为将之道:成为领导者的9种性格-第6部分
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道你已经倾向于采取某个重大行动，那么他们可能会觉得表达不同见解会遭致惩罚。有时，如果能提前知道的话，一个部属的见解可能会改变我们的行动计划。当然，在决策形成之后就是另外一回事了，你会希望每个人都不折不扣地执行决策，否则，你就有麻烦了。如果你能创造出部属们愿意表达不同意见的氛围，那么部属就会心情愉快，这样就会做好工作。
你希望部属们尽最大的努力工作，就要了解他们的感受、他们的背景、他们的经验和他们的判断能力。你要弄明白谁适合干什么。你不必为谁是自己的人、谁不属于自己的圈子这类事费心。需要特别指出的是，指挥官与参谋人员之间最糟糕的关系就是参谋们因为怕犯错误而不敢说话。许多指挥官就是因为部属们不敢讲话而无法获得正确的信息。
当部属们只讲他们认为你愿意听的话的时候，麻烦就来了。不过，一旦部属们这样做了，领导者应该很快就能察觉出来。这么做的部属，不适合在空军参谋部工作。参谋部里要是有了“好好先生”，原因只有一个，那就是领导者使部属们变成了这样。也就是说，因为领导者听不进去不同意见，或领导者惩罚讲真话的人而奖赏唯唯诺诺的人。
劳林斯将军坦言他“非常喜欢那些智商不算特别高，但为人忠诚踏实，肯尽一切力量执行命令，而且在的确有不同意见的时候，会直接对我说的部属。我宁愿要这些人，也不愿要那些自我意识极强，以为自己是超级天才的家伙。我就是讨厌这些自以为是的人。我喜欢性格平和，既正直又踏实的人。发现了这样的人，就相当于发现了金矿。我曾有过几个这样的部属，我想这就是我能取得今天的成就的缘故。对此我很清楚。没人能完全靠自己把工作全做完，那些正直而诚实的人们都不会认为自己可以包打天下，凡是有这种想法的人什么也干不好”。
此外，作为领导者，永远不要忘记自己作为领导者的职责。不要为部下所左右。部下也是社会现实中的人，水平是参差不齐的。有敢于直言的，也有喜欢迎合领导意图的。秉公直言的意见，有正确的，也有错误的。因此，完全依赖部下的领导者，实际上已不再是领导者，至少是一种失职。
不要暗示上司很愚蠢
“我想，你可能会认为我喜欢既有经验又有智慧、为人又正直的部属。既有智慧又为人正直的意思是，当他不同意我的看法时，他会提出来；而当他同意我的看法的时候，会表示赞同。但不论我是否持赞同态度，我自己都要做出将信将疑的样子，不这样就可能会被愚弄。”
第一部分第2章 提出最好的而不是最受欢迎的意见（5）
在二战初期的北非战役中，艾森豪威尔曾不让詹姆斯•；杜立特中将担任美国远征军的空军指挥员，对此，杜立特将军认为这完全是他自己咎由自取。他回忆说，在一次作战会议上，艾森豪威尔将军介绍了即将开始的北非作战计划，随后他征求与会者的意见。“巴顿说了自己的想法，接着艾森豪威尔问我的意见……”杜立特说，“艾克说：‘首先要夺取机场。’我应该回答说：‘对，艾森豪威尔将军，在部队上岸后，先夺取和控制机场。’”
“这是显然的，”杜立特将军说，“但接下来的话表明我要多蠢有多蠢。我接着说道：‘不过，在我们得到油料、食品、炸弹、轰炸机、勤务人员及其他补给之前，夺下机场也没用。’这些话都对，但我不该说。这些话的意思是讽刺我的上司不知道自己在干什么。我根本就不该提这些事，而是说艾森豪威尔将军，你是完全正确的。先夺机场，然后想方设法获得补给，守住机场。
“在说话的时候我一直看着艾森豪威尔，看到他的反应我真希望自己是个哑巴，不过已经太晚了。为此，我付出了一年的代价。提起这件事，我不是鼓励别人当‘好好先生’，而是要特别注意不要说那些暗示上司很愚蠢的话。我讨厌唯唯诺诺的人，但我认为表达意见时要讲究方式方法。”
克罗上将曾在1979～1983年间任参谋长联席会议主席，他对于“好好先生”这个问题有深刻的认识。当他被问及部属坦率地表达自己的意见有什么价值时，他回答说：“我也是个人。有时部属说‘不’会让我觉得别扭。你觉得应该做某件事，这时有个聪明的混蛋跑来告诉你这是个愚蠢的主意。这当然会让我不舒服。但这些家伙真的对我很有帮助。不过，让一个很挑剔的人完成某份报告可真不容易。”
在肯定部属表达不同意见具有重要价值的同时，克罗强调了另一面：“不过，我也的确遇到过几个从不唯唯诺诺的人，但他们是自己往火坑里跳。他们喜欢标榜自己敢于说‘不’，他们想说‘不’的时候，从不想想该如何表达自己的看法。有许多办法既可以让别人明白你不是个笨蛋，同时也不至于把别人推到悬崖边上。表达不同意见是一种艺术。”
克罗上将强调提不同意见要注意把握尺度：“国防部长在决策时需要你提出建议，而且要是聪明的话，他会相当重视你的意见。但如果每次他提出一个问题，你都说很愚蠢，那么你的意见就没什么价值了。他再也不会征求你的意见了，他很快就会问自己，为什么我要征求克罗的意见呢？他会认为克罗是个只会唱反调的混蛋。在决策时，国防部长可能把参联会主席排除在外，这样就没问题了。
“在与国防部长打交道时……在无关紧要的问题上，你要支持他的想法。但在重要问题上，如果有不同意见，一定要直说。这么做并不容易，事先要为此做精心准备。这会给你表达意见的勇气。”
布鲁斯•；霍洛姆将军对敢于说“不”的部属的看法与上面两位将军差不多。霍洛姆将军的阅历非凡：二战初期，他曾是在中国与日军作战的飞虎队成员，一人打下过13架日本飞机，是王牌飞行员；曾在参谋部任作战需求局局长，这是一个关键职位，要负责开发多种型号的战斗机和导弹系统；曾任战略空军司令部首任司令。
在一次访谈中，在回答“作为指挥官，你希望部属具有什么样的素质”这个问题时，霍洛姆将军谈到了对“好好先生”的看法：“主要看能否完成任务。我讨厌唯唯诺诺的人，哪怕有一丝这方面的痕迹也会让我心烦；我也讨厌为了所谓的名声或为了显示自己有性格而故意作对的人。的确有那么一些人就是喜欢唱反调，当然这只是少数人。我像躲避感冒一样躲着这些人。
“我想，你可能会认为我喜欢既有经验又有智慧、为人又正直的部属。既有智慧又为人正直的意思是，当的确不同意我的看法时，他会提出来；而当的确同意我的看法的时候，会表示赞同。但不论我是否持赞同态度，我自己都要做出将信将疑的样子，否则就可能会被愚弄。我的司令部里有几个这样的参谋。”
霍洛姆将军特地提起一个少将，说不论他是否同意霍洛姆的意见，这位少将都要唱反调。霍洛姆将军说这位少将处理事情的方法得罪了许多人：“如果我能有别的选择，仅因为这一点我就绝对不要他。有那么几个喜欢无缘无故唱反调的家伙，如果不是这样，他们本来会受到重用。”他认为与这样的人打交道必须非常直接。在已充分表达了意见之后，如果他们还要争下去，就要对他们直说：“或是按我说的办，或是我找愿意这么办的人来做这件事。”
作为部属，究竟应该如何把握坦率进言与保留意见的尺度呢？戴维•；琼斯将军提供了一个值得借鉴的范例。
在琼斯成为空军参谋长后，B1型战略轰炸机的研发工作在按部就班地顺利进行。但是不久B1型轰炸机计划遭到厄运，卡特总统取消了这一计划。这种做法引起了激烈的争论，国会的重要议员想与这个决定“斗上一斗”。他们的策略是强迫空军再花钱购买两架B1型轰炸机，如果空军配合的话，就能再制造两架B1型。不过，保持B1型轰炸机计划按原样进行的可能性是很小的。
当时的空军副参谋长是威廉•；麦克布赖德将军，他还清楚地记得在B1型轰炸机计划被取消的消息传开后有关各方的反应。“在得知了有关决定后，信息办公室主任哈里森将军急匆匆地跑到我的办公室说，总统将在15分钟以后宣布取消新型轰炸机的研发计划，我马上通过内线向戴维报告了这一情况。戴维对此难以置信，但训练有素的心智让他十分冷静地下达命令，让我仔细分析总统的讲话内容，并准备回答记者们的提问。他说记者们会问我们对这个决定的看法。很清楚，在接下来的几天里，新闻界会反复提出一个问题，即我们打算怎么办。我们会向总统的决定发起挑战吗？我们会提出辞职吗？我们会接受这个决定吗？在这个容易让人意气用事的时候，几位空军高级将领表示：‘见鬼去吧，我会很高兴地提出辞职申请’。当时的情形格外需要冷静。”
在与包括空军主要指挥人员在内的许多人仔细讨论之后，琼斯将军做出决定，认为对抗总统的决定毫无意义。他说：“目前我们所能争取到的最好的结果是获得授权制造两架B1型轰炸机，因为政府已不可能拨款装备80架B1型轰炸机。没有谁比我在这个项目上花费的心血更多，但既然总统已经做出了决定，我还会给予支持。”
琼斯将军在给参议院力量部队委员会主席约翰•；斯坦尼斯的一封信里写道：“我相信继续加强战略部队的现代化建设可以为国家安全提供最好的保障，措施之一就是发展三位一体战略核力量的一个重要支柱——战略轰炸机……如果继续就B1型战略轰炸机发展计划争论不休，徒耗资源，并使我们无暇去考虑其他更重要的战略需求，那么我们就很难把注意力放在与战略力量的未来息息相关的那些关键问题上。”
在对琼斯将军进行访谈时，我问他是否考虑过辞职以示对总统决定的抗议，他回答说：“不，我从来没有过这个念头。如果仅因为某个决定或某个武器系统就决定去留，那么我们这些军人对国家就是不负责的。一旦总统做出决定，我认为空军对抗这个决定的企图就是不适当的。”
与此类似，琼斯将军的前任乔治•；布朗将军，当时任参谋长联席会议主席，当B1型轰炸机计划被取消时，也有人建议他辞职以示抗议。布朗将军的幽默感在一次国会作证时体现得淋漓尽致。一位国会议员节外生枝地问起：“顺便问一句，布朗将军，你是空军的高级将领，卡特已经决定取消B1型轰炸机计划，为什么你不从空军退出呢？”布朗的答复多少带有外交辞令的色彩：“我肯定会的。但这种做法对这个国家没什么影响，就像你退出国会对这个国家也没什么影响一样。”
第二部分第3章 给“领导”添点个性与革新（1）
让“秘书组”替你过滤例行公务
让下属坦荡地走进你的办公室
主动“埋葬”过时的体制
把你的领导风格提升为科学的管理体系
让“秘书组”替你过滤例行公务
一个人的精力总是有限，尤其是肩负着整个组织决策中枢重任的核心领导人，每天都要对大量汇聚过来的信息和报告做出回馈，但这样一来就难以保证做出的反应是最佳的。优秀的领导人懂得替自己“减压”，将事务性的工作交给秘书或助手处理，自己则根据精简了的关键信息，或批示或决断。为此，他必须亲自过问“秘书组”的人选，保证直接对自己负责的秘书人员是可靠的、精干的。
马歇尔在1939～1945年任陆军参谋长期间，做出了大量重要决策，在这方面没有人能与他相提并论。
接手陆军参谋长的工作后，马歇尔竭尽全力地推动着参谋部的快速运转。首先，他精简了部一级编制，代之以严谨、务实的参谋班子，这个班子也称做秘书组；其次，剔除无能之辈，提拔加塞将军为副参谋长，由他负责处理75％以上的例行公务。马歇尔本人则集中精力处理动员兵力和有关重新装备部队等迫在眉睫的重大问题。
秘书组的主要领导成员包括：奥兰多•；沃德上校——西点军校1914届毕业生，曾随潘兴将军赴法参战，是一位坦克专家；斯坦利•；R•；米克尔森——曾在指挥与参谋学校、国防大学深造，高炮专家，同时也是一位统计能手；另一位就是后来扬名欧陆的布莱德雷将军。在三个人当中，沃德的正式职务是参谋部秘书，布莱德雷和米克尔森是助理秘书。在工作上，他们的分工并不明确，可以相互替换。他们的主要工作是接收流水般的文件、研究报告，经处理后再决定是呈给马歇尔还是加塞批阅。他们把大量文件处理提炼后打印在一张纸上送给马歇尔，对每天的决策和行动做口头汇报，以便参谋长了解全局。
关于秘书组如何运转，当时秘书组的成员、后来在1949～1953年间任陆军参谋长的劳顿•；柯林斯少校说：“那些需要由参谋长或其副职做出决策的问题，先由参谋部有关部门提出报告。这些报告经过沃德上校办公室分发给他的助手，为向有关长官或直接向参谋长本人汇报做准备。秘书组成员平均每人每天要处理5～10个报告。我在秘书组工作期间，各参谋人员没有具体的分工，我们审查提交的报告，修改明显的错误和含义模糊的地方，因为我们认为参谋长或副参谋长可能会对这些地方提出疑问。然后我们拿出完整的简报向参谋长或副参谋长汇报。”
马歇尔的这个方法不仅使自己从繁多的文件中解脱出来专心处理重大战略问题，而且使部属有机会锻炼自己的能力，秘书组的许多成员后来都成长为美军高级将领。“马歇尔将军要求不论所涉及的问题有多复杂
