卡莉·费奥瑞纳传-第16部分

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第六章　亿万富翁的遗产抵挡着沾沾自喜的诱惑

　　　　　　在基金会的董事会里，迪克·哈克博恩贡献了一份力量，把惠普模式的精髓注入到这个慈善机构中。基金会的经理们渐渐意识到信任得到拨款的人有多么重要，就像戴夫和比尔信任其职员那样。沃尔特·休利特后来解释说：“我们并没有做工作；做工作的是那些受让人。我们没有这些专业技术，有专业技术的是那些受让人。”和惠普公司一样，休利特基金会也坚定地抵挡着有一点成绩就沾沾自喜的诱惑。营运成本被严格控制在每年拨款总额的6％以内，每个人都还在寻找削减成本的方法。在他们的眼中，理想中的基金会应该人员要少，程序要简单。现在，慈善机构要成为一家搞研发的机构，为那些在几年后可能带来巨大影响的大胆新计划提供资金。正如传统的惠普公司一样，休利特基金会也在“做着贡献”。　　　　
　　　　　　基金会最大胆的一个计划起源于比尔·休利特热爱和平、喜欢解决问题的天性。从二十世纪的80年代起，基金会开始寻找各种途径来调解世界各地的争端。在慈善界，几乎没有其他人能够想到在这个方面也能从事慈善事业，所以休利特基金会就成为了第一家“解决冲突”的机构。它为格兰德河沿岸地区出资，解决了美国和墨西哥之间的水权争端；它赞助阿拉斯加的部落首领（每个人得到了8万美元的补贴，学习谈判技巧）参加了美国的外交学会。随着时间的推移，休利特基金会的工作模式渐渐成形，包括下面5个基本要素：缩小争论的范围，集中到尽可能小的问题上；寻求共同立场；搜集双方可以信赖的可靠资料；私下组织谈判，避免公开介入或公开的姿态；如果正式的谈判进展不顺，寻找迂回的途径加强沟通，对一切事情保密，因为过早的公开可能会带来致命的后果。　　　　
　　　　　　在这一阶段，沃尔特·休利特应该对休利特基金会阻止争斗的能力感到骄傲。对于他来说，他根本不需要考虑如果他和基金会决定挑起争斗会带来什么后果。　　　　
　　　　　　　　　　
　　　　　　对于惠普公司创始家族的其他人来说，戴夫·帕卡德1996年辞世的消息不光是一个悲剧——这是一个令人震惊的事件，带来了一系列连锁反应，其程度可与托尔斯泰逝世后带来的连锁反应相提并论。戴夫·帕卡德是一个思想锐利、能力过人的人物，根本没有为自己的身后事做好准备；从很大程度上说，他也根本没想为自己的身后事做好准备。他启动了一个宏大的慈善事业，但并没有留给子孙后代很多指示，告诉他们如何继续。结果，帕卡德家族的四个孩子必须在心理上和战略上摸索前进，最后才能真正成为第二代的领导人。他们克服困难的能力证明了家族坚强的性格。而他们之间的争执为整个过程增添了活力，最终也意味着家族的领导地位将旁落他人之手。　　　　
　　　　　　在戴夫·帕卡德的一生中，他在日常生活上一直是一个谦逊的人——但是遇到一些重大的计划，他就变得异常大胆。在最后几次出席惠普公司举办的活动时，虽然每个人都知道他已经是亿万富翁了，但他仍然驾驶着一辆笨重的老爷车——这辆老爷车他已经开了有5年了。员工们很纳闷，为什么世界上最富有的人竟然喜欢这辆破车。最后有个人大着胆子问了他。帕卡德耐心地解释说：“如果把后座折叠起来，我就能有一块大空地。这样，等我去园艺用品商店时，我就能带回家更多的植物和球茎。”　　　　
　　　　　　戴夫·帕卡德的慈善事业也恰好是在一种“不招摇”的背景下开始的。60年代，他、他的妻子露西尔和他的孩子们就是围坐在厨房的桌子旁，商量着该为艺术团体、学校、当地医院和其他事业捐献多少钱。戴夫·帕卡德拿来支票本，露西尔·帕卡德负责提供主意，每个人都在桌旁提出拨款的建议。这是戴夫和露西尔·帕卡德基金会第一次正式的会议。但是会议的形式如此简单，钱的数额如此之少，不禁使人以为帕卡德家族是在搞一个“厨房基金会”。最热烈的一次讨论是戴夫·帕卡德想捐钱给胡佛研究所（斯坦福大学校内一个保守主义思潮的温床）。他坚持自己的思考方式，而思想更为自由的女儿们却认为这个想法糟糕透了。　　　　
　　　　　　80年代初，戴夫·帕卡德的慈善事业进入到一些“前人没有涉及的”领域。他的两个女儿：朱莉·帕卡德·史蒂文斯和南希·帕卡德·伯内特学的是海洋生物学，她们把对海洋事业的热爱告诉了她们的父亲。不久，已是70岁高龄的戴夫就经常提到海洋是他慈善事业中最后一块未涉及的领域。他决定在加州的蒙特雷建造世界上最好的一个水族馆，预算达3000万美元。结果，实际的情况要比计划耗费更多的资金，所以戴夫·帕卡德提供了更多的资金。随着成本的飙升，他提供的资金更多。最后，他共投资了5000多万美元，建造了蒙特雷海湾水族馆研究所。他不仅经常造访水族馆，而且还管理着一个解释潮汐成因的展厅。他还亲自建造了地球和月球的微型复制品。　　　　
　　　　　　在斯坦福大学的校园里，帕卡德从1986年起投资了4000万美元，建造了一所先进的儿童医院。这是露西尔·帕卡德的计划。早在30年代上大学的时候她就十分关心病童，当时她是一个儿童康复院的志愿者。直到这个时候，谦逊的戴夫·帕卡德一直拒绝斯坦福大学以帕卡德家族的名字命名任何建筑物，尽管他是一个慷慨的捐助人。但是当露西尔·帕卡德生了重病，最后证实是晚期癌症后，尚未完工的医院院长劳伦斯·克劳利来到她的病床前，向她展示了最新的计划，即把医院命名为露西尔·帕卡德儿童医院。她不同意。可不可以用整个帕卡德家族的名字命名呢？站在病床前的戴夫·帕卡德坚决地说：“不行。这是你的计划。我不同意其他任何方案。”　　　　
　　　　　　只要戴夫·帕卡德还活着，他的四个孩子就会以敬畏的心理看着他做完一个又一个计划。他们都是帕卡德基金会的董事会成员。在90年代初期，这个董事会已经十分庞大，不得不在加利福尼亚州的洛斯阿尔托斯市中心（距离帕卡德的家只有10分钟的车程）聘请了十几名项目官员。帕卡德家族的孩子们有很多次机会发放2万美元的拨款项目，但是帕卡德慈善事业的主要内容仍然直接来源于帕卡德的头脑和内心，来自于他的支票本。他是按照自己的爱好来选择基金会的主要拨款领域，范围从人口问题、环境问题和科学问题到教育问题、儿童问题和艺术。如果他认为这件事值得开出2000万美元的支票，那么这笔钱更有可能来自于他在惠普公司的巨额股票，而不是来自于基金会那一点股份。　　　　
　　　　　　苏珊·帕卡德·奥尔在1998年的一次采访中回忆说：“我们问过父亲，他是否愿意在在世的时候把他的一些股票一点点转到基金会。我们希望他把一部分钱转到基金会。”在去世前的十年里，戴夫·帕卡德的确把价值20亿美元的股票转到了基金会。虽然这个数字看上去是个大数字，但这还不到他的总财富的三分之一。当他去世的时候，他的名下共有价值48亿美元的惠普公司股票。除了给亲戚们留出部分遗产外，这笔股票的90％以上将落入基金会。接下来就该帕卡德家族的下一代来解决这些事情了。　　　　
　　　　　　迪安·莫顿回忆说，“我们感觉到有些意外”，不知道这里面竟然有这么多钱。他是基金会的老理事，也是从惠普公司退休下来的经理。根据联邦法律的规定，基金会每年必须把总资本的至少5％发放出去，或者减少部分免税额度。帕卡德基金会本来可以有一到两年的缓交期，但是没过多久，基金会就必须每年把4亿美元发放出去。过去，项目官员曾向一些传统的黑人学校、山岭俱乐部和其他一些团体发放过小额资金，但是基金会马上要变成一个全新的基金会了。它必须每天送出去100万美元。　　　　
　　　　　　每天100万美元。这个想法令帕卡德家族的孩子们感到既兴奋又害怕。戴夫·帕卡德的第二个女儿苏珊·帕卡德·奥尔的责任感最强烈，因为她是基金会的新主席。她是一个低调的、组织能力强的人，被她的父亲看作是最适合召集每个人向一个共同的目标前进的子女。在1998年的采访中她承认说：“我没有什么高明的想法。”和她的父亲不同——她的父亲能一下子送出去4000万美元，自信这笔钱能够让世界变得更好——她却不太愿意处理这么大一笔钱。其他的子女也不愿意。戴维·伍德利·帕卡德在他父亲去世后评论说：“这太有压力了。大多数家庭到头来都会一团糟。我们有很好的机会把这些事情做好。我希望事情能够成功。”　　　　
　　　　　　　　　　
　　　　


第六章　亿万富翁的遗产孩子们能做好吗？

　　　　　孩子们能做好吗？一开始，有些孩子被交在他们手中的巨大责任搞得身心疲惫。他们过去一直过着上流社会的生活，不过生活也不算奢侈。他们驾驶着“沃尔沃”和“本田”汽车。他们住的房子很不错，但不算招摇。大体上说，他们属于那种害羞、还有点书卷气的人，不愿意抛头露面。1998年，戴维·伍德利·帕卡德在评价他已故父亲的财富时这样说道：“我希望他能早点花完这笔钱。我希望他不要把钱留给我们四个孩子，不要让我们对着钱发愁。”　　　　
　　　　　　不过，随着时间的推移，两个家族的兄弟姐妹们站在了一起。他们列出父辈的一些优秀品质，包括诚实、信奉个人的领导魅力以及理想远大。他们立志要用这些相同的品质来指导他们的行动。尤其是帕卡德家族的成员，他们试图获得一些专家建议，鼓动戴维·洛克菲勒和沃伦·巴菲特把掌管家族财富的经验教给他们。到了最后，孩子们十分自豪自己是帕卡德家族的人，自己是休利特家族的人。他们天生就是当领导的料。如果他们尽职尽责地努力工作，他们就有机会能够延续父辈的伟大功绩。帕卡德家族最受人关注的苏珊·帕卡德·奥尔开始谈论一种观点，即她的家族基金会应该成为其他一些有公德心的大亨及其子女的榜样。　　　　
　　　　　　如果说休利特家族和帕卡德家族的后代开始用一种老式的贵族口吻说话，那绝不是巧合。他们已经成为硅谷里的洛厄尔家族、卡伯特家族、阿斯特家族和哈里曼家族（这些家族都是美国著名的大家族——译注）。他们出言谨慎，但对社会产生了巨大的影响。在整个硅谷，实际上每一个博物馆、剧院或音乐团体都为了引起休利特基金会或帕卡德基金会的注意而开始了筹集资金的活动。斯坦福大学把崇敬之情发挥到了极致——学院的负责人认为两家族是学校最伟大的捐助人。1998年，负责学校发展工作的副校长约翰·福特说：“休利特家族和帕卡德家族通过他们的慈善活动给学校带来了巨大的影响，其地位仅次于利兰·斯坦福和简·斯坦福。”有人统计过，比尔·休利特和戴夫·帕卡德在生前分别向斯坦福大学捐赠了3亿多美元，去世后通过其地产项目和基金会向学校捐赠的钱更多。　　　　
　　　　　　当然，最具讽刺意味的是硅谷自称只关心新的资金、新的公司和新的观念。大多数时候，这句话是真的。当其他人还在渴望哪一天能走好运的时候，休利特家族和帕卡德家族的人却早就不考虑这个问题了。他们在别人来到硅谷之前就来到了这里，赚到了几十亿美元，创建了一家大公司，充分利用这里的机会。他们也许认为财富是一件理所应当的事，所以他们只考虑怎样才能以最好的办法利用这些财富，造福于人类。　　　　
　　　　　　家族的新角色来得太快了也太顺利了，谁都没有考虑过其后果。在卡莉·费奥瑞纳就任惠普公司总裁的头两年，每个人都想当然地认为家族、基金会和公司三者能天衣无缝地合作。这种合作已经持续了几十年。不过，随着比尔·休利特和戴夫·帕卡德逐渐淡出，其子女基本上被赶出董事会，老的一套也不再管用了。基金会逐渐成为一个独立的权力中心。只要惠普公司的股票业绩不错，基金会和两家族就有可能继续当一群不理公司事务的忠实投资者。他们会静静地欢呼，每年通过出售一部分资产来筹集足够的现金，并合理地使用。但是如果惠普的股价出了问题，那么基金会和家族的人就会陷入两难。他们是应该坐在一边，眼看着戴夫·帕卡德和比尔·休利特毕生的财富一点点减少？或者基金会是不是应该公开谴责惠普公司的管理层，强烈要求改弦更张？没有人知道。惠普公司或者基金会里当权的人都没有想过问这个问题。　　　　
　　　　　　　　　　
　　　　　　2001年1月12日，比尔·休利特去世了，享年87岁。为了向他表示敬意，惠普公司出版了一本16页的书，上面有照片，还有员工们对这个“眼睛闪亮、讨人喜欢的好伙伴”的回忆。纪念册最开始的一页是1939年惠普公司的第一本账册，上面的手写笔迹记录了休利特每月的工资是50美元。书中还有几个小故事，讲述这个伟人谦虚的品质。其中有一次，是70年代的事，比尔·休利特亲自在加州的流水线上工作了几分钟。当时他是惠普公司的总裁，但是从内心深处来说他仍然是一个工程师，希望了解一台新型钻床的工作原理。他很愿意像工厂工人那样去探索。纪念册的其他几页记录了休利特的很多荣誉，包括1985年里根总统授予他国家科学奖章。纪念册的最后一页是1996年在斯坦福大学的一次招待会上比尔·休利特坐着轮椅的照片，后面一边站着戴夫·帕卡德，一边站着微软的创始人比尔·盖茨。在这张照片上，盖茨以一个几乎不能做到的角度向前倾，试图听清楚休利特说出的每一个字。　　　　
　　　　　　最全面的纪念活动是在比尔·休利特辞世后8天举行的，当时在斯坦福大学举办了一次纪念活动。斯坦福商学院的前院长，也是比尔打猎时的好朋友阿杰·米勒回忆起他们晚上围绕着篝火