专注-第29部分

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　　　　21、微软（中国）公司　　　　
　　　　创造优秀的软件，不仅对人们的工作更有效益，而且使人们的生活更有趣；　　　　
　　　　我们希望：通过与中国民族信息产业的合作，创造出杰出的、最适合于中国的软件产品，使中国像世界其他地方一样，从微软的技术和解决方案中获得最大的效益，从而为中国知识经济的发展和人民生活水平的提高做出自己的贡献。　　　　
　　　　● 让专注理念深入人心　　　　
　　　　理念只有被员工掌握才有威力。企业在确立了理念体系之后，更重要的是将其灌输并渗透到员工的思想意识，与每一个员工的个人价值观和个人愿景相互融合、形成共鸣，才能真正形成凝聚并激励员工的精神力量，发挥其应有的作用。这是专注文化建设的第二步。否则，将仅仅停留在形式上，成为悬挂在横幅中或印刷在手册里的豪言壮语，就失去了它原有的意义和价值。　　　　
　　　　通过对国内外企业的比较可以看出，优秀企业更强烈、更彻底地向员工灌输它们的核心理念，创造出一种强烈的崇尚其核心理念的氛围，就像崇拜宗教一样。　　　　
　　　　尽管把公司里原先处于弥漫状态的隐形理念进行升华和提炼、形成书面上的理念体系是一件不容易的事，但是，相对而言，更艰巨的任务是理念的灌输和渗透。要使其变成员工脑子里自然而然的东西，并自觉地体现在他们的行为当中，就像丰田汽车公司的员工在马路上看到丰田牌汽车上有灰尘就非要擦干净、否则心里就不舒服一样；一般认为，这至少需要三年以上的时间。　　　　
　　　　即使像通用电器公司这样的一流的公司，在理念渗透过程中也会遇到困惑。通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇描述了在“利润和价值观”之间保持平衡的困难：“关于利润和价值观的关系，我们还没有最后答案——至少我没有。那些既创造了利润又信仰我们的价值观的人可以继续努力，不断进步。那些没有创造利润却信仰我们的价值观的人还有机会。那些既没创造利润又不信仰我们的价值观的人也好对付。问题是那些创造了利润却不信仰我们的价值观的人。需要我们努力说服他们；我们全力对付他们；这些人令我们不安。”　　　　
　　　　在统一理念的过程中，遇到的最大阻力可能来自一些老员工。他们的实际工作能力很强、也曾为公司创造过利润；但是由于其本身素质所限或缺乏学习意识和能力，在理性经济到来之时仍抱着过去的老经验、老方法不放，对一些现代经营手段和方法总是抱排斥的态度，认为理念是空洞的东西，只有阿拉伯数字才是真的。他们在公司里具有举足轻重的地位和影响，往往扮演着“意见领袖”的角色，因此，对企业理念体系的建设起着比较大的妨碍作用。　　　　
　　　　很多企业在创业初期，由于创业者本身对理念的认识也很模糊，而且那时销售收入和利润是第一位的，故这种不调和还没有清晰地被感觉到。但当认真着手理念建设时，这种不调和就开始显现了，尤其是创业者决心使公司这艘船驶向深海时，如果一味迁就，就会有迷失航向和触礁的危险。　　　　
　　　　理念的渗透和形成确实是一个长期、艰巨的过程，但这更加提醒成长型企业应该尽早展开此项工作，理直气壮地树起“理念杏黄旗”，要知道，文化的力量是无穷的，它比资本的力量还要强大十倍百倍。　　　　
　　　　首先应大声地说出公司的理念。社会心理学研究强有力地表明，当人们公开宣扬某一种观点的时候，他们就倾向于在行动上与这种观点保持一致，即使他们以前根本不信奉这种观点。也就是说，公开陈述一套核心理念会影响人的行为，使他的行为逐渐与这种思想趋于一致。人们常说，谎言重复一千遍就成为真理，更何况我们宣扬的本身就是真理。　　　　
　　　　通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇回想公司面临挑战的困境时说，公司那时最需要一句“通俗明确的语言”来“传达一个重要的、目标远大的信息”。通用电气公司想出以下两点：“要在我们进入的每个市场占据数一数二的地位；改革公司使之具有小型企业的速度和灵活性。”员工上下很快就能把这个目标牢记在心。　　　　
　　　　其次是不停地说出公司的理念。借用杰克·韦尔奇的话来说，就是不论任何场合任何时间，在公司的食堂里、在写字楼的过道里，在出差的旅途中、在大大小小的会议上，各级管理人员要抓紧一切机会，宣传企业文化，即使自己都觉得有些厌倦，仍然要继续、不能停止。当然前提是用以提供指导、鼓舞士气的企业理念必须真实可信，而不一定标新立异。例如，许多公司都能树立一个与惠普公司相同的目标：通过电子设备献身社会，推动科学事业的发展，造福人类。问题是，它们会象惠普那样对这个信念一往情深、不弃不离吗？　　　　
　　　　而更重要的是，不仅仅是宣布一套理念而已，还要采取各种各样的宣传办法。因为企业的目的是为了让全体员工更好地认同企业理念、并将它作为自己的思想准则，而不同层面的员工思想状况、对问题的关注点和兴趣点都存在比较大的差异。如果采用简单化的、千篇一律的、强压式的灌输手段，不仅不能起到积极的作用，还可能适得其反，使员工产生抵触心理。因此，企业应该建立一套理念体系的渗透和共鸣机制，充分利用企业的各种有形和无形资源，以员工喜闻乐见的各种方式，比如通过公司内部网站、内部刊物、主题性团队活动、企业年会、读书会、管理研讨会、面对面沟通交流等活动，立体化、多层次、全方位地向员工进行宣导和渗透，并锲而不舍地推行一些实实在在的做法，用事实来教育和引导员工。


第四部分　建立以专注精神为核心的专注文化第35节　专注文化建设的3项重要工作（3）

　　　　企业对理念的坚持，可以和对发展的追求携手并进。驱使人们追求发展的动力出自人们心底对创造、发现、转变、探险、成就的无穷欲望。因此，凡有碍理念之处，在发展中都能够得到改变。　　　　
　　　　正是这种追求，促使宝洁公司在20世纪80年代率先采用利润分红和职工股份制，那时这种制度还远未流行。正是这种追求使波音公司作了商业史上最大胆的冒险，在对市场需求毫无把握的情况下，依然决定生产波音747客机。这种追求是威廉·波音在公司创建之初就明确无误指出过的：“谁都没有权力简单地说句‘不可能做到’，就拒绝任何新颖的思想，我们的工作就是坚持不懈地进行研究和实验，尽可能早地把实验变成实际的产品，不让航空技术和航空设备中任何新的机会从我们面前白白溜走。”对发展的追求就象一种持久不息、无以抗拒的欲望，在任何情况下难以得到满足，即使企业事业如日中天，也是如此。正如亨利·福特所说：“我们必须有所作为，不断前进。”这就是人们以此作为促进发展的动力机制的“目标雄心”，明确且带有强制性。当然，专注文化倡导的是稳健的成长理念，一切创新冒险都是基于企业具有足够的风险承担能力之上的，亦即在理念与成长之间的微妙平衡。　　　　
　　　　也正出于企业对理念的坚持，已经有一些中国企业开始明确提出不迁就“有功人员”的理念。深圳华为公司在其《基本法》里明确地提出这一观念。万向集团的做法也是独树一帜。1993年后，随着体制从“总厂式”管理到“集团化”管理的过渡以及股票上市后对上市公司的新要求，原先的那些万向　“老臣”已适应不了新形势了。对于韦尔奇提到的第四种情况，万向集团的做法是忍痛割爱。有一位管人事后勤保障的很能干的元老，他的某些做法对于万向集团倡导的“凝聚力工程”构成了较大的危害。比如，万向主张关心员工，一个具体做法是为过生日的员工送生日蛋糕，而且应由直接主管亲手送到员工手里。但这位元老的做法是，一个星期左右集中定做一次蛋糕，然后让其下属用电话通知过生日员工到人事后勤保障部领取蛋糕。这样一星期批发一次了事，完全失去了这一活动本身的意义。诸如此类的简单化做法完全违背了万向集团“关心员工”的理念，最后万向不得不像排除病毒一样的排除了这位元老。　　　　
　　　　2、完善专注管理机制　　　　
　　　　在企业文化的四个层面中，制度文化起到了关键的承转作用。企业的经营管理制度体系应该依据企业理念规范建立，企业理念的贯彻落实必须通过制度加以保障。　　　　　
　　　　因此，建设专注文化的第二项重要工作就是专注管理，即通过完善运营机制，确保专注理念能够得到有效地贯彻落实，尤其避免企业的经营管理制度与专注理念不相吻合甚至发生冲突。　　　　
　　　　什么力量使这些卓越公司长盛不衰？美国斯坦福大学教授柯林斯和波拉斯合著的《基业长青》破除了许多习以为常的“迷思”，研究了那些经受百年风雨沉浮而经久不衰的远景型企业的“秘诀”。该书第二章开头的一段话更令人深思且意味深长：“想象你遇到一位有特异功能的人，他在白天或晚上的任何时候，都能够依据太阳和星星说出正确的日期和时间。例如说‘现在是1401年4月23日，凌晨2时36分12秒。’这个人一定是一位令人惊异的报时者，我们很可能因为他的报时能力对他佩服得五体投地。但是如果这个人不报时，转而制造了一个永远可以报时、甚至在他百年之后仍然能报时的时钟，岂不是更令人赞叹不已吗？”　　　　
　　　　这种变“报时”为“造钟”的原理同样可以运用到专注管理当中。不少企业的领导者本人就是自觉的专注战略执行者，在企业的日常经营活动和重大决策中能够始终保持理性的头脑，以专注精神规避各种诱惑，这是十分令人钦佩的。但如果该领导者能够积极推动完善专注管理机制，制造一台能够自动抵御诱惑的“专注”牌时钟，能够时常警示众人并不受任何外界干扰、精确无误地履行报时职责，就会更加让人赞叹了。　　　　
　　　　确实，诱惑往往会在人们的思想麻痹松懈的时候，悄悄地出现在企业的重大战略决策或常规经营活动过程中。仅靠领导者一个人的自觉意识；或者更多的时候是大家已经具备了专注意识，但偏偏有一个掌舵者被诱惑冲昏了头脑，我们是很难保证各种决策和管理工作能够沿着专注战略的既定轨道正常行进下去的。而且，哪怕有一次，稍微偏离轨道，可能就会酿成大祸，给企业带来巨大损失。　　　　
　　　　通过对国内外历经时间考验的专注型企业进行分析，人们发现，这些企业的最大特点就是不把企业的命运系于领导人的个性，而是以建造大厦的方法，踏实而不懈地构筑着企业的一砖一瓦，使它最终得以长存于世。否则，成也企业家，败也企业家。　　　　
　　　　企业就像一个人，生几次病，甚至大病并不可怕。可怕的是一旦得病便从此一撅不振，难以恢复，甚至死亡。如果历经大病之后，身体迅速恢复健康，说明其具有强大的生命力即可持续发展能力。已经“造好钟”的企业有时也会步履蹒跚，历经磨难，却能展现出从逆境中迅速崛起的能力，从而最终赢得长距离的竞赛。　　　　
　　　　已经“造好钟”的企业不会纯粹为利润目标或戴着“机会”的假面具的诱惑所驱动。他们因为有目标理念的支撑以及关于专注的约束与激励机制的引导，所以很难陷入诱惑的泥沼。比如：当出现新的诱人的投资机会时，企业会按照投资决策机制，迅速组成和启动专门的项目小组，对该项目进行科学的调查和综合分析研究，向决策班子提交有说服力的可行性分析报告；在由企业内外部各方专家权威人士组成的评审委员会上，也不会出现独断专行的现象和局面；当有的管理人员不顾风险违背企业专注理念，滥用职权，擅自闯关时，又会启动相应的考核和奖惩机制等等。在专注管理机制的有效维护下，企业将绕过一个又一个暗礁，直达理想彼岸。　　　　
　　　　3、打造专注型团队　　　　
　　　　成长型企业致力于专注文化建设，最终就是要打造一支坚定、高效的专注型团队，在专注型领导的率领下，积极弘扬专注精神、恪守专注理念，做好专注管理，努力实现专注战略的成长目标。　　　　
　　　　●做专注型领导　　　　
　　　　领导者是企业和团队的核心和灵魂。很多时候，企业文化与领导者个人的性格、工作作风、品质密不可分；特别是在成长型企业里，领导者对企业的管理模式和公司文化的形成有着非常大的直接影响作用。一个具有前瞻性的领导者，是带领企业走向成功的关键因素。比尔·盖茨曾经告诉他的微软管理团队，要时刻怀有“距离破产只有18个月”的危机感；英特尔的格鲁夫则称，只有偏执狂才能生存。他们所做的远非说一句话那么简单，他们赋予人们的是强烈的竞争必胜的信念。　　　　
　　　　因此，实施专注战略、建设专注文化，领导者的率先垂范作用不可低估。领导者日常行为规范将极大地影响企业文化建设。他们的一言一行、一举一动，往往就是企业的风向标和导航灯。比如万科的王石，这些年他已经将公司经营方面的事务交给了接班人郁亮，但是他对企业的影响力甚至比以往任何时候都要巨大。王石专注于不断攀登自然界的高峰包括航海，以半百的年纪努力挑战人类的生存极限，屡屡取得让世人惊叹的成绩，他的行为就是对万科文化的最好诠释。　　　　
　　　　打造专注型团队，首先要求企业领导成为专注型领导。　　　　
　　　　专注型领导的主要特征主要有四个方面：一是执著于理想和目标，对实现理想和目标的艰难、长期过程有充分的思想准备；二是，有坚定的意志和果敢的决断力，面对诱惑能够始终保持清醒和理性；三是，率先垂范，身体力行，有旺盛的精力和高度的热情与活力，无论遇到任何问题都能有效激励自己的员工；四是，具有很强的学习、创新和应变能力，善于捕捉瞬间而逝的