1717-转型-第15部分

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基本的环节：强调组织程序、教育、纪律和责任心。　　　　
　　　　在经过对商业模式的充分诊断之后，纳德利开始了变革。在两年时间内，他任命了一名新的首席财务官，一名新的负责商品交易、市场营销和信息技术的执行副总裁，和一名新的负责业务开发和公司经营的执行副总裁—这是他新设置的一个职位，这些重要职位统统通过对外招聘上任。他提高了商店经理的受教育标准，鼓励招募在服役期间接受过领导力培训的中层退役军人，并启动了培训计划。　　　　
　　　　在合适的人选到位后，纳德利准备在经营领域采取大胆的举措。他把重点放在生产力、削减库存和提高效率方面。在把过去的做法扭转了180度的过程中，他把购买活动集中了起来（并且赋予了它一个更像公司行为的名称—“采购”）。随着改进举措转变为现金流和收益，纳德利才得以把信息技术开支提高了将近12倍。　　　　
　　　　变革的道路充满了荆棘坎坷。高级管理层的人员更换带来了混乱，而新的正规化经商方式疏远了许多为公司效力多年的老员工。持批评意见的人们抱怨说他赶走了有才能的员工，毁灭了公司充满生机的文化。一些举措走了样，因为大家没有完全理解。比如，纳德利希望能够通过改善库存周转率来产生现金。有些商店经理做出的反应却是，在没有详细的销售信息的情况下就盲目削减自己的库存：结果是缺货现象产生了，销售额下降了。　　　　
　　　　新商店发展速度下降则与家居仓储公司传统的股票市场价值的计算基础发生了冲突。尽管收益在增长，而且家居仓储产生的现金越来越多，但是投资人却死抱着收入增长率不放，把新开张的商店数量看做是最重要的业绩标准。从2001年5月至2003年年初期间，家居仓储的股票价格再次下跌，从52美元降至22美元。　　　　
　　　　公司外部的相关利益人也坐不住了。对采购活动集中到公司总部的做法心怀不满的供应商通过商店经理和采购公司传播负面评论。媒体一次又一次地提出纳德利是否称职的问题。　　　　
　　　　纳德利承认自己犯下了一些错误，却坚持自己的商业模式目标。他努力敦促投资人把注意力放在现金流和收益上，而不要单纯看重收入增长率。董事会继续给予他支持，因为他们知道公司需要的是什么，知道纳德利要把公司带往何方。颇具影响力的董事肯•；兰格恩（Ken　Langone）公开表示，如果说有什么不当之处的话，那就是公司变革的速度还不够快。　　　　
　　　　到了2004年春季，人们终于注意到了纳德利的成就。在3年时间里，年度销售额增长了42％，净收益增长65％，尽管增加了分红并大量回购了股票，但现金依然从2亿美元大幅度上升至29亿美元。股票价格回升到了35美元上下，所有人都害怕遭到毁灭的企业文化，最后融入到了新的商业模式之中。2004年3月，在《商业周刊》50强中，家居仓储排名第22位。该杂志对家居仓储的评论是：“全面的修理整顿开始见效。”　　　　
　　　　家居仓储的商业模式解决方案　　　　
　　　　外部现实：公司的市场具有强劲的增长潜力，但对手劳易士正在夺取市场。　　　　
　　　　财务目标：收入在提高，但现金短缺、萎缩。　　　　
　　　　内部活动：组织流程和人员技能落后于增长态势。下放式采购活动增加了成本，信息系统很原始。　　　　
　　　　反复矫正：通过研究财务状况，纳德利看到了家居仓储执著追求增长率的负面后果。现金成了他的重中之重；他放慢了扩张的速度，尽管此举疏远了投资人，并把重点放在通过削减成本和集中采购来提高毛利率上。接下来的措施是提高管理质量，设置更加有效地管理库存所需要的信息系统。在这些步骤产生了更多的现金之后，他转向商店的整修，恢复了扩张。这些措施最终产生了效果，增强了他的信心，使他能够定期提高长远的财务目标。


第三部分　有所变，有所不变创新转型—新3M的故事（1）

　　　　2000年12月，当吉姆•；麦克纳尼（Jim#McNerney）被聘为3M公司的新首席执行官时，该公司的收益很不起眼，增长率微乎其微，股票价格疲软。跟许多外来的首席执行官一样，他完全可以带着现成的解决方案上任，提高财务目标的水平，然后驱使人们努力实现这些目标。但是，麦克纳尼拥有25年在各个行业、各个岗位上培养出来的商业头脑，是个依照商业模式进行思考的大师。他走了另外一条路。　　　　
　　　　3M的商业模式基本完好。在一个基于发明创新的强大文化的支持下，公司取得了许多出色的成就。麦克纳尼认识到，重要的一点是不能破坏该文化。带着对形势的判断—“建设，而不是推倒重来”，他把工作的重点放在了商业模式的第三个组成部分，以发现导致公司没有能够发挥其全部潜能的原因，即那些存在于经营活动、人员配备和组织流程中的弱点。　　　　
　　　　他在商业模式的头两个组成部分中没有花费多少时间。一旦3M开始发挥自己的潜力后，财务目标就要随之改变。商务环境总体上很有吸引力，3M处于良好地位，其综合业务和技术属于增长型的市场领域，比如保健和用于微处理器的特殊化学品。3M在数个领域处于领先地位，拥有不俗的利润空间、出众的品牌和专利性产品。由于不断通过技术改进来追求差异性，公司能够始终赶在结构性变化的前头进行调整，避免了许多同类公司的被击溃的命运。事实上，它的有些创新—录像带、美纹纸、玻璃纸、新雪丽（Thinsulate）保温材料、消毒盖布—还改变了游戏规则，创建了全新的行业，延伸出整个产品类别。　　　　
　　　　为了具体掌握公司有哪些地方必须改进，麦克纳尼在他上任的头6个月中与3M的高管层频繁开会—起先是最高层的20人，后来是最高层的150名管理人员—这是实力雄厚的3M才享受得起的奢侈。正如他所说的，“我有一个赖以建设发展的坚实基础，而且公司的财务实力给了我这么做的时间。”　　　　
　　　　他了解到，创新机器是3M公司优势的来源。它的人员—其中有许多人已经为公司效力了多年—既能干，又肯干。他们极其看重独立性和各种想法的自由交换，而有些经久不衰的做法更加强化了这些价值观念。比如，公司允许研究人员有15％的时间去探究自己感兴趣的任何新思路，而任何层次的人都可以请公司里的任何人来帮助深化他们感兴趣的研究课题。而且，3M人非常自豪，他们渴望成功。　　　　
　　　　弱点也暴露了出来。公司没有紧迫感；项目进展缓慢，决策过程缓慢；要将一个新产品推向市场，仿佛需要无穷无尽的等待。比如，新产品问世的平均过程为4年以上。放任自流的新产品开发程序不仅失去了其规范性和紧迫性，而且常常与市场营销工作完全脱钩。“我们发现，公司常常缺乏足够的早期顾客意见，”麦克纳尼说，“我们新产品开发的常规模式是技术一路发展，直至你修建了一个工厂—然后发现顾客们并不需要它。”　　　　
　　　　公司的权力基本下放到了基层，而且公司为此感到自豪。他们的思路是，如果你希望看到更多的发明创新，就要把业务切分成一个个小块。但是，这样做的一个结果是机构严重分散：一个价值160亿美元的公司有45个独立业务分支。太多的单位规模太小，无法取得任何规模方面的优势，而且没有统一的协调体制在采购时利用好他们的购买力。　　　　
　　　　公司还缺乏规范的业绩评估和责任制度。3M的业绩奖励制度已经退化成了一种补贴。业务部门很少因为没有实现自己的目标而面临什么惩罚。出色与平庸的业绩表现之间没有什么差别，令业绩高手感到困惑，对出众表现没有任何实际奖励。　　　　
　　　　为了产生更多的收入，发明研究的工作流程必须上一个台阶。公司必须产生更多的可推销的创意，并以更快的速度使创意转变为商品。市场营销和技术在发明创新过程中结合起来的时间必须大大提前，以增加成功的新产品的数量，并且研发投资必须引入到更具有全球性眼光的项目中。　　　　
　　　　有些纠正措施相当直截了当。比如，麦克纳尼严格了奖励制度，确保该制度能够体现利润和增长—将薪资的很大一块比例与经济效益和经营目标的实现挂钩。除了提高责任心以外，此举还有助于发现具有长远潜力的员工。这些人被从底层抽调出来，参加领导力培训计划，并由此开始为他人树立一个节奏更快的榜样。　　　　
　　　　麦克纳尼将45个业务分支按照市场和顾客进行组合，并协调全公司的采购行为。但是，他非常谨慎，避免过于集权。他不希望压制发明创新工作，也不希望拖了高增长率业务的后腿，而且不希望赶走优秀的领导人才。此外，3M的许多竞争对手都属于小巧灵活的类型；如果公司太大、太官僚，就可能会失去自己的竞争优势。　　　　
　　　　对发明创新程序进行变革，等于在3M公司的核心地带做手术，因而麦克纳尼倍加小心。许多处于与麦克纳尼相同位置的首席执行官都会慷慨激昂地在公司大讲注重发明创新、提高发明创新的效能和加快节奏的必要性。然后，他们会接着采取一系列自上而下的措施，以削减开支，驱使人们采取行动，而且建设一个新的市场营销构架。但是，麦克纳尼认识到，3M在多年成功的基础上建设起来的自豪文化对这种强硬的高压手段不会产生良好反应—特别是，如果这种压力来自从通用电气调过来的首席执行官，因为那样的背景可能会为这种措施带来很多包袱。　　　　
　　　　他的难题在于，通过取胜的前景来建立企业的信心，但同时注入纪律和活力，发挥公司总部的积极作用。他的解决办法是启动一项能够促使人们适应变革的措施。　　　　
　　　　他脑子里想的是六西格玛—这是通用电气的一个有力工具，能够促使人们协同作战，分享最佳做法。但是，他把问题交给了3M的管理层。他注意到，公司过去曾经尝试过改善流程的方案，但是每个业务分支都选择了各自的计划，结果没有产生推动公司整体进步的任何力量。“我们要挑选一个措施，以便能够相互学习，”他说，“我倾向于六西格玛，因为我对它非常了解。但如果大家都希望采用别的什么措施，那我们就选别的措施。不过，总而言之我们必须一起来挑选，一起来干。”没过多久，公司便决定采用六西格玛。　　　　
　　　　“在大约9个月的时间里，我不得不大力推动。”他说，“我帮着给100名最高层管理人员组成的第一个班上课，并在他们开始起步的时候参加了其他基础课，让计划运转了起来。”在六西格玛方法有了根基后，决策程序便更加系统化、正规化，责任心也得到了提高。


第三部分　有所变，有所不变创新转型—新3M的故事（2）

　　　　2001年，麦克纳尼启动了他称作“3M加速”的计划。他向他的公司解释说，目标是要以超过以往任何时候的速度推动新产品的开发和面世（new#product#development#introduction；#NPI）过程。“这个计划激发了人们的想像力，”他说，“因为它的基础是我们发明创新的根本优势。”　　　　
　　　　没有人怀疑，原来的过程需要得到改进。研究表明，在3M公司产生的每1#000个创意中，实际启动的只有100个。要想让得到启动的新产品数量提高一倍，3M公司就必须让创意数量翻一番，对吗？这个算法成立的前提是，假设现有的程序在以最大效率运转。麦克纳尼很清楚，事实并非如此。　　　　
　　　　在与3M公司的人员交谈、探讨发明创新程序的过程中，麦克纳尼了解到，公司在产品开发方面有7个步骤—产生创意、开发概念、分析可行性、开发产品、批量生产、启动和启动后的跟踪。但是，这些步骤实际上可以归属为两个核心过程，而这两个过程却具有显著不同的特征和要求。那些负责产生“遗传密码”创意—产生新思路但不从事开发—的人们不同于那些负责将创意转化成可行产品的从事商品化的人们。创意是否能够被“选中”，是依据产生该创意的人将创意推进到下一步的努力程度。为了运作得最有效，每个小组的人员遴选、激励和奖励方式各不相同。　　　　
　　　　加速计划的目的是要在NPI程序中注入4个原则：要让市场而不仅仅是技术专家来诠释机会；要确保不偏不倚地评估市场；要促使审批和决策以事实和数据为基础；要把重点放在影响力比较大的少数项目上。通过让市场“说话”和运用事实来告诉决策人应该追逐哪些创意，公司在自己的业务中建立了迫切需要的制度和关联性。研发工作的领导层确立了新的要求，提高发明创新的标准、重新建立研发工作与业务和顾客之间的关系，这些原则最后立住了脚。换句话说，整个变革过程是由研发班子设计、拥有并贯彻实施的，而不是首席执行官强行命令的结果。　　　　
　　　　在牢固掌握了公司，并且保证它的发明创造机器继续开足马力之后，麦克纳尼制定了加速推出新产品的目标：3M公司将在一年内把自己认定的新机会的数量提高一倍，将实际推向市场的新产品数量提高两倍。公司将不再是产生1#000个新创意，把其中100个转化成商品，而是要产生2#000个创意，将其中的300个推向市场。　　　　
　　　　3M公司的加速计划中设置了自上而下的资源分配体系。研发资源过去在整个公司分配得相当均匀，资源是按照销售额的一定比例分配的，已有100年历史的技术所享用的资源，与新兴的制药业务一直都一样。表现不如人意的业务部门对研发资源的需求不亚于任何人，他们总是扬言，只需要几个月的时间，就能通过发明创新而摆脱困境。而新的制度是根据市场机会向各个业务部门分配资源。比如，保健产品业务获得的资源从大约占收入的25％、收益的30％，增加到收入的30％、收益的35％，发展机会巨大。来自比较成熟的业务的资金如今被投入到了增长型的领域。