专注-第17部分
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光碟免费送给消费者。用格兰仕公司董事长梁庆德的话来说，别人是在用轰炸式的广告来强占市场，而格兰仕则是在用知识和文化来培育市场，二者在消费者心目中的地位差别可想而知。这也是为什么竞争对手的广告费远远超过格兰仕，而产品却卖不过格兰仕的原因所在。
格兰仕从1993年开始至1999年，一直只做微波炉产品。经过8年的积累，技术已经很成熟。而且无论是国外还是国内，微波炉行业整体已经走向成熟。经过多轮价格战的洗礼，微波炉已经摇身变为了“微利炉”。众多微波炉厂家熬不过寒冬到来的严酷，纷纷抽资逃离。在国内的微波炉领域，品牌已经高度集中，竞争格局趋向明朗，市场由原来的格兰仕和LG的两雄争斗转为格兰仕、LG和美的三英角逐。到2000年，格兰仕已经凭借1000万台的产销规模在全球市场占有30％的市场份额，在国内市场上占有76％的市场份额。对这些微波炉市场掌权者而言，微波炉板块是可以持续稳定获利的“金牛”，市场竞争压力大大减轻，他们开始热衷寻找新的利润增长点。
在市场增长有限的情况下，格兰仕于2000年由单一的微波炉产品扩展到空调、电风扇、电饭煲等多种产品。格兰仕的多元化，是在产业专业化基础上进行的多元化，是产品的多元化，而不是产业的多元化。从产品角度看，是多元化；从产业角度看，仍然是专业化。格兰仕选择进入的产品有两个特点：一、都是大众化的家电产品，也就是消费者更看中使用价值的低附加值产品；二、市场开始走向成熟，消费空间广阔，产品技术已经成熟，适于规模化。
可见，格兰仕选择进入的新产品领域，是与其所依仗的核心优势紧密吻合的。这种同一产业类的产品多元化，是相关度很高的多元化。首先是品牌相关，所有的产品都用格兰仕品牌；其次是营销网络相关，可以共享；其三是一部分生产能力相关，有些设备可以共用；其四是管理相关，现有的管理体系和管理者的经验，都可以延伸到新的产品上。格兰仕由微波炉单一产品的最大化到微波炉、空调、电风扇等产品的相关多元化，是由规模经济的最大化，到范围经济效益的最大化。
◎做好制造环节。
在整个产业价值链中，有营销、生产、科技开发、管理、购买等若干个环节。作为单个企业，有三种选择。一种是从头做到尾，包打天下；二是根据自己的优势，做其中的一些环节，一般大公司选择产业中的几个环节；三是选择一两个环节，对于中小型企业，由于资金、人才有限，一般只选择其中的一两个环节。其实，很多跨国公司也只专注于一两个环节，像零售巨头沃尔玛就只专做零售而不生产。
如果只做一两个环节，那么定位在哪个环节上？通常有两种战略模式：一种是哑铃模式，即定位在设计、营销和品牌上，一头是设计，一头是营销和品牌，而中间的生产环节外包出去；另一种战略模式是橄榄模式，即专做制造，前面的设计，后面的营销和品牌由别人去做。格兰仕选择橄榄型模式，通过自己的橄榄模式与跨国公司的哑铃模式对接。
格兰仕目前虽然在微波炉方面无可匹敌，但是用销售额、利润额、销售网络等来看，与国内一些家电企业还有差距。格兰仕的战略定位是：专心生产，成为全球名牌家电生产制造中心，绝不涉足流通领域。做家电和卖家电也是两个行业。格兰仕有1。8万名员工，从事正式销售工作的才100多人。与我国众多家电企业一味想做大相比，格兰仕似乎更看重做强做久。格兰仕曾经说过，与其去做500强，不如做500年。因为专注制造，才使格兰仕迅速获得了全球范围的规模优势和成本优势。
随着实力不断加强和品牌在全球不断叫响，不排除格兰仕由橄揽型模式转向哑铃型模式。事实上，格兰仕近年来的发展模式已经由橄榄型逐步向葫芦型过渡，即除了做大制造外，在科研等方面不断加强，采用6个西格玛，全面提升管理水平。格兰仕的最大期望是无论企业、部门、环节、个人都要成为强者，并且以此同世界范围的同行业水平比较，企业要迅猛成为行业寡头和市场强者，个人要成为行家、专家、强者。从长远看，做橄榄与做哑铃，纯粹是一种国际分工，不存在谁为谁打工，不存在谁控制谁的问题。不论是做橄榄还是做哑铃，都将逐步形成平均利润率。企业摇根据自己的情况选择合适的模式。套用格兰仕的话说；合适就是最好的。
4、专注造就隐形冠军
——圣雅伦打造全球最大指甲钳基地
所谓“隐形冠军”，是指在不起眼或不引人注目的“狭窄市场”上称雄的企业。这些企业的规模往往并不大，都是属于中小型企业，但在各自的领域中却是不折不扣的地区或全国甚至世界冠军。“隐形冠军”这个概念最早由世界著名管理大师赫尔曼·西蒙提出。广东中山聚龙集团董事长梁伯强先生和他的公司就是其中的佼佼者。梁伯强被誉为中国“指甲钳大王”和“小器之王”，聚龙集团被业界戏称为是“隐型冠军” 。
◎不因物小而不为。
1998年5月，梁伯强投巨资进入指甲钳行业，不仅取得行业第一张与国际标准接轨的质量“文凭”，拿到价值1700万元的世界最大指甲钳订单，而且创指甲钳行业新行标，3年时间就把“非常小器·圣雅伦”做成中国指甲钳第一大品牌，进入世界前三。一个小小的指甲钳年产值高达1。6亿元。
梁伯强对吉列盯紧全世界男人的胡子，发明剃须刀并投入生产，取得成功的故事并不陌生。目前，吉列公司的刀片已经掌控了世界63％的市场份额，就连投资家巴菲特也是紧紧捂住吉列公司股票不放。梁伯强从中逐渐琢磨出一个道理：小商品同样有大市场。“谁能说出世界上指甲钳最大的品牌是什么？”他喜欢提这样简单的问题，“可谁又能缺少指甲钳呢？”这就是市场的空白点。梁伯强的梦想就是要占据这个空白，把一个“大老板看不起，小老板做不来”的产业做出名堂来。
早在自己开始生产之前，梁伯强已经摸清敌情，了解到韩国777牌占据了全世界三分之一的销售额，所以以1000万化身成为777的大客户，购进777的大批商品进行销售，不但因此熟悉了其销售网络，更以777的大客户为名要求参观其厂房和生产设备。
圣雅伦指甲钳不仅在成本上将韩国产品压了下去，更在质量上赶上韩国产品，甚至更胜一筹。这样的强势镇压对手，让“非常小器”有着足够的成长空间。从一开始，梁伯强就没有把指甲钳当作传统意识中的产品做，而是注重为其产品注入更多的附加值。这犹如很多国际大企业的经营手法。人们消费麦当劳、耐克、阿迪达斯的产品，往往不只是买其产品的功能，而是一种心理和体验消费。梁伯强从一开始就强调这一点，这也是其产品能做成世界品牌的最主要原因——抓住顾客心理，构建品牌文化。
指甲钳是一件很小的物品，但是市场很大。圣雅伦产品销售的主渠道已不是小商品批发市场，它自己的细分市场是宾馆和商场。公司甚至不断地说服商场建立圣雅伦个人护理工具产品专柜。Winterhalter的公司10年前就己经把自己的服务对象定在一个很小的细分市场上，即“给餐厅和宾馆做洗碗机”。他们围绕餐厅和宾馆，为他们量身定造洗碗机甚至开发出其他的东西，如净水器等，将自己推广到全球的范围。
圣雅伦把各种主题活动的标志、各种卡通人物的形象、世界各国的旅游风光等文化因素都附着在指甲钳上，而且公司的销售策略也向美容时尚用品公司而不是传统的指甲钳企业看齐，吸引了儿童和时尚女性消费者。另外，在针对男性消费者上，他推出了一项创意——指甲钳名片，即每次给别人递上名片的同时附带送给对方一个刻有本人名字的、小巧精致的指甲钳。为了拉拢消费者，几乎能用上的“花招”都用了，真是“用心良苦”。一把小小的指甲钳都可以大做文章，中国企业做事情就要这种“小心眼”。
◎争夺话语权。
从2003年起，五金行业中最不起眼的指甲钳行业将执行与国际接轨的国家新标准。鲜为人知的是，标准的主要起草单位竟然是聚龙集团。以圣雅伦为主起草制定出了国内五金行业的首个指甲钳国家产品标准，由国家技术监督部门正式颁布执行。这是梁伯强决心走向国际化的标志：标准化了，才能国际化。材质标准、电镀标准、杠杆角度标准等15项指标于2000年10月制定出来。
制造业流传着一种说法：一流企业做标准，二流企业做品牌，三流企业做产品。聚龙集团怎么办？梁伯强一语惊人：力争三项全能夺冠。聚龙集团如何夺冠？梁伯强认为，标准化是一个突破口。对于标准的意义，经济界有一个恰当的论述——当标准成为营销的核心概念时，它说的是进行游戏或者竞争的规则，是一种话语的权力。游戏的最基本规则之一便是必须按规则行事。一旦企业被排除于规则之外，被剥夺说话的权力，就如人被卡住了脖子，蛇被卡住了七寸，无法动弹，事实上等于被排除于竞争体制之外。
不同企业在不同层面上影响标准，行业中掌握核心技术、处于优势或垄断地位的企业能使标准更大程度有利于自己，最大限度地在规则下获取超额企业利润，这是标准的回报。聚龙正处于这样的优势地位上，以标准的名义，聚龙集团演绎了一场与世界指甲钳强者的对决。2000年，聚龙集团收到了全国日用五金标准化中心委托函，委托聚龙集团起草指甲钳行业标准。科技内涵高、产品创新快的聚龙，从二三百家指甲钳生产企业中脱颖而出。
第二部分 专注——抵御诱惑的良方第20节 专注精神造就成长（3）
聚龙集团领衔制定的行业国标，一方面引导全行业的技术升级，提高行业的技术壁垒，淘汰一大批“螺丝刀”工厂和“山寨企业”；另一方面，通过国际化、标准化的历练，聚龙集团扎根的“中国小五金基地”中山市小榄镇形成了产业集群效应。在这样的“集群”经济环境中，散件加工商、品牌制造商、流通渠道商互相依存，物流、人流、资金流、信息流构成了最经济的互动。这不但带来传统意义上的生产成本的降低，另一方面，它可以最先捕捉到该领域的最新科技信息，找到最理想的员工和最有效的销售渠道，带来信息成本的降低。这些得天独厚的区域优势，造就了聚龙集团不易被克隆的竞争力。
那些具有扎实、持久的专注精神和态度的成长企业也能够创造奇迹。聚龙集团在专注的基础之上，通过不断创新延伸产业链，推动产品升级，准确定位营销，强化品牌意识，应该说正是这些战略的实施让梁伯强先生和他的聚龙集团今天屹立于行业巅峰。与之相反，中国不少企业正在抛弃过去曾经令企业成功的冷静谨慎的经营作风，走上盲目扩张规模和多元化经营之路，最终成为不切实际的牺牲品。当前我国正式注册的成长型企业已超过1000万家，占国内企业总数的99％。除了联想、海尔、TCL等大型企业集团可以作为学习的榜样，像圣雅伦这样的隐形冠军，也许最适合作为中国成长型企业的标杆。聚龙集团在行业细分领域勇作“隐形冠军们”的战略，或许对其中国成长型企业选择一条什么样的发展道路能够有所启示。
5、专注打造垄断巨人/英特尔公司一招鲜吃遍天
英特尔公司董事长安德鲁·格罗夫说道，“最有用的词汇是专心致志，你若集中全部精力做一件事，而这件事原比本行业其他人干得更出色，那你就不必两面下注，为规避风险去弹精竭力。” 英特尔公司就是专注的典范。
市场经济严酷的现实告诉人们，在当代商业社会里，惟有创造垄断地位才能独步天下，与之相比，其他的努力则显得软弱苍白。垄断不是指那种能让公司被一些国家奉行的反托拉斯法一夜之间打得烟消云散的垄断，而是指那种能让公司主宰全球市场的真正垄断。
◎垄断高于一切。
1971年，英特尔公司发明了全球第一个微处理器芯片，成为推陈出新的发明者，并且让企业品牌始终占据市场的制高点。通过强化微处器经营这个核心，英特尔公司造就出了一台威力无比的公司压路机。这台压路机不仅使英特尔公司在微处理器芯片行业中所向披靡，而且为整个PC产业的发展开辟出一条金光大道。目前，英特尔公司把持了全球80％的微处理器市场，处于市场领袖的地位，占据了微处器的垄断地位。
真正的垄断地位所恩赐的奖赏，数量可观。在过去的十几年里，英特尔公司年净利润增长幅度都在20％左右，这让全球第二大微处理器生产商超微设备公司颜面丢尽，颇感无地自容。因为，在过去的十年间，超微设备公司的年净利润增长幅度只有区区5％左右。全球第一公司与全球第二公司的实力悬差距明显。英特尔公司的规模是超微设备公司这家世界老二的近十倍，净利润更是超出三倍之多。实际上，英特尔公司强势利润增幅也为超微设备公司等微处理器行业的其他公司撑起了一把挡风遮雨的巨大保护伞。如果英特尔公司打算把自己的竞争对手置于死地，只须轻轻拨动价格杠杆，就能让它们粉身碎骨。但是，英特尔公司的高明之处在于，它没有轻举妄动。把竞争撵出行业大门的做法肯定会惹恼政府，政府必然要捧出反托拉斯法的尚方宝剑，请你也踏上黄泉之路。因此，克制是垄断家必须具备的一种操行。
◎要有耐心。
1974年之前，确实有人生产出装有英特尔芯片的计算机。但此时，英特尔公司却变得心浮气躁，忘乎所以。在多元化经营的亢奋激情中，�
