3173-erp与企业管理-第6部分

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　　MRP系统的目标是确定每项物料在每个时区内的需求量，以便能为正确地进行生产和库存管理提供必要的信息。虽然，这并非MRP的惟一目标（例如，MRP还为能力需求计划提供输入等），但这却是最主要的目标。从人们的主观愿望来说，这个目标同其他非MRP库存控制系统的目标并没有什么差别。MRP系统与其他库存控制系统的差别仅仅反映在如何实现这种愿望的能力上。例如，用订货点法很难做到在恰当的时间对一项物料按恰当的数量订货，而要确定正确的到货期则更成问题。对于已发出的订货作业进行修改，用订货点法则基本上办不到。　　MRP系统从主生产计划、独立需求预测以及厂外零部件订货的输入可以确定“我们将要生产什么？”通过BOM可以回答“用什么来生产？”把主生产计划等反映的需求沿各产品的BOM进行分解，从而得知“为了生产所需的产品，我们需要用些什么？”然后和库存记录进行比较来确定出物料需求，即回答“我们还需要再得到什么？”通过这样的处理过程，使得在MRP系统控制下的每项物料的库存记录都总能正确地反映真实的物料需求。这一过程如图2。3所示。　　　　

图2。3　　MRP数据处理逻辑　　　　

　　下面讨论具体的数据处理过程。　　MRP系统对每项物料的库存状态按时区作出分析，自动地确定计划订货的数量和时间，并提醒人们不断地进行调整。物料的库存状态数据包括：库存量、预计入库量、毛需求量。　　其中，库存量也称为库存可用量，是指某项物料在某个时区的库存数量。预计入库量是指在本时区之前的各时区中已下达的订货，预计可以在本时区之内入库的数量。毛需求量是为满足市场预测或客户订单的需求或上属物料项目的订货需求（可以是多项订货需求）而产生的对该项物料的需求量，这是一个必须提供的数量。净需求量则是从毛需求量　　中减去库存可用量和预计入库量之后的差。在计算上，净需求量的值可以通过库存量的变化而得到。方法是首先按下面公式求各时区的库存量：　　某时区库存量＝上时区库存量＋本时区预计入库量－本时区毛需求量　　当库存量出现第一个负值时，就意味着第一次出现净需求，其值等于这个负值的绝对值。以后出现的库存量负值，则以其绝对值表示了直至所在时区的净需求量累计值。　　物料的净需求及其发生的时间指出了即将发生的物料短缺。因此，MRP可以预见物料短缺。为了避免物料短缺，MRP将在净需求发生的时区内指定计划订货量，然后考虑订货提前期，指出订货计划下达时间。表2。2表达了上述处理过程。　　表2。2　　MRP的数据处理过程　　　　　　　　　提前期：4　　　　　　初始库存量　23　　　　

（续表）　　　　

　　表2。2只是表明MRP的数据处理原理，在实际应用中，对订货数量可以根据所选择的订货策略不同而有不同的做法。　　MRP系统之所以能成为生产库存管理的得力工具，主要由于以下原因：　　（1）　可使库存投资减少到最小限度；　　（2）　可对生产中的变化作出灵敏的反应；　　（3）　可以对每项物料提供未来的库存状态信息；　　（4）　库存控制是面向生产作业的，而不是面向台账登记的；　　（5）　强调需求、库存储备和订货作业的时间性。　　上述几条原因相辅相成，使得MRP系统的输出信息能够成为其他生产管理子系统的有效输入信息。这些子系统包括能力需求计划、车间作业管理、采购作业管理等。


第二章　管理需求推动ERP的发展2。3　　物料与生产管理集成的闭环MRP（1）（图）

　　2。2节所介绍的MRP只局限在物料需求方面，一般称为基本MRP。物料需求计划还仅仅是生产管理的一部分。物料需求计划要通过车间作业管理和采购作业管理来实现，而且还必须受到生产能力的约束。因此，只有基本MRP还是很不够的。于是，在基本MRP的基础上，人们又提出了闭环MRP系统。所谓闭环有两层意思：一是指把生产能力计划、车间作业计划和采购作业计划纳入MRP，形成一个封闭系统；二是指在计划执行过程中，必须有来自车间、供应商和计划人员的反馈信息，并利用这些反馈信息进行计划调整平衡，从而使生产计划方面的各个子系统得到协调统一。其工作过程是一个“计划—实施—评价—反馈—计划”的过程，如图2。4所示。　　下面，我们对闭环MRP系统的工作过程作一简单介绍。　　销售与运作规划（Sales　&；　Operations　Plan）确定每一个产品族的生产率水平，展望期1~3年，通常按月或周分解。　　在面向库存生产（Make…to…Stock，MTS）的环境下，要根据当前库存量、希望于计划期末达到的库存量目标和计划期内的销售预测量来确定每类产品的生产率。　　在面向订单生产（Make…to…Order，MTO）的环境下，要根据当前未完成订单的数量、希望于计划期末达到的未完成订单的数量以及计划期内的销售预测量来确定每类产品的生产率。　　　　

图2。4　　闭环MRP系统


第二章　管理需求推动ERP的发展2。3　　物料与生产管理集成的闭环MRP（2）（图）

　　关于面向库存生产和面向订单生产的概念，将在后面作详细介绍。　　在制定了销售与运作规划之后，再通过主生产计划对其作进一步的细化，按最终产品（或最终项目）、而不是按产品类确定生产率水平。展望期可为3~18个月，一般以周为时区单位进行分解。　　然后，由物料需求计划对主生产计划作进一步的分解，确定各个层次上的物料需求的数量和时间。　　在按照物料需求计划下达生产订单之前，要通过能力需求计划来核算企业的生产能力和由物料需求计划所产生的能力需求负荷之间的平衡关系。由于企业的生产能力是有限度的，所以物料需求计划要受能力需求计划的约束。如果能力需求计划的输出报告表明不可行，则应重排能力需求计划。如仍不能解决问题，则将有关信息反馈到物料需求计划，对其进行重排。如还行不通，就要把信息反馈到主生产计划，甚至销售与运作规划，进行相应的重新安排。同样，在计划执行过程中，也要有一系列的信息反馈以及相应的平衡调整。　　所有这些计划之间的协调、平衡，信息的追踪和反馈都必须借助计算机才能实现。　　在2。2节我们曾讨论了物料需求计划的逻辑，能力需求计划所遵循的逻辑是基本相同的，如图2。5所示。　　　　

图2。5　　能力需求计划逻辑　　　　

　　对已下达和计划下达的生产订单，要通过工艺路线和工作中心来加以分解。工艺路线说明自制件的加工顺序和标准工时定额，其作用恰如物料清单对于物料需求计划的作用。工作中心用来说明生产资源，包括机器设备和人，其作用恰如生产能力的库存。分解的结果是产生一份以工作中心的标准工时表示的能力需求计划。这些标准工时是为满足物料需求计划所必需的。能力需求计划指出为执行主生产计划　——　因此，也就是为执行销售与运作规划——　所必需的能力。　　必须强调，闭环MRP系统中的各个环节都是相互联系、相互制约的。如果一个企业通过自己的制造设备、合同转包以及物料外购的努力仍不能得到为满足物料需求计划所需的生产能力，则应修改物料需求计划，甚至主生产计划。当然，这只是一种不得已的办法。制定能力需求计划的目标无疑是要使主生产计划得以执行。　　能力需求计划要根据调度规则为生产订单的每道工序安排一个计划的开始日期。典型的调度规则要考虑排队等待和完工检验的时间，并把标准工时数转化成天数。


第二章　管理需求推动ERP的发展2。3　　物料与生产管理集成的闭环MRP（3）（图）

　　在编制生产计划时使用常规日历是很不方便的，因为计划员必须随时查看日历以避开周末和节假日。制造企业可使用工厂日历。这种日历只对工作日计数，从而可使计划员只通过简单的算术运算来进行日期安排，而不再担心非工作日的干扰。　　例如，　表2。3是一份生产订单。加工对象是物料代码为80021的定位栓。需求日期是第412个工作日。这是由物料需求计划根据其上层物料项目的需求来确定的。　　表2。3　　生产订单　　生产订单号　　　　　　　18447　　物料代码　　　　　　　　　80021　　（定位栓）　　　　

　　数量　　　500　　　　　　　需求日期　　　412　　　　　　　　　　　　下达日期限　　　　　395　　　　

　　工序的调度是从指定的需求日期开始，根据调度规则，反过来向前确定每道工序的计划完成日期。假定检验需要用两天，于是，精车加工必须在第410个工作日完成。假定工作中心文件指明在工作中心3每天有两班，每班8小时，那么，加工所需的27。3个小时将占用两天。假定在精车加工之前有两天的等待时间，那么，粗车加工必须在第406个工作日完成，等等。标准工时的计算是单件工时乘以数量，在此例中尚需加上准备时间。在操作人员需要时间来做好机器准备的场合，这样分开计算时间是合理的。　　应当强调，表2。3所表示的这些信息是装在计算机中的，这些计划的完工期并不出现在发向车间的文档材料中。因为物料需求计划尚需不断地检查这些需求日期，看看是否发生变化。例如，定位栓的父项物料还需要某种铸件才能构成，而铸件的质量出了问题，最早于第422个工作日才能得到一批新的铸件。于是必须改变主生产计划来指明这一点，在计算机中关于定位栓的生产订单也将给出一个新的完成日期，即422，而工序30的完工日期改为420，工序20的完工日期改为416，等等。　　借助于工艺路线，可以得出以各个工作中心为背景的能力需求计划。表2。4表示了2号工作中心上的一份能力需求计划。　　　　

表2。4　　能力需求计划


第二章　管理需求推动ERP的发展2。3　　物料与生产管理集成的闭环MRP（4）

　　　　在表2。4中，将能力需求计划表格切成了两部分，以求简明。实际上，当然要包括更多的订单信息。　　　　
　　　　能力计划员的工作是确定当前能力是否能满足能力需求计划所反映的需求，或者应如何获得满足计划的能力，或者作为最后不得已的一种处理办法，给出不能满足计划的反馈信息。　　　　
　　　　如果计划不能满足，那么直至主生产计划，甚至销售与运作规划，将不得不改变。当然，这只是不得已的最后一种处理办法。能力计划员的工作是设法给出满足计划的能力。一旦认定能力需求可以满足，那么，就通过关于能力需求计划执行情况的投入/产出控制报告（将在第9章介绍），来监控能力需求计划的执行。一般来说，实际的执行总要和计划有些偏差。因此，应指出计划容许的偏差限度，一旦从产出报告中发现偏差超过容许限度，则应采取措施，使生产运行重上计划的轨道。　　　　
　　　　指导车间执行能力需求计划则通过派工单（将在第10章介绍）来实现。派工单由计算机产生，每个工作日一开始就送达车间现场，向工长提供正确的作业优先级。　　　　
　　　　应当强调，在一个闭环MRP系统中，反馈功能是非常重要的。无论是车间还是供应商，如果意识到不能按时完成订单，则应给出拖期预报。在不使用MRP的情况下，所要求的订单完成日期往往和实际的需求日期脱节，所以，拖期完成也往往无关紧要。但在MRP环境下，所要求的完成日期即是实际的需求日期。这样一来，当要求的日期不能满足时，尽快地给出反馈信息就是十分重要的了。拖期预报是闭环MRP系统反馈信息的组成部分，系统如果不曾收到这样的报告，即认为可以满足计划的需求。这里遵循的是“沉默即赞成”的原则。　　　　
　　　　闭环MRP系统是20世纪70年代出现的事物。在此之前，很难发现任何闭环MRP系统。当时，主生产计划尚未得到很好的理解，生产能力的计划和调度虽然有所尝试，但由于没有有效的优先级计划作为依据，所以这种尝试通常也没有效果。当时的计算机尚不能使计划总是保持反映最新的需求信息，而人们也未理解如何真正地驾驭计划来做到这一点。只有高速度大存贮的现代计算机的出现才使现代的MRP成为现实。将物料需求按周分解，甚至按天分解（而不是按月分解）的能力，使得MRP成为一个实际的计划系统和工具，而不仅仅是又一个订货系统（尽管MRP作为订货系统优于订货点法）。所以，闭环MRP是计算机时代的产物。


第二章　管理需求推动ERP的发展2。4　　生产与财务管理一体化的MRP　Ⅱ（1）

　　　　1。　MRP　II的形成和特点　　　　
　　　　在长期的企业管理实践中，人们认识到一条基本的法则，即低水平的管理常常是五花八门的管理子系统滋生的土壤。这些子系统往往是为了堵塞某一方面的漏洞而建立的，漏洞越多，子系统越多。事实上，许多子系统所做的事情实质上都是相同的，只不过角度不同而已。由于在建立这些子系统的时候缺乏统一的规划，它们之间联系甚少。因此，子系统越多，矛盾和问题也越多。例如，在制造企业的生产过程中，一个基本的问题是“在什么时候需要什么物料？”在许多制造企业中都有好几个系统来回答这个问题。订单发放系统所发出的采购订单和车间订单中均有日期，而缺料单又否定了这些日期，还有催货单等。由于没有一个统一的系统可以很好地回答上述的基本问题，于是就产生好几个系统。而这些系统的工作都不能令人满意。　　　　
　　　　闭环MRP系统的出现，使生产计划方面的各种子系统得到了统一。只要主生产计划真正地制定好，那么，闭环MRP系统就可以回答上述的基本问题。但这还不够，因为在企业管理中，生产管理只是一个方面，它所涉及的是物流，而与物流密切相关的还有资金流。这在许多企业中是由财会人员另行管理的，这就造成了重复，甚至冲突（数据不一致）。　　　　
　　　　在更高的管理层次