商业丛林法则-第7部分
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如果从企业的某个部分或者某个时间段来看，拼下九龙仓，“长实”将实现长足发展。但是拼下九龙仓后，“长实”的元气必定有所损伤，同时更与这三巨头结下“梁子”：“怡和”骨肉被抢，必然有怨气；到口的肥肉飞了，包玉刚心生怨忿也理所当然；堂堂一家汇丰银行也不能让你“长实”给几分薄面，以后还怎么在金融界混下去？
“长实”最后选择了退出。虽然这非“长实”所愿，但换一个角度看，只要能够实现企业的战略目标，策略是可以按需调整的。大企业的发展应该是有策略、有步骤的，也该有一诺千金、一言九鼎的大将风范，但是，大企业更需要的是立足实际、高瞻远瞩，对内外系统进行周密的思考，随需应变。一旦一个仅在短期适用于局部范围却不符合总体的长期需要的计划被坚持，那将会是企业永远的痛。
“长实”的退出，只是绕了一条稍微好走的路，战略目标还是没变。此举一石三鸟：避开了与“怡和”的贴身肉搏，不至于两败俱伤；向包玉刚出售2000万股的九龙仓股票，不但获得好几千万港元的利润，还赚了包玉刚一个人情；与汇丰银行攀上了交情，为“长实”日后的发展奠定了重要的基础，特别是在收购独立英资洋行“和记黄埔”以及后来的华人商行重建的时候。经此一役，三家赫赫有名的机构对李嘉诚都刮目相看，“长实”也因此有了更好的发展际遇。
策略的改变，让“长实”名利双收。不久之后，它真正上演了一出“以小吃大”的好戏，将独立的英资洋行“和记黄埔”收入麾下，大大增强了“长实”的名气和实力，让华人圈内人人摩拳擦掌，让华人资本蓄势而发，更让华资吐气扬眉。从此，“长实”名声大噪。
巨象拆房：做大也能长袖善舞洋为中用 以夷制夷
逐鹿中原，有的放矢。
船大照样可调头
1987年，经过了10年发展的“长实系”实力大增，李嘉诚坐拥“长实”基地战舰，又有了“和黄”和“港灯”两艘超级航母。“长实系”已经跻身香港大集团的前列，实力雄厚，与当年不可同日而语。
1988年，李嘉诚、郑裕彤、李兆基、荣智健四人联合成立新财团，实力空前：李嘉诚代表的是“长实系”集团；郑裕彤，香港珠宝大王；李兆基，恒基兆业的掌舵人；而荣智健不仅是中信泰富的掌门人，还是香港中信的第一把手、中资的代表。
新财团专门负责收购香港地产老大——“置地”。置地是怡和的“爱女”，当然舍不得卖，要卖也得选户好人家。九龙仓已经被包玉刚强行霸购，如果“置地”重蹈覆辙，被“不良婆家”强占，怡和将在香港颜面尽失，英资在香港亦难以抬头。如此形势，怡和心里自然是小葱拌豆腐——一清二白。
两大资本的对垒中，怡和要保住基业，维护自己的地位；而华资除了垂涎“置地”在香港的物业，特别是黄金地段的物业外，还有一个目的——要在市场上彻底战胜已久占香港资本市场的英资，夺得领导地位，重振华商资本。
然而，外界所期待的一场生死决战并没有上演，最后的结果是以李嘉诚为代表的新财团撤出了对“置地”的收购。华文报纸口中的“一场不成功的收购”，在某些英文报纸中则成了“华商滑铁卢”。如此重要的商战，战略已出，新财团为什么不肯决一死战呢？
除了怡和采取强有力的回购策略，进一步巩固对“置地”的控股权以外，新财团意识到，怡和不会轻易放弃“置地”，要收购“置地”涉及的现金数额巨大，收购的成本过高，风险也很大。虽然，购得置地，挫败怡和，对整个华人商界有很大的鼓舞作用，但是站在经济的角度看，商战不是民族战争，不可以为了鼓舞民族志气而不惜代价。
企业决策不能意气用事，当现实出现与战略不一致的时候，也只能大船掉头，绕过阻碍，才能继续前进。如果誓要消除阻碍，固守战略，很可能就会上演商海“铁达尼号”的悲剧。
战略调整，“长实系”舰队得以保持实力，乘风破浪。如果当初强行收购“置地”，“长实系”舰队可能就会因此耗油过多而无法远行。
一个成功的枪手，收枪不该比出枪慢。
不拘一格降人才
人才，是企业的大脑中枢。没有了人才，企业就等于被判了脑死亡。想要大脑有足够的细胞，就要吸纳各种人才，最好再设立“后备大脑”。大象可以在不同的环境中存活，关键是大象的脑里容纳了多种思想，使它们能在人类与自然界中找到平衡。
洋为中用，以夷制夷
很多华人企业都不怎么重用洋人。除了在一些合资企业，或者外资在中国的子公司里才会有洋人；而一些企业就算委任洋人，也只是停留在技术领域，对于掌握企业命脉的管理层，特别是高级管理层都避开洋人，更别说是公司的第一把手——总经理、总裁之类的了。总之，由于历史以及民族情结的缘故，华人商圈里都对洋人比较“忌讳”。
“长实系”发展到拥有“和黄”、“港灯”和“长建”等集团后，业务发展已经遍及世界各地，业务结构也从“长实”的塑胶花以及房地产发展到货柜码头、石油、电讯、零售百货等等，自然，在文化、科技、民俗、政治等方面也跨越了单一的华人世界。
1984年，李嘉诚通过和黄收购了Davenham公司，该公司的主人马世民是一个英国人，被李嘉诚委任为和黄的第二把手——董事行政总裁。几乎把一个企业的命脉交给一个外国人，这在当时的华人企业里是难以想象的。
李嘉诚没有拿自己的生意开玩笑，也没有拿股东的钱打水漂。这是企业发展的需要，“和黄”，本来就是由英资创办的，许多年的发展积累了不少的国际关系；还有，“和黄”的发展壮大必须要国际化，香港的空间太小，“走出去”对一个英国人来说怎么也比华人好办。
李嘉诚这样做是根据需要作出的应变，不是为了“标新立异”，讨好外国人。事实证明李嘉诚是对的，马世民上任后就辅助李嘉诚成功地收购了英资背景的港灯集团。如果李嘉诚固守着“非华勿用”的教条，那么“长实系”舰队可能就与一头行动迟缓的大象无异了。
对洋人委以重任，发挥其优势，就可以超越华人自身的局限性，使企业实现自我超越，朝更高的层次发展。走国际化之路，需要企业开放思想，容纳更多的具有不同优势的人才，这样才能使“大象”具有全方位的思想，肢体才能灵活。
巨象拆房：做大也能长袖善舞善用“外脑”为企业把脉
注入新活力，让企业年轻起来
“长实系”得以在20世纪80年代后期保持良好的发展势头，与企业提升有为的年轻人有重大的关系。
“长实系”里的霍建宁、周年茂、洪小莲被称为“长实系”的新型三驾马车。对于自己的两个儿子，李嘉诚并没有让他们直接进入企业的董事局，却提拔了霍建宁等人。在传统企业里，老一辈的高层不退休，年轻人是很难被委以重任的。但是，在“长实系”里，挑大梁的都是年轻人。
元老重臣们的经验很重要，而且老成持重，但是人老了毕竟拙于开拓，缺乏闯劲。企业的发展除了要借助经验，还需要开拓进取，只有创新才是企业发展的根本动力。
年轻人受过良好的现代高等教育，掌握先进的科学管理知识与技术，思想开放，有闯劲，是企业做大、做强的必要条件。为企业引入年轻的生命，如同给企业造就新鲜的血液，庞大的年老企业才会焕发出青春的活力。
人才是企业的红骨髓，只有不断造就新血，才能让活力持续。
善用“外脑”，为企业把脉
“长实系”集团有300员虎将，其中除了李嘉诚的“近臣”之外，剩余的就是总部和分公司的负责人，还有在“长实系”挂职或者未挂职的“客卿”。“客卿”之中，就数大牌律师李业广与当红经纪杜辉廉影响最大，李业广是“胡关李罗”律师行合伙人之一，在商界声誉甚高。而杜辉廉是英国人，出身伦敦证券经纪行，是一位证券专家。此二人，是李嘉诚的“山中宰相”。
发现问题之后，先靠企业内部力量解决，不行再外聘专家解决，这是比较盛行的做法。于是就涌现了一大批咨询管理公司协助企业解决问题。但咨询公司不可能对企业的情况马上了解，从诊断到给出解决方案往往需要一段时间，容易耽误时机，于是就有企业埋怨咨询公司只会收钱不会做事。但是出了问题才找上咨询公司，企业大多已经病入膏肓，华佗再世也难以妙手回春。
“长实系”这样一个大集团很善于借用“外脑”保持企业的清醒。由于“外脑”不在此山中，看问题更加科学，而给出的建议也更具有客观性。善用“外脑”，就好比在面前放一面镜子，看清楚“庐山真面目”，不至于误入“藕花深处”。
企业大了，企业的高层会以为自己无所不能，自己实力雄厚，人才济济，不需要外界的补充。或者这是对的，但是偶尔出现的集体“弱智”也是很要命的，如果有一些不受企业控制的力量说出不同的声音，对企业而言，反而是一种福气。
大象无形，有一个站在岸上的人导航，就更容易避开险阻，走向成功。
中西合璧的管理运作
1999年，20世纪末最让人难忘的事莫过于李嘉诚旗下的“和黄”集团卖“橙”，恐怕世界上再也没有比这更贵的“橙”了。高达1130亿港元的巨额交易，被誉为“震动全球电讯市场”的大手笔。据了解，不到一个星期，李嘉诚就与曼内斯曼领导层谈妥了收购的事，速度之快、效率之高让人难以置信，李嘉诚在谈判时显现出来的东方人特质，更让人佩服得五体投地。
上千亿港元的交易，之前双方并没有谈过，然而就在一个星期的商谈中，李嘉诚就作了决定。
这是东方人决策的特点，洒脱、果敢，不拖泥带水。有时候全凭个人的判断力，但是这也只有大智慧的东方人才敢做，一旦决定，决不后悔，更不会计较其中的蝇头小利。
东方人喜欢遵循经验办事，省时高效。而西方人则信奉数据，崇尚科学，任何事前都要经过程序化的科学论证，结果可行就执行，义无反顾；不行就“枪毙”，毫不犹豫。
但是，庞大的东方企业如果仅仅依靠这种经验型的决策是不可能熬过风浪的。“长实系”的文化之所以让人感到浩瀚如长江，是因为它吸取了百家的精华。
早在1977年，李嘉诚就参与了香港地铁公司对车站上盖物业发展商的招标。当时地产界的老大是“置地”，也是夺标呼声最高的地产商。“长实”虽然在地产领域的发展也有些时日，但在香港的中心区域并没有属于“长实”的物业，实在不利于提升“长实”的形象。所以这个招标项目对“长实”来说是一个契机，是“长实”发展的重要转折点。
“长实”将西方尊重数据、凡事追求严谨的作风发挥得淋漓尽致。“长实”不但对地皮作了精确的估价，而且把造价也估算了出来。最重要的是，连招标单位的意图也调查得一清二楚。“长实”的高明之处是提前上市集资，并且将收益分配作了安排。“长实”打破了平分收益的惯例，让利给招标单位。
在各方优势的配合下，“长实”以黑马的姿态进入香港最繁华的中心区，在地产界一鸣惊人。
李嘉诚将东方的洒脱、果敢用在了决策的一瞬间，给合作方留下直爽、诚实、守信的印象。在决策前，又将西方严谨科学的工作流程，融入“长实系”的日常工作与重大决策的前期工作中。
不同性质的工作有不同的方法，要学会中西结合，对症下药。对外来的先进方法和技术，坚持取其精华、弃其糟粕的原则，这样企业才可以在国际化大道上越走越远。
商业市场，追求双赢
大象从来不会因为自己体型庞大而独占生存空间，更加不会与生存竞争者拼个你死我活，得饶人处且饶人是大象的本性。对于狮子这类凶残性的肉食凶猛动物，大象不会在自卫反击中将之赶尽杀绝；与人类的合作，大象也不会像狼一样桀骜难驯。大象更像一位儒者，大智若愚。
巨象拆房：做大也能长袖善舞多铺就一个舞台
小赚不亏，赢得合作伙伴
李嘉诚一路走来，自己赚钱，也让别人赚钱，绝不以业界老大自居。1986年，李嘉诚斥资6亿港元购入英国皮尔逊公司近5％的股权。李嘉诚随机应变，见好就收，半年后抛售股票，盈利1。2亿港元。1987年，闪电投资3。72亿美元，买进英国电报无线电公司5％股权。又于1990年在高位抛售，净赚1亿美元。
李嘉诚做法多样。对他来说，能够收购的，则控制其公司；收购难度大的，则见好就收，以盈利为主。不像有些大公司，一旦购买股票，就要获得控制权，不然就不投资。李嘉诚以“打一枪换一个地方”的方式，通过低风险的投资为企业积累了大量的资本，更重要的是还获得了合作伙伴的认可和信任，使企业获得更多的生意机会。
只要有钱赚，李嘉诚就会把手中的股票抛售，赚了钱再继续投资那些他认为值得投资的股票。这样有两个好处：一是确保只赚不亏，二是让接手股票的人也有钱赚。利润共享，风险同担，让“长实”更有口碑。
许多人看到股票升，就想要等到价位最高的时候才卖，狠狠赚一把，可是股市变化难料，哪有稳赚的好事呢。于是，一赚二平七亏的定律，在一个又一个被套牢的案例中得到验证。还有一个原因，是期待最高价出售的人根本就没有想过给买家留下什么。只顾自己利润最大化，却不想想，自己利润最大化，别人没钱可赚的�
