家乐销售额接近10亿元，上缴利税1亿元，实现了质的飞跃。随着失地的逐步回归，万家乐巩固了燃气具行业龙头老大的地位。
更为可贵的是，“万家乐人”在挫折和变革的轮回中，增强了对艰难困苦的忍受能力，同时形成了不断创新的思维，这为万家乐深入施行人性化管理变革，走出困局重塑辉煌奠定了坚实的基础。
非洲狮育子：别掉进人性化管理的陷阱企业和员工双赢的抉择
陷阱
——人性化管理同万家乐开了一个玩笑
“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。”在残酷的市场竞争中，很多企业都没能熬过冬天，不是被兼并，就是破产倒闭。血淋淋的一路走来，“万家乐人”形成了强烈的忧患意识，同时也从其他企业的败亡史中揣摩着生存和发展的技巧。天有不测风云，市场环境瞬息万变，谁也不能保证万家乐屹立不倒。
果不其然，就在屡创高峰的2000年后，万家乐遭遇了增长颓势，警觉的“万家乐人”发现，他们似乎掉进了人性化管理的陷阱——员工的工作积极性不高，企业内部管理逐渐混乱。万家乐原本希望通过给与员工一些物质、精神的奖励鼓舞士气，调动工作热情，但让万家乐管理层感到意外的是这些原本有效的措施，正渐渐丧失功能。长期下来，员工将那些物质、精神的奖励当成了应有的福利，把这些激励措施和工作绩效分割开来。与此同时，万家乐的内部管理也变得散漫，导致了更为不利局面的出现。
为了有效管理，万家乐历任一把手都因时制宜地制定各种适用的管理规章，但是，这些规章制度往往得不到贯彻和执行。究其原因，主要在以下两个方面：有些员工个性较强，总是以自我发展为由，拖延企业管理意志的执行，揭开其人性化的面纱，显现的是放任自流的歪风邪气；有的员工在工作中出了问题，管理者没有及时纠正，生怕破坏了彼此感情而犹豫不决，若有敢于严格管理的，往往遭到员工“人性化管理”口号的抗击。企业内部表面一团和气，效益却差强人意。
苦其心志，劳其筋骨，方能成大事。“万家乐人”虽然又撞上了发展瓶颈，但是，他们都坚信这只是漫长征途上的一个考验。天道酬勤，铁杵成针。在黑暗中摸索良久的“万家乐人”，逐渐找到了企业各种问题的症结。他们意识到，万家乐已经掉进了人性化管理的陷阱，这也是万家乐遭遇重大挫折的一个重要原因。“万家乐人”明白，他们提倡并导入人性化管理，是为了加速企业的发展，迅速提高企业效益，尽管它曾经帮助万家乐取得过成功，但理想和现实有着遥远的距离。万家乐的一个高层管理者道出了问题的关键：人性化管理本身没有问题，也适应万家乐的企业文化，但在实际操作中却出了问题，逐步演变成了放任管理、人情管理，甚至成为了某些员工不按企业意志执行相关指令的借口。
既然已经走上了正确的轨道，那就没有重新选择的必要，现在“万家乐人”要做的，是在勇敢前行中逐步完善这一制度。万家乐人尽管深陷人性化管理的陷阱，但他们还能够清醒地认识到这种管理方式的优势，他们坚信，只要不断地在实践中改进，人性化管理就一定能帮助万家乐实现从优秀到卓越的飞跃。
革新——爬出陷阱，迎来艳阳
对于“万家乐人”而言，选择人性化管理是其智，坚持不断改进是其谋，大刀阔斧推陈出新是其勇，义无反顾坚持人性化管理是其志。勇而智，志而谋，成功必将属于“万家乐人”，何需惧怕一时的四面楚歌？
人性化管理——企业和员工双赢的抉择
为了扭转局部失利的局面，万家乐开始了一系列大刀阔斧的改革。2002年６月，万家乐燃气具有限公司董事会作出了董事会成员变更的决定，万家乐新的经营班子也随之组成。这在万家乐发展史上有着重大意义。通过这次变革，万家乐在企业体制上真正实现了本质的转型，在管理人性化、产品优质化、机构简约化、市场国际化等方面都作了新的探索。
“2002大变革”之后，万家乐新的领导班子更趋年轻化、专业化。承载着万家乐人的希望，新班子开始了企业内部的整顿。他们知道，观念的转变是改革的前提，因此，他们着手为员工洗脑，扭转了企业内部一些不合时宜的旧观念，同时也向全体员工灌输科学、实用的管理思想。
一切的管理都是为了实现企业的效益，在此基础上，最大限度地实现员工的自我价值，这才是真正的人性化管理。很难想象，在一个连工资都不能按时按量发放、随时面临倒闭、员工人人自危的企业，能真正做到人性化。万家乐的员工最终接受了这样的观念：人性化管理是企业和员工价值的最大化。这当然是万家乐新任领导班子的功劳，也是属于所有“万家乐人”的胜利。打铁趁热，新的领导班子及时对万家乐的组织机构和业务流程进行了重组与再造，并引进了配套的设施和专业人才；导入新的绩效管理、目标管理系统，推行5S管理模式；建立内部成长系统，引入员工职业生涯管理体系，改革员工支援措施。所有的革新措施都直指企业的整体效益和员工的个人价值。
坚持了正确的以企业的整体效益和员工的个人价值为中心的方针，同时辅以具体的支持措施和实实在在的努力，新的领导班子将万家乐带进了一个全新的境界。“万家乐人”在企业文化的熏陶下本来就热爱着她，新的领导者此时又给他们举起了明灯，让他们清楚地看到了万家乐美好的未来和他们自己看得见摸得着的利益。在领航人黄梅粦的引导下，“万家乐人”做成了两件实在而突出的事：大幅度地压缩了固定成本，通过对产、供、销各个环节的流程分析，找出了成本费用管理的薄弱点和漏洞，并制定出了针对性的措施堵塞漏洞，效果显著；实施了新的市场营销战略，销售额大增，极大地减轻了库存压力，2002年的国庆与元旦期间，在广州百货，万家乐一个品牌的销量就是其他６个品牌的总和，而在华北的大中商场与国美商场，万家乐的销量也大幅度地增长。
万家乐在管理上的成功改革为其带来了市场上的节节胜利，继而带来了巨大的效益。这一年，万家乐的销售额大幅增长，达到了创纪录的14亿元，同时被评为“中国名牌”，其优秀的品质得到了广泛认可。企业的成功给“万家乐人”带来了更多的报偿，员工大多数的需求得到了满足，他们的价值也得到了充分的体现。当然，人是不断追求进步的，十之八九的员工都在追求着更大的人生价值。幸亏万家乐有不断革新的传统，保证了它能不断实现自身的发展，这也必然让“万家乐人”的价值得到更充分的体现。
万家乐的一个老职工表示：“企业效益好了，大伙儿实惠多了，这才是真正的人性化。”
非洲狮育子：别掉进人性化管理的陷阱执行和人性化管理的博弈
执行和人性化管理的博弈
任何变革都不能一蹴而就，在挫折中成长起来的万家乐似乎和考验很有缘分。
万家乐不乏能干的员工，而他们往往都有自己独特的想法，遗憾的是这些想法不能统一到一个焦点上来，因此，个人的意志经常削弱整体的力量。万家乐企业文化历来重视员工的作用，尊重员工的想法，加之人性化管理的实施，反而让万家乐遭遇新的难题：企业提出了战略规划和实施步骤，员工却提出各种不同的想法，虽然员工是真心为企业着想，但与企业的战略不吻合。这个两难的问题该如何解决？
一时间，万家乐的管理者也不知道该如何选择，但实践很快就告诉他们正确的答案。针对西北市场的开拓计划，万家乐高层经过仔细的斟酌，作出了一系列决策。但在实施的过程中，该项目的负责人却“随机应变”，使市场发展战略遭受重创。在万家乐，这是个后果较严重的特例，在企业的大范围里，普遍存在这种执行不力的情况，虽美其名曰“民主”，是人性化管理，但这种近乎放任的行为模式，却一步一步地腐蚀着万家乐的筋骨，为进一步的发展埋下了“地雷”。
强烈的忧患意识和不断进取的愿望，加之“西北市场事件”带来的巨大冲击，使“万家乐人”不得不重新调整航向。有意或者无意的拖延，已经让万家乐付出了代价，如果情况持续恶化，后果将不堪设想。意识到问题的严重性后，雷厉风行的“万家乐人”马上开始了以执行为重点的尝试。保证指令的正确性是大前提，于是，他们制定了相关的决策程序，让员工在决策前能更多地表达他们的意见和想法。双向的沟通，提高了员工的参与性，使员工能更愉快地接受工作任务。但是，决策一旦形成，指令一旦发布，万家乐的全体员工就必须依照执行
