企业决策管理-第9部分

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　　　　 ■　不良动机：最后的问题就是要考虑一下代理和顾问的动机。公司决策者必须经常问一问自己：“他们推荐Ｘ而否决了Ｙ，如果我们选择了Ｘ，顾问可以得到好处吗？”如果回答是肯定的，那么一定存在着不良动机的问题：顾问可能为了个人利益有意识地损害公司的利益。通常，这种情况发生的概率比决策者想像的要大。　　　　
　　　　　投入问题　　　　
　　　　 工程师汉克·克林斯告诉我：“我们最近不得不决定从３种不同的安全检测设备中选出一种安装到我们的实验室中去，最后，我们大约花了５０　０００美元做这个决策。”５０　０００美元对公司来说过多，不足，还是刚好？这个问题涉及到重要决策问题三——投入问题：　　　　
　　　　 在制定决策的过程中将投入何种以及多少资源？　　　　
　　　　 这个问题解决不好将会从两方面影响决策的有效性。如果花费过多，那么这种影响是直接的，从有效决策的定义来看，这一决策的结果在成本标准上是无效的；如果花费过少，影响并不直接，决策者将不能保证决策结果满足其他有效决策的标准，比如这可能不能实现决策的目标。　　　　
　　　　■　资源类别　　　　
　　　　 有两类重要的资源，第一类是物质资源，也就是最终都会直接或者间接地转变为货币的财富或者物质，比如决策者的时间。另外一类资源是以努力和精力为代表的（如你抱怨为某个决策问题绞尽脑汁，“我都要垮掉了！”）。　　　　
　　　　 第二类资源是情感上的，是决策者忍受兴奋和忧伤的能力。以下的话正可以反映这一点：　　　　
　　　　 “这真的很痛苦！”　　　　
　　　　 “我不能忍受这种不确定性与紧张！”　　　　
　　　　 “我们不能达成一致，现在办公室四分五裂。”　　　　
　　　　 在许多情况下，决策制定所消耗的情感资源和物质资源一样重要。而且，这种消耗是无法逃避的。比如，高相关的决策问题中总是存在这种风险，大家的恐惧正说明了这一点：　　　　
　　　　 “如果我做错了，这将会使公司损失几百万美元！”　　　　
　　　　 “我会断送了人们的工作——我朋友的工作。”　　　　
　　　　 “我会看上去很傻的。”　　　　
　　　　 “我会被解雇的。”　　　　
　　　　 大量研究已经表明危机所带来的长期忧虑与紧张将给人带来极大的损害。６因此，你帮助你的公司处理投入问题的能力不仅体现在处理物质投入的问题上。　　　　
　　　　■　投入原则　　　　
　　　　 不幸的是，没有现成的公式可以告诉我们到底应该在一个特定的决策上投入多少成本。许多商业决策都过于复杂，我们根本不能应用任何公式。以下我们给出了在制定某一特定决策时一些合理且有用的原则。　　　　
　　　　 原则一：限制　　　　
　　　　 投入不应该超过潜在的收益。　　　　
　　　　 换句话说，即一个决策的可能获益至少应该超过制定这个决策的成本。你很容易就会明白为一个５美元的赌注而花１０美元去买一条建议的做法是愚蠢的。无疑，你会想到许多决策者浪费时间以及金钱为一些收益根本弥补不了投入的小决策而烦恼的案例。　　　　
　　　　 因为盲目，经理们经常忽视了限制原则，他们也承认：“坦白地说，我们根本没有想到在这个决策上投入了多少。”因此，决策者们应该注意下面的话，“如果我们让考德威尔放下手头的一切工作来完成一项报告，考德威尔的报告对决策的改善功能超过他所放弃的工作功能的机会有多大？”研究表明，其他违反限制原则的原因是一些人本身就不具备决策的能力，制定决策使他们感到沮丧痛苦。因此，在任何可能的情况下，不具备决策能力的员工都不应该被强迫为公司制定有时间要求的决策。　　　　
　　　　 原则二：可减少的决策风险　　　　
　　　　 为可以减少决策风险的决策投入决策资源。　　　　
　　　　 此处决策风险的意思是以某种方式制定决策而导致决策意外无效的机会。有时候，我们可以通过不同的决策方式来减少风险，而有时候却不能。原则二就是告诉我们只能为前一种决策投入资源。　　　　
　　　　 以下是我们设计的但是却很有指导意义的例子。假设有两个可能的投资机会，机会一：你可以把５　０００美元投入到一项计划中，该计划的收益有赖于从现在开始后３年的肥猪价格；机会二：你可以把５　０００美元投入到你的妹夫新开业的餐馆中。如果有人告诉你今后３年的肥猪价格，那一点用都没有，所以付款请这样一位顾问的行为是很愚蠢的。但是相反，付款聘请一位餐饮业的专家来评估一下餐馆今后的前景将是很有意义的。专家的建议可以减少你的总损失程度，你应该根据这种程度的大小付给专家报酬。　　　　
　　　　 原则三：决策计划和预算　　　　
　　　　 为成功地解决决策问题制定计划，然后根据资源做预算，确保收入大于等于支出。　　　　
　　　　 每一个分配过资源的人都应该很熟悉这一原则。它的核心思想与经理们在管理项目费用时所用的相同。项目被分成一些重要的元素，我们根据这些元素的成本建立预算。在我们所谈的情况下，这种计划决定了决策的制定，元素就是决策问题的解决方法。　　　　
　　　　 原则四：最小化　　　　
　　　　 寻求恰当决策的最低成本。　　　　
　　　　 同样，这也是许多优秀的经理人考虑的问题。在决策的情况下，要考虑物质和感情两种因素。最小化决策成本有许多种方法，其中一个有效的策略就是改变决策模式。比如，通过规则制定贷款决策（或者通过计算机程序）来代替分析每个贷款申请。或者是使个人决策转变为集体决策，因为职责分散的原因，由集体制定决策比个人制定决策能更多地减少商业决策所带来的忧虑。比如，比较由一个人完全决定解雇谁和由一群人决定解雇谁带给决策者的不同感受就可以很好地说明这一点。　　　　
　　　　 或者还可以考虑代理模式。显然，对于下级来说每个经理都可以被委以一定的决策权。还有一个明显的原则是“代理成本原则”：每个决策都应该下放到可以制定它的最底层。所以，例如，让生产经理制定一个普通雇员就可以决定的决策就是资源的浪费。然而，违反这项规则的现象却很普遍，比如本章开始谈到的吉姆·福瑞斯特的案例。　　　　
　　　　 一旦决定了由谁（或者什么）来制定决策，而且决策资源也已经分配妥当，制定决策的过程就变得很重要了。决策者将会考虑采取什么行动或者不采取什么行动。这就是有关可选方案的问题，在下一章，我将详细讲述这个问题。


第四章：决定决策的方式：模式问题和投入问题工作细节（3）

　　　　本章小结　　　　
　　　　 模式树总结了决策的模式问题。决策模式的选择或者有益于有效决策或者无益于有效决策，决策者应该根据具体的决策条件选择合适的决策模式。投入是本章讨论的另外一个问题，我们需要考虑的资源，既有物质的也有情感的。过多的投入意味着决策的无效，过少的投入又可能导致一些决策问题无法解决。　　　　
　　　　 公司决策方式的选择会影响公司决策的质量。表４．２和表４．３为公司决策者提高决策能力提供了一些原则和技术。　　　　
　　　　表４．２　　管理模式问题　　　　
　　　　　■　思考问题　　　　
　　　　１．　根据自身的经验，你知道的因为模式问题（投入问题）而受到冲击最严重的案例是什么？你如何解释这家公司的行为？如果你在这家公司里处于同样的位置上，你将会采取什么行动来避免将来犯同样的错误？　　　　
　　　　２．　有人问一个顾问：“在制定重要商业决策的时候，公司应该投入多少？”他的回答是：“我一向推荐‘百分之十原则’，如果决策是关于一项１００　０００美元的投资的，那么公司的决策投入大约应该是１０　０００美元，如果花费是１０　０００美元，那么决策投入就是１　０００美元，以此类推。”你如何看待‘百分之十原则’的优势与劣势？


第五章：寻找解决方案：可选方案问题评价标准

　　　　寻找解决方案：可选方案问题　　　　
　　　　看一看以下的3个商业故事，每个故事都来源于真实案例：　　　　
　　　　 　　销售下降：　　　　
　　　　 　　金来利销售公司（Sales　at　Good　as　Gold），一个中型的专业零售商，长期以来销售业绩一直下滑。谈到它所辖地区的销售部门经理，莱斯利·萧说：“每次我们谈到推行新的促销计划，这些人总是继续使用旧的方法。他们说：‘我只知道这个管用，莱斯利，多年以来我用它一直很成功。’所以，当我们做出某种努力的时候，根本没有结果。”　　　　
　　　　 　　做出决定：　　　　
　　　　 　　兄弟公司（The　Fellows　Group），一家房地产公司，需要选出一个人来代替辞职的首席运营官——特里沙。实践证明，找一个可以替代他的人是一件困难的事情，主要原因是很少有具有竞争力的候选人想搬到兄弟公司总部所在的城市来。最后，兄弟公司不得不选定了加勒特·密姆，但实际上，招聘小组中没有一个人认为加勒特可以胜任这项工作。这一选择是不得已而为之。　　　　
　　　　 　　突现的工作机会：　　　　
　　　　 　　高科印刷公司（TechPrint）是一家发展很快的小型高科技印刷公司。一天，高科印刷公司的主席兰斯·布莱克意外地接到了弗罗利斯公司（Flawless）的头——泰德的电话。弗罗利斯公司是当地一家较大的广告公司。泰德要求高科印刷公司按弗罗利斯公司的条款要求完成一项很急的工作。看到条款以后，布莱克怀疑：最后的期限将会极大地限制高科印刷公司的资源，这使得高科印刷公司从这笔交易中几乎赚不到一分钱。但是无论如何布莱克和他的同事们接手了这项工作，因为他们认为这可以带来以后的工作机会。但是工作开始以后，弗罗利斯公司不断地改变要求，最后工作完成的时候，泰德仍然不满意，并宣布以后再也不会和高科印刷公司做生意了。　　　　
　　　　 这些故事中出现的问题就是因为错误地处理了重要决策问题四——可选方案问题：　　　　
　　　　 在处理我们面临的决策问题的时候，我们可能采取哪些不同的行动？　　　　
　　　　 显而易见，如果一种可能的解决方案没有被当成可选解决方案看待，那么我们就不可能去寻找这个解决方案。在以上的每个故事中，至少存在着一种比实际应用的方案更好的方案。从定义上来讲，特别是考虑到重要可选方案标准的时候，解决方案是无效的。例如，正如我以后会详细讲述的，莱斯利和他的销售经理们最后发现新的促销计划比以往他们每个人用的都要好。这一发现说明决策者在考虑可选方案问题时常出现疏忽问题：也就是忽视了好的可选方案（“我们是应该那么做。”他们说，“但是我们从来没有想到过。”）。作为决策管理者，你的任务就是帮助公司的决策者们避免类似的错误。更加积极的做法是，你可以为方案问题提出可能的最佳解决方法。我们从评价解决方法的标准开始讨论这个问题。　　　　
　　　　评价标准　　　　
　　　　 评价决策者采用的不同方法的过程并不像人们通常所想的那么简单。这是因为，有两个相关标准相当重要，而人们通常只考虑到了其中的一个。这两个标准是：包含标准和浪费标准。　　　　
　　　　■　包含标准　　　　
　　　　 包含标准是直接与人们会忽视决策可选方案的问题相联系的。在任何决策问题中，我们把决策者可以想到的所有可选方案作为“可选方案集”。如果可选方案集包括了最理想的方案或者至少包括与最理想的方案接近的方案，那么这个解决方案的方法就是有效的。　　　　
　　　　 从定义来看，考虑到总产出条款，理想的可选方案是在产出方面比其他的选项都要好的方案。兄弟公司的领导者们之所以感到无能为力，是因为他们怀疑自己没有达到包含标准（“一定有人比我们所选的人更能胜任这项工作。”）。　　　　
　　　　■　浪费标准　　　　
　　　　 第二个标准经常被人们忽视。假设由于某种奇迹，又有好几百个候选人申请兄弟公司的空缺职位，这可不是纯粹的好事。一些候选人也许胜任工作，而大部分一定不能胜任。但是无论如何，必须有人来辛苦地选出哪个候选人可以不予考虑，哪个候选人可以认真考虑一下，哪个候选人应该积极争取等等。所有的这些都会使决策过程的成本很高（考虑有关投入问题中所讲的物质成本和情感成本）。物质损失包括使人们阅读简历、面试候选人的直接成本或机会成本（放下他们的日常工作，这些人的工资不再相应产生）。情感损失不仅包括完成这一困难的工作的烦恼，还包括委员会成员在工作过程中由于无法避免的异议而产生的摩擦。如一些人反对Ｘ进入公司，而另外一些人却认为Ｘ才是真正可以领导公司的人。更严重的问题是，所有的这些成本都可能会浪费在一个根本不会进入公司的候选人身上。　　　　
　　　　 有关浪费标准，我们要说的最后一点：如果一个方法避免了在寻找、创造或者评价不合适的方案上浪费资源，那么这个方法就是符合浪费标准的好方法。　　　　
　　　　 假设，作为一位决策管理者，你帮助公司的决策者们很好地解决了方案问题，这意味着，他们仅仅考虑了一个选项——也就是最好的选项。例如，如果你负责兄弟公司的职位空缺的候选人选择工作，你只有一个候选人，而这个候选人比世界上其他人都能更好地完成工作。无论考虑哪个标准，这个方案都是完美的：它包含了最理想的选项，而且绝对没有在劣质方案上浪费成本。实际上它是一个完美的决策。当然一般很难达到完美程度，而且包含标准和浪费标准还相互冲突：要产生包括理想方案的更多选项就得花费（浪费）更多的资源来建立集合并评估集合中的元素。所以，作为决策管理者，你的任务就是要指导决策者以最小的花费来选择有潜力的方案，在这两者之间达到有效的平衡。　　　　
　　　　解决可选方案问题的一般方法　　　　
　　　　 首先你要观察公司的决策者通常