1717-转型-第12部分
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
戴尔所做的一切都源自基本商业模式；没有一件事偏离了这个航线。主要的经营活动在于供应链。没有人能够比得上戴尔的精密的延伸型企业制造系统所产生的速度和效率；而他那广泛的客户数据库使得他能够以极高的成本效益进行推销。从战略上说，戴尔拓宽了自己的商业模式的覆盖面，将服务器、储存系统、打印机和类似电视显示器和数码相机这样的消费品包含了进来。公司的组织流程主要依赖的是量化数据：完全在线，完全透明，这样企业随时都清楚地了解自己的具体进展，可以日复一日、大刀阔斧地投入实施。
戴尔聘用的是一流的人员。迈克尔•；戴尔的接班人凯文•；罗林斯（Kevin Rollins）本人就非常称职，而公司则继续不断地招募那些拥有必要技能的人才，以贯彻执行能够支持商业模式的战略和经营活动。竞争对手们很难从戴尔那里挖人。而且截至目前，戴尔的竞争对手们要么不愿意、要么没有能力采用它的模式。
一个漂亮的商业模式，加上正确的战略、人员和组织流程，是很难打败的。这些因素的综合能够导致整个行业发生变化，造成其他人的商业模式黯然退伍—比如，当在供应链或者在销售方面出现的一种创新永久性地降低了利润率的时候。在这种情况下，其他人也许不得不以亏损为代价维持自己不出局，或者不得不彻底抽身改行。
第二部分 转型的利器：商业模式商业模式的反复矫正（4）
商业头脑：做好商业模式
人们常常把真正精明的领导人描写成拥有“商业头脑”。虽然没有明确的定义，但这种表述用于笼统地表示这类领导人具备某种技能—那种对于如何经商赚钱的聪颖的本能感觉。有了它，长期以来持续地成功经商的人们才超然不同于偶尔灵光一现或鸿运当头，但却没有能力永葆富绰之辈。
正如我们在本章开始时所指出的那样，各个层次的精明的企业领导人—从最简单、最原始的机构到最庞大、最复杂的企业—脑子里总是装着商业模式。在今天之前，他们并不这样标榜自己—那种称谓不存在。（迈克尔•；戴尔有一次告诉我们，“当我意识到自己突然在跟巨头们竞争的时候，我吓得半死，觉得自己干不了。我并不认识我的模式—我是被推到它身边的！”）但是，他们把重点放在了商业模式所要求的经商赚钱的基本要素上。
我们认为，这可能就是商业头脑的温床：有能力对商业模式的3个组成部分（外部现实、财务目标和内部现实情形）进行平衡协调，并用为客户、企业主和雇员们创造价值的具体行动，本能地、反复地使他们融为一体。
绝非偶然的是，像沃伦•；巴菲特（Warren Buffet）这种具有商业头脑的领导人往往如同一个小商店老板一样做事：这些领导人牢记的是商业活动的本质。小商店老板每天都必须修正自己的商业模式，并进行那种平衡协调。如果某种商品卖得不好，他就必须决定是否销价折本出售，以便产生他需要的现金，用来支付债主并购买第二天出售的商品。大型汽车公司也是这样：某种车型滞销，库房中积压了大量成品车辆，他们降低价格，加大广告宣传力度，以亏本来换取现金。
要想将企业层级的繁杂性简化到小商店老板的程度，需要激烈的意念活动。可是，既然商业模式已经有了一个自己的名字，成了一个开发得相当成熟的方式，我们也就没有什么借口了。商业头脑人人都可以具备，只要有意念能力将自己的思维深深扎根于商业模式，持之以恒地依据新的现实情形矫正该模式。你可以通过持续而顽强的实践来开发你自己的商业头脑。
如果你的商业模式有缺憾，你就必须考虑如何才能设计一个新的模式。如果商业模式良好、牢靠，但却没有产生预期的效果，那么你就必须提出一些重要的问题。是什么出了毛病？是战略，还是财务目标的组合，或是某项或某几项经营活动之组合？你必须进行创造性的、强有力的调查。如果战略和经营活动没有问题，也许是领导风格基因不匹配—也就是负责人不合适。也许他们已经不适应新的现实情形，也许是组织流程已经过时。如果不进行更新，某个或某几个流程就可能会出问题。是否有一个或者几个组织流程导致优秀的领导人被湮没在公司的权术之争中了？
商业模式是你联系现实的桥梁。当你完成了反复矫正，将你对外部环境和内部活动的评估与期望的财务目标联系在了一起后，你也许会，也许不会喜欢你最终获得的结果。但是，你会在现实之中经营，而不是在充满美梦的天地，而且会在未来吞噬你之前以有利得多的姿态去应对它。
第三部分 有所变，有所不变危机转型（1）
众多企业会越来越多地发现自己正在应对原先没有预料到的外部力量。为了抓住机遇，或者为了保护自己，他们将不得不改变得更快、更频繁。但是，一个企业应该改变的是什么？改变的程度、时机和速度应该是什么样的呢？
本书并没有适用所有情形的行动计划。正确答案取决于你的商务环境、财务目标和内部活动的具体情况—简单地说，要依据从商业模式的角度所进行的彻底评估。并不是所有商业模式都需要进行大调整。有时，企业只是在充满机遇的世界里表现欠佳。在这个时候，领导人应当认真思考如何将公司的业绩与外部现实和内部活动结合起来，并明确自己未来的行动内容。与大刀阔斧地采取行动、重新设计商业模式一样，在平时把重点准确地放在企业中应该改善的部分，而让其他机制正常运转同样需要卓越的领导风范。
有些领导人没有能够实现转型，且不惜一切代价避免发生变化，而有些领导人却过分倾心于此。从文化上说，美国尤其是这样。变革就像苹果派一样具有美国味，而美国的法律和习俗也赋予了其公司一种令欧洲竞争对手们扼腕叹息的灵活性。美国的公司可以相对容易地兼并或者出售企业，可以进行重组，可以采用几乎任何手段来提高生产力，可以转移资产，可以改变文化；事实上，他们几乎可以采取任何行动来适应新的环境。亚洲的大部分地区也更加接近美国的模式，而不是欧洲的模式。
不幸的是，有些公司在行使这种自由的时候走了极端。魔幻般的时髦用词—比如革命、再造—激发着领导人的想像力，造成了大规模的混乱。资本市场和商业媒体表现得像支啦啦队：大变革就是好，至少是个好的炒作题材。但是，为了变革而进行的变革危害巨大，它耗费着机构的精力和资源。
同样屡见不鲜的是适得其反的变革。特别是在进入一个新的环境时，许多领导人急于标新立异—对财务目标、战略、组织结构和管理层进行大胆的、轰动性变革，尽管真正的问题要求的是循序渐进的解决途径。还有许多领导人躺在过去的温床上，他们采取的是从前灵验的措施，即便这些玩意儿与新公司的商业模式毫无关联。
商业模式为处理转型问题带来了理智。它指导着什么时候应该转型，什么时候不应该转型，哪些应该改变，哪些不应该改变。如果将你对外部环境的评估与财务目标和内部活动联系在一起，你就会对所需要进行的变革的性质有一种清晰得多的认识：无论是战略上的变化，还是经营或人员上的变化，或者是商业模式本身的变化。
有大量的工具和技巧可以用来改变商业模式的具体组成部分或者各个组成部分中的内容。咨询顾问、学术权威，以及经验丰富的业内人士在战略、绩效改进和客户关系等方面拥有丰富的知识储备。比较困难的变革是对商业模式本身的完善。有时领导人们意识到自己需要一个新的商业模式，但却无法设计出一个严丝合缝的体系。如果每一次反复矫正都遭遇了失败，而且业内没有一个人创造出了好模式，那么很可能说明该行业在结构上有缺陷。
坦率地说，对于那些身陷结构上有缺陷的行业中的公司，特别是那些已经在漫长的岁月中严重地消耗掉了自身资源的公司，我们实在不能提供多少咨询意见。在大势已去的情况下，你最好赶紧脚下抹油。
如何运用商业模式来识别、预测外部现实，并进行实事求是的、积极向上的变革呢？在本书接下来的几章中，我们将审视一下有关企业领导人的所作所为。首先，我们要看看，在面临同一场灾难—技术变革的大灾难时，3个受害人的不同表现。EMC、思科公司和太阳微系统公司（Sun）都遭到了严重的，但不尽相同的打击，而他们各自的领导人们做出了不同的反应。然后，我们将研究一下3M公司—该公司并没有遇到危机，但却需要果断的变革，在不伤筋动骨的情况下改善自己的业绩表现。相比之下，家居仓储公司却失去了其在20世纪90年代的强劲势头，需要更加深刻的变革。我们的最后一个改革者—汤姆森公司—自身的改革最为彻底，而且的确令人惊奇，因为它的变革并不是因为遭遇到了迫在眉睫的压力，而是因为其首席执行官审时度势，看到了更好的机遇并穷追不舍。
科技高潮的衰退使得许多以高增长率为商业模式基础的公司遇到了巨大的麻烦。当然，许多公司在这场灾难到来之前就已经注定了灭亡的命运，因为他们的业务基础本身就不堪一击。但是，对于那些因为产品满足了切实的需求而兴旺起来的公司来说，自己的未来则取决于企业的领导人是否有足够的技巧来应对外来的冲击。
我们将集中分析后面那种情形，其中包括3个案例—这3家企业都在科技热潮期间取得了骄人的成功。后来，他们都受到了严重的冲击；并各自做出了不同的反应。EMC和太阳微系统公司发现，自己面临着外部环境的结构性变化。EMC的首席执行官约瑟夫•；杜奇（Joseph Tucci）能够迅速面对现实，并重新设计了企业的商业模式，但是太阳公司的斯科特•；麦克尼利（Scott McNealy）却挣扎着沿自己原来的航线继续前进。思科公司的约翰•；钱伯斯（John Chambers）则意识到，他的问题并不是结构性的，而是周期性、经营性的变化。他必须带领自己的公司经过一场重大变革，但原来的商业模式依然完好。
第三部分 有所变，有所不变危机转型（2）
EMC
2000年，当乔•；杜奇就任首席运营官的时候，EMC正如日中天。收入从1990年的1。9亿美元上升到了67亿美元，而且在2000年还会上涨21亿美元。在纽约证券交易所有史以来的所有上市股票中，该公司创造了10年当中升幅最高的记录。
20世纪90年代后期，凡是希望为大量数据寻找万无一失的存储技术的人，都会去找EMC公司—因为它的技术无人能够匹敌。该公司的Symmetrix系统定价超过300万美元，据估计占了高端存储器市场的75％。EMC的固定成本很高，但却没有竞争对手；它的业务产生了大量的现金，达到了60％的毛利率、25％的经营利润率。公司商业模式的三个组成部分完全融为一体，其经营活动、人员选聘和组织流程配合得当，大大加强了公司在市场上的优势。对于EMC公司来说，赢得利润空间的前提是将大量资金投入到在速度和质量上超过竞争对手的前沿技术中，以及保持一个能够大肆夺取并维持市场份额的顶尖级的直销队伍。公司的季度业绩体系决定着全部经营和销售工作：指标、奖励、奖金等，统统以季度财务目标为依据。
2001年伊始，EMC对未来依旧充满了绝对的信心。虽然像IBM和日立这样的竞争对手正在从自己的低端存储器市场向高端发展，但EMC相信，自己对他们的领先优势在一年以上。这时，灾难突然降临了。第一季度，EMC的销售额急剧下跌，利润和毛利率应声而降。到了季度评审的日子，杜奇与他的高层经理和工程师们开会时，大家都目瞪口呆。尽管如此，他们还是确信，自己面临的不过是增长曲线中的一个V型低谷。他们断定，订单只是被推迟了，因为顾客们不过是在暂时控制开支。
EMC强大的销售队伍会定期与客户机构里的信息技术人员举行会谈，但这些销售经理却不是最能掌握真实形势的人士。原因在于，一方面，他们打交道的对象在各自的机构中地位比较低，并不能随时了解他们的高级管理层内心的真实想法。另一方面，EMC的高超技术和过去的成功已经令销售队伍过分骄傲，他们迷信自己是个必胜的团队。在无限乐观、渴望看到销售额再次加速上升的心态影响下，他们往往只听得进好消息。另外，EMC的季度评估制度也使得他们过分关注逐月的具体数据，而没有关注到顾客的资本开支模式出现了结构性的变化。
幸好，杜奇自己却不是个轻易放过问题的人。他在王安电脑公司（Wang Laboratories）工作的时候，曾经遇到过类似的情形。在20世纪80年代，王安电脑公司一直在开发高端、高利润的产品，在个人电脑出现了很久以后，原来的策略依然没有改变，最终，公司的产品价格高到了不可救药的地步。该公司破产后，杜奇被任命为首席执行官，整顿并出售了王安电脑公司。现在，他无法确定EMC是处于一个周期性的低谷，还是一个结构性变化，但他决心要弄个明白。“我们必须假定，销售额至少有一年的下滑，”他对他的班子说，“而在这个时候，卓越的公司会好好照照镜子，以真正的诚实态度面对自己。他们会致力于进行根本性的变革，付出艰苦的努力，而不是简单地尝试着削减成本、糊弄着满足华尔街的预期。”
要做出这样的判断，杜奇需要在EMC的公司范围之外寻找证据。虽然说，顾客们显然是在大幅度削减各自的信息技术部门的预算，但他们是否只是想推迟这种开支，当时还
