593-登顶-第19部分
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，既有可能带来十分严重的后果，又不大容易让人作出理智的决定。供氧不足使人无法清晰地思考问题，同时每向前攀登一步都使顶峰更加诱人。登山活动告诉我们，条件允许时身体的既有极限是可以被超越的，然而我们也要尊重大自然的力量。如果人能够控制主动权的话，风险是可以驾驭的。然而在面对变化无常的自然界时，人很难完全控制主动权。
管理或者投资于遇到困难的项目时，决定何时坚持、何时放弃是最令人头痛的挑战之一。永不言败的态度对于取得成功至关重要。对于风险投资者来说，快速失败的投资企业不会让他们破产，半死不活的投资企业却会消耗掉大量的资本和管理资源。教授告诉投资者要忽略沉没成本，比如前期投资、花费的时间和资源等等。然而最初的承诺会对今后的承诺产生影响（毕竟声誉受到了威胁）。所以，沉没成本从来没有真正地消失。这种倾向也许可以解释为什么有的投资者顽固持有那些股价不断下跌的股票；为什么获得种子资金的公司要比卷土重来的公司成功的可能性要高；为什么进行第三轮投资后仍然需要风险注资的公司，每对其进行一次投资，其成功的可能性就会降低一次。在每一种情况下，尽管坚持到底的偏见阻碍了我们及时接受市场信号，但是如果能更多地了解企业的业绩，更好地理解市场动态，那么决策过程一定会得到改善。
对于登山者来说，他们有着明确的指导方针，诸如返回时间的原则，这一原则将决定是向顶峰发起冲击，还是返回营地。对于管理者和投资者也是一样，他们同样依靠从一开始就建立的指导方针。一家企业在年初制定的年度预测、预算、重要产品交货时间、预期消费品销量以及竞争性业绩目标，这些都可以作为企业的早期预警系统，使企业能够据此作出及时的调整。当局势恶化时，企业的这些能力还能帮助投资者决定什么时候坚持，什么时候放弃。然而，豪和哈森不幸遇难的例子还告诉我们，在分析所作出的承诺时，仅有明确的目标还不足以作出合理的决定。相反，我们还需要明确的角色分配，这样才能在坚持到底和谨慎原则之间形成合适的平衡。当一家企业不断前进时，后续投资中新加入的投资者以及外部顾问不仅可以确保发展过程中的客观性，同时还能解放企业的管理层，使他们集中精力关注坚持到底的任务。
第二天早晨，我们醒得很早，发现暴风雪已经停了。我们煮化雪水做成热饮和麦片粥，只要身体允许，我们就尽可能地多吃，吃饱。因为即使一切都顺利的话，我们也只能在16个小时后再次返回营地时，才能吃下一顿饭。我们感觉很强壮，对高山环境也适应得很好。现在惟一的变量就是天气了。出发时，我们不时急切地观察着山谷中低旋的云团，心里清楚在这一海拔高度，暴风雪会很快地向我们袭来。云团看起来还不错，可是云团漂浮的状态给人的感觉是好像警钟随时都会敲响。把天气状况放一边，我们大步向前，并且下定决心除了暴风雪以外，什么都不能阻止我们登顶。
峰顶的景色：保持宽广的视野
嗨！嗨！今天顶峰是我们的了。头顶是一碧万里的晴空。当我们登上顶部的岩壁，横越最后一个山脊到达麦金利顶峰时，早晨的寒冷已经消去，气温大约在0华氏度左右，风和日丽，温暖宜人。我们在北美第一高峰滞留了近一个小时，欣赏着几百华里一览无遗的美景。在早先攀登时，福克拉山和亨特山挡住了我们的视线。而现在，它们在麦金利的半山腰处若隐若现。从这个角度来看，人们就会获得一种假象，觉得穿越参差不齐、错综复杂、地势较低的Kichatnas山相当简单。在几百英里以外的地平线上矗立着雄伟的兰格耳山和丘格矶山。站在峰顶，阿拉斯加的广袤大地好似伸手可及。
巴利·里奇蒙德是达特茅斯大学系统动力学的教授，也是高性能系统的创始人，他十分推崇在解决问题时使用“10 000米思维”。里奇蒙德认为，管理人员在解决问题时空有深度，而广度不够。一种更加宽广、更为全面的视野将会帮助他们解读未来的变化如何对公司产生影响，新的公司计划如何改变市场动态。
通用电气提出的“无边界”计划，就是这种高屋建瓴思维的一种具体应用。在过去15年中，通用电气一直强调公司的每一项业务必须成为市场的第一或第二，于是它开展了一场“理念变革”。杰克·韦尔奇认为，公司在追求卓越的过程中，由于部门领导者对市场的定义过于狭窄，因此公司错过了更大的机会。他要求对现有市场进行重新定义，使每一项业务的市场份额不超过10％。于是，通用电气在扩张市场的同时，也实现了拓展思维的重大突破。新的市场定义提供了充足的成长空间。在此后的5年之中，通用电气的原有资产迸发出新的活力，营业额增长率翻了一番，从1995年的700亿美元快速增长到2000年的1 300亿美元。
不幸的是，众多企业并不能像通用电气那样推行“无边界”计划。处于发展早期的企业由于资源有限，必须逐步扩展视野。登山就与此类似。随着登山者的位置不断升高，他的视野也不断开阔。登上山脊可以使我们以全新的、更为宽广的视野观察周围的高峰。登上峰顶使得抵达山系之中另外一座高峰的路线成为可能。登山者可以使用这种方式，沿着山脊从一个高峰爬向另一个高峰。在商业中，高峰思维意味着企业在初期必须关注第一目标市场，尔后不断扩大业务范围，进入相关市场。
1994年，Siebel Systems公司开始提供销售人员自动化软件（SFA）。对SFA软件的高度重视缩短了销售周期，简化了执行要求。1998年，Siebel的销售额增至4。1亿美元，并且赢得了SFA软件的市场，击败了Clarify、Vantive、Aurum和Scopus等众多竞争对手。1999年，Siebel把市场的定义扩展到客户关系管理（CRM），并且开始销售企业销售和营销应用软件。软件产品和市场定义的扩展使Siebel销售额翻了两番，到2002年已经高达16亿美元。
管理层必须运用其判断力，决定在什么时候、多大程度上扩展其业务范围。对于登山者来说，顶峰的位置和到达下一个高峰的路线通常是非常明确的，可是企业家们就缺少这样明确的目标。扩展业务范围也许可以帮助你获得有利的位置，但是扩张太快使你面临两条战线同时作战的风险。驾驭这一矛盾既需要宽广的视角，又必须深入了解所在领域。一个人未必非要爬到10 000米的高峰才会发现这个道理。管理大师彼得·德鲁克就从阅读希腊文学作品中获得了很多真知灼见。不论启迪的来源在哪里，所有的领导者都需要改变场景，以获得顶峰的美景。
我们从峰顶返回高海拔营地，尽管筋疲力尽，可是异常地兴奋。已经是午夜时分了。我们正吃着晚饭，然后准备休息。此时，夏日的阳光依然照耀着地平线。此后由于暴风雪天气，我们不得不在帐篷中呆了两天。但是已经登顶的满足感打消了我们这两天的焦虑。终于，在登山的第22天，我们离开了高海拔营地，横越马尔德劳冰川，朝着奇境湖的方向下山。
攀登：从硅谷到麦金利的顶峰使巅峰经历持续下去
巅峰时刻：使巅峰经历持续下去
布莱恩·欧克尼克大声说道：“剩下的路程就像是在公园中悠闲散步一样。”一段时间之后，巨大的断裂声打断了我们短暂的庆祝活动。一块悬挂在先锋山脊顶部的冰坨掉了下来，几千磅重的冰坨沿山坡滚了下去，引发了一场雪崩，把几分钟前我们上山时所留的脚印全部掩埋了。
在过去的3天里，我们从裸露的卡斯登山脊下山，横跨马尔德劳冰川。由于遇到了冰瀑，我们不得不小心翼翼地挪动位置，因此下山的进度相当缓慢。厄灵·斯托姆是该地区一位早期的探险家，他说：“这些冰瀑的裂缝大到可以放进一整列火车。”今天已经到了探险的第26天。早晨3点钟时，我们拆除了营地，希望在天气状况尚稳定时，能够通过冰瀑的下部。即使在那时，变化无常的气候状况仍不时地迫使我们撤退到先锋山脊的斜坡上。虽然在那里可以站得更稳，可是也更容易受到悬挂在岩石裂缝上的冰坨的伤害。我们时不时地观察来自于两方面的危险：一是位于我们右边的锯齿状冰川所带来的危险，二是位于我们左边头顶上的山脊所带来的危险。我们希望自己能找到另一条路线，不必走过随时都有冰坨掉落的危险地区。现在，雪山杀了个回马枪，虽然走火了，但是所引发的雪崩向我们预示：此时可不是在花园中悠闲的漫步。在到达奇境湖之前，我们还必须通过绵延5英里的冰川和漂有浮冰、水位上涨的麦金利河。如果麦金利山想要阻挡我们前进的道路，我们将会面临重重的险阻。
成功登顶仅仅是胜利了一半。下山与登山同样险恶。事实上，下山的死亡率更高，特别是当资源耗尽，退出的办法又不起作用时更是如此。克里斯·鲍宁顿非常担忧，因为在向从未攀登过的珠穆朗玛峰东北坡最后冲击前，登山队还没有建立撤退的路线。由于担心在攀登过程中出现失控，克里斯艰难地作出了放弃登顶的决定。可是一半左右的登山队员决定在没有克里斯的情况下继续攀登。一周后，乔·塔斯克和彼得·伯德曼离开了高海拔营地，从此再也没能返回。
无论在高山还是在商界，长期的成功和生存取决于持久的目标、集中的精力、不竭的动力和源源不断的行动。1994年的商业畅销书《基业常青》刺激了人们的神经，这主要有两个根本原因：我们都想在勤奋努力工作之后获得一些值得炫耀的东西，同时也知道持久的成功并不像在公园漫步那样简单。在20世纪90年代末的新经济时代，资金流动非常容易，不断有公司成立，在这一狂热中，《基业常青》一书中所提及的教训经常被人们所忽略。首次公开发行（IPO）这一手段被许多公司认为是终极目标，能给公司的创建者和早期的投资者带来更多的现金，而不是帮助公司获得必要的资金，最终发展成为一家具有市场领先地位、常青树式的大型公司。像上述这样的公司在不断上涨的市场中无足轻重，然而一旦遭遇市场波动，就会摇摆不定甚至最终倒闭。在1996年上市的技术类公司里，不到半数的公司在5年之后依然独立存在，只有不到20％的企业增值。早期的数据也预示，从1997年到2000年进行首次公开发行的公司存活率将会更低。
那些想成为常青树的公司，通常从一开始就拥有良好的结构。虽然随着企业的成长，企业所面临的挑战也会发生改变，可是取得成功的最基本特征却不会随着时间的推移有很大的变化。能使登山者登顶的技能也正是帮助他们下山的技能。对于企业来说也是如此。企业成立之初所建立的基础——其远景、文化和组织流程——同样也是维系企业生存的基础。
嘉信理财似乎并不是常青树公司的有力竞争者。1974年，美国证券交易委员会决定对某些证券交易放松管制，进行为期13个月的试行期。这一规定出台之后，查尔斯·施瓦布创建了这家公司。当时大多数公司借此提高佣金费用，而施瓦布却采取降价竞争的策略。在一个由资金雄厚的大型公司垄断的低收益行业中，施瓦布获得成功的希望看起来非常渺茫。可是，他把注意力放在零售投资者身上，这也使得公司在精简业务的同时，能够向客户提供优异的服务。施瓦布最初的目标也被证明是相当英明的。他作出承诺，要以合理的价格向个人投资者提供有用的、符合职业道德的服务。不论是最初作为一家低价的证券公司，还是后来作为一家提供全面服务的金融顾问，这一承诺都促进了公司的发展壮大。嘉信理财所作出的优质服务、低成本的承诺，也使它在1979年最先采用计算机系统技术，在1996年最先采用网上交易。顶住了证券业的激烈竞争，回避了银行业的整合，同时引领了网上交易的潮流，嘉信理财不畏艰难，已经从一家不入流的小公司发展成为一家主流的行业领袖。
跨过麦金利河，我们停下来眺望雄伟的Denali山脉。在过去的28天中，我们一直生活在麦金利山的阴影中，学到了将使我们更加强大的经验。现在，剩下的路程就真的好似在公园中的闲庭信步。当我们不时转变方向，走完最后几英里到达奇境湖时，关于工作的想法又回到脑海里。在结束了麦金利山的攀登之旅，即将重新踏上工作岗位时，我们已经脱胎换骨，获得了一种全新的视角，学会了如何在追求目标和灵活应对各种变化，培养创新意识和注重行为准则，坚持不懈和小心谨慎之间保持必要的平衡。在为下一次探险作准备时，我们发现这些标准在我们的心中是多么的根深蒂固。正像每一个登山者知道的那样，即使从高山中走出，可是在心底里，高山从未真正离开过我们。
关键时刻的战略：在珠穆朗玛峰和K2峰上的生死抉择在Vertical的十年
罗德里格·乔丹
在探险的王国中没有可见的尽头，也没有可以预见到的尽头。
——英国登山家乔治·雷·马洛瑞
1996年8月13日早晨9点30分，4名智利人组成的登山队在我的指导下登上了K2峰之顶。K2峰是世界第二高峰，也是最令人生畏的山峰。登山队员们称它为“狂暴之峰”是有充分理由的：在登上这座海拔28 253英尺山峰的人群中，每7人中就有1人在下山途中不幸遇难，其死亡概率比攀登珠穆朗玛峰高出整整5倍。
K2峰就矗立在这样的死亡地带中，这一地带平均海拔超过8 000米。这一高度对人类的血肉之躯可是个考验，在脱水和缺氧的折磨下，人体机能开始恶化。人在这样的高度，停留时间超长就会不可避免地出现脑水�
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