再靠近一点看宝洁-第16部分
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对顾客导向的了解
1．顾客才是真正的老板，顾客满意是大家应该共同关切的焦点，更是重要的资产，决定企业的兴衰成败。顾客满意，人人有责。
2．以行销观念为指导哲学，公司的策略著重在满足顾客需求，努力落实“顾客所欲，常在我心”的操作逻辑。
3．以“人饥己饥，人溺己溺”的同理心为基础，从顾客的角度与观点出发，急顾客之所急，苦顾客之所苫，并时时以顾客满意为念。
4．所有决策均以对顾客权益与满意的影响为中心，积极发掘并满足顾客的需求，提供更好的顾客价值，才能从竞争者手中赢得顾客的芳心。对品牌管理的了解
1．品牌绩效的好坏攸关企业的兴衰成败。
2．品牌管理的重点在于品牌资产与品牌形象的建立、维护、延续与强化。
3．信守品牌承诺、全员投入、以及维持一致性，是维护品牌形象与品牌资产的三个基本原则。因此，虽然有品牌人员专职负责品牌管理，但维护品牌形象与品牌资产，人人有责。
4．品牌是P＆G立足市场的重要优势与利器，所有人均应好好珍惜这个宝贵资产，并让它有效发挥。
5．品牌管理重一时，也重千秋，切不可弃长就短，只图眼前利益。
6．品牌管理需要见树又见林，不可因个别品牌的利益，伤害到其他品牌或公司整体的利益，必须以大局为重对行销运作的了解
1．行销运作的好坏，影响的不仅是行销部门的绩效表现，更是组织整体的绩效表现。
2．行销运作的目的在于创造组织整体的利益，所以跟所有人都息息相关。
3．行销运作并不等于行销部门，两者必须独立看待，光靠行销部门，根本无法独力完成分析、规画、执行、控制等行销管理四大功能，行销运作是所有部门共同的责任。
4．每个人都是行销人员，差别只在于是FTM或PTM而已。
5．在联手推动行销运作的过程里，应摒弃部门主义与个人私利，一切以大局为重，以企业整体利益为依归。对团队合作的了解
1．行销运作是以团队合作为基础的。
2．行销运作与品牌管理要顺利推动、有效落实，跨部门的团队合作是必备要件。
3．团队成员必须学会如何在完成部门内份内工作与团队合作的顺利运作之间，取得动态平衡，并赢得主管与其他同仁的认可与支持。
4．团队合作是共同为组织整体利益打拼，为了企业整体的利益与远大的目标，一定要班私解我地齐心协力，共同打拼。
5．团队成员必须习惯团队合作的运作模式，并找到适当的自处之道，以利团队合作。
6．行销运作必须经由团队合作才能有效落实，其运作逻辑犹如交响乐团的演奏一般，每一份子都是备受倚重的专业人员，皆有其重要贡献，受到充分的尊重与重视，在指挥的引导下共同合作，才能演奏出令人激赏的优美乐章，获得良好的行销成效。对外部导向的了解为了避免不必要的误解与负面感受，有学者建议以中性、不带任何功能或部门色彩，而且易于了解的“外部导向（external orientation）”，取代时下经常使用的“行销文化”、“市场导向”，以及“以顾客为核心”等类似用语，有效在组织内部散播，并凝聚共识。
1．唯有以外部为导向，才能摆脱经常伴随著内部导向而来的部门之争、意气之争、地盘之争、资源之争，消弭部门之间互相争宠、抗争对立、争功诿过，乃至于勾心斗角的内耗现象。
2．将外在环境、供应商、竞争者、通路，以及消费者等关键外部因素通通纳入观察与考量的范围，并随时掌握其变化，以作为行销运作主参考。
3．行销运作的重点在于追求长期的获利能力与关系，而非执著于短期观点。
4．行销支出不应视为单纯的费用，而应被视为重要的投资。
5．随时提高警觉，注意外部的变动，保持高度危机意识，并对现状提出质疑，避免因轻忽外在的变动或松懈斗志导致不利竞争的结果。
6．在瞬息万变的时代里，外部因子不断改变是唯一不变的真理，以不变应万变，无异于等死，因此，企业要保持高度应变的弹性与能力。
就宝侨家品而言，对busincss focus的持续强调，以及强
力建立的以市场导向为基础的行销文化，组织成员凡事皆以织整体利益为念，并时时关注相关行动对企业整体营运的影响，自然有利于引导大家捐弃部门成见与内部观点，化解不必要的阻碍与对立，携手合作。而在以市场导向为基础的行销文化引导下，组织成员了解顾客导向、竞争者导向，以及整合行销的重要性，并将外在环境、供应商、竞争者、通路、消费者等关键外部因素纳入重要的观察因子，不会对外在环境的变动麻木不仁。
跨部门的合作与支援是不可或缺的要件，是行销运作顺利进行不可或缺的要件。宝侨家品藉由让所有员工都充分了解顾客导向、品牌管理、行销运作、团队合作，以及外部导向的重要性，并且能够接受，产生认同，形成共识，有效加以内化，化解部门之间的歧见与冲突，为行销运作的顺利推动奠定坚实的基础，携手为企业整体的利益共同打拼。
第三部 宝洁营销成功的奥秘第十一章 六个优势
P&G的关键成功因素是什么？经过笔者整理归纳之後，发现企业文化、人才、品牌经营能力、行销专业能力、优异的产品，以及全球性的组织资源等六个P&G在市场上屹立不摇的优势因子，作为讨论P&G为何能在行销运作上持续领先群雄的依据。
藉由这六个优势，P&G以其强势的企业文化为基础，塑造出优异产品、优秀人才、知名品牌、高人一等的行销专业能力，更有丰沛的全球资源的坚强行销阵容。
企业文化优势
P&G是一家拥有强势文化的企业，内部升迁的制度加上强势的企业文化与主管的持续指导，有利于凝聚内部共识，并塑造出共同的行为模式与价值规范。
P&G的企业文化这个优势因子所塑造出来的是竞争者难以复制、模仿的组织氛围与共识基础，它营造出有利于行销运作与团队合作的组织环境，并使行销运作在组织内部的助力愈来愈多，阻力愈来愈少。例如，在文化长期的薰陶与影响之下，P&G在组织内部建立起有利于团队合作的共识与机制，引导大家时时以企业整体利益为念，强化全员行销的概念，以及强调顾客满意与品牌的重要性等，有利于P&G建构一个对行销运作友善的基层结构（marketing…friendly infrastructure），使行销文化为众人所拥抱，行销运作自然能够如虎添翼、叱吒市场。
人才优势
P&G视人才如珍宝，从人员招募开始，就投入比别人更多的心力，并只雇用佼佼者进入公司，在持续用心的指导、训练、激励之下，每个员工都有机会在各功能部门成为专业人才，成为P&G立足市场的重要优势来源。
P&G在人才栽培上的用心是业界有口皆碑的，在访谈过程里，不论是现任者、离职者，乃至于广告公司人员，都对此有深刻的感受且大力推崇。更重要的是。P&G在人才的培育上并非只重行销部门，而轻其他部门的倾斜策略，是所有部门齐头并进，因而造就出各部门均强的人才茂盛荣景。这种高手如云的结果，一方面刺激良性的内部竞争，激发出成员的斗志与雄心，让每个成员每天都宛如面对一群鲨鱼般地战战兢兢，不敢丝毫懈怠；一方面可以不断地自我砥砺与磨练，提升所有成员的能力。由于人才库不虞匮乏，加上团队合作的共识基础，使P&G的跨部门行销团队得以顺利运作，并因为每个成员都是高手，而激荡出精彩的智慧火花，有效提升团队合作的成效。
跨部门合作是知易行难的概念，因为一碰到个人利益或部门利益时，很多人就会采取“牺牲大我，完成小我”作法，甚至牺牲其他部门来成就自己也在所不惜，而非以整体利益为念。这种追求次最佳化的作法，比重视整体利益最佳化的理想，毋宁是更接近人性的本能反应，如果没有强力的文化引导与组织经营，是很难扭转的。
P&G在凝聚合作共识与人才栽培上一向不遗余力，且成效卓著，使P&G可以有效摆脱上述的人性宿命，使跨部门行销团队合作的成效令人赞叹。正因为如此，人才方足以成为P&G傲视群雄的优势来源，光是拥有充沛的人才，却无法携手合作、发挥成效，不足以成为受推崇的优势因子。
品牌经营能力优势
P&G一向以品牌管理闻名于世，在品牌的经营管理能力与know…how上，很少有人能够出其右。品牌管理制度本来就是P&G于1931年率先提出的，经过70余年的实战经验累积，其在品牌管理的能力上，已到了炉火纯青的地步，所经营出来的品牌个个都在市场上占有举足轻重的一席之地，只要看看实际的品牌经营成果，就可以印证为什么品牌是P&G立足市场的优势来源。
藉由专业的品牌管理能力与产品类别小组的操作，宝侨家品不论是在新产品上市的成功率、推出新品牌的成功率、成功经营品牌的比率，以及推出品牌行销活动的成功率，都遥遥领先竞争者。消费者耳热能详的成功品牌如海伦仙度丝、沙宣、潘婷、飞柔、蜜丝佛陀、SK…II、欧蕾、帮宝适、品客、好自在等等，便足以印证这样的陈述所言不虚。
以SK…II为例，在宝侨家品接手蜜丝佛陀之前，它只是个小品牌而已，但在宝侨家品专业团队的努力打造下，终于让昔日的丑小鸭成功地蜕变成今天的天鹅，把SK…II从原来的小品牌，摇身一变成为睥睨市场的领导品牌，也让许多市场人士跌破眼镜。初期同业认为没有化妆品市场经验的宝侨家品，虽然在消费品市场可以叱吒风云，但在市场特性截然不同的化妆品业，肯定没办法呼风唤雨，原是在一旁等著看笑话的。因此，当SK…II打破业界惯例，以大量的电视广告与消费者沟通时，同业均不以为然地斥之为“外行作风”，然则，当一支又一支脍炙人口的广告陆续推出，并在市场上引起一波又一波的热烈回响时，同业再也不敢在一旁讪笑，再也不敢掉以轻心，忙著捡起碎了一地的镜片，赶紧想一想如何因应SK…II来势汹汹的攻击。就在同业逐渐惊醒之际，SK…II已经以迅雷不及掩耳的速度，成功坐上市场龙头的宝座，再一次印证P&G的品牌经营能力，的确是其立足市场的重要优势之一。
行销专业能力优势
多数人称P&G为行销公司，也常常将它比喻为行销实务操作的少林寺，由此可知，P&G给外界的印象就是一家擅长行销操作的专业公司。而P&G在历经一百多年实战经验的累积，行销专业能力的确有其独到之处，同业不易与之匹敌。
很多人误以为行销操作没什么大学问，只要肯砸钱就行，事实并非如此，行销固然要花钱，但不意味花钱就能把行销做
好，就能在市场上高枕无忧。因为行销是专业而复杂的操作，其中涉及市调、消费者洞见、消费者需求与竞争者虚实的了解与掌握、市场区隔、选定目标市场、定位、品牌权益的经营、行销策略的拟定与执行，乃至于广告策略的拟定与执行等，绝非想像的那么简单。
P&G将多年累积的行销know…how加以系统化，藉由书面教材、个案研讨、主管教导、网路知识库、经验分享，以及课堂教学等方式，不断传承行销专业know…how，造就出旗下人员高人一等的行销专业能力。
然则，在P&G强大的行销专业能力背後，有一个很重要的幕后推手必须加以探讨，就是专业的市调部门，它是P&G能在行销运作上持续领先的重要基石。P&G的行销运作之所以成功，是先透过严谨且系统化的消费行为研究来了解消费者的焉求，据以研发正确的产品，再以行销方案满足消费者需求。
早在1925年，P&G基于有系统地搜集消费者资料的考量，设置了独立运作，不隶属于行销部门的专业市调部门，并投下大量的资源与金钱。从产品概念形成一直到品牌行销、广告推出等等，P&G在每一个步骤，都非常渴望得到顾客的意见，并据以做出结论。
P&G对于市调方法极为严谨，不仅要避免个人偏见，还要客观且批判性地使用资讯。P&G非常清楚，市调有其限制与偏误，必须对市调资料抱持合理的怀疑，因此P&G对于资讯的品质与可信度，即市调部门的专业要求极高，所有资料都必须经过不断的交叉比对与验证，才能确认其正确性，据以做出正确的解读与判断。
P&G的操作模式是先由专业的市调，提供正确的资讯供研发与行销部门参考，以进行产品研发与行销规画。掌握比竞争者更深入的消费者洞见是P&G重大的行销优势，市调部门所持续提供的专业市调资料正是形成消费者洞见的主要来源。由此可知，市调部门对于P&G强大的行销专业能力具有重贡献。
此外，P&G主张，为了保持市调部门超然客观的立
