向nba学习-第28部分

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特等。总之，球队的荣誉与个体的荣誉戚戚相关。　　　　
　　　　球员的荣誉感有时候比金钱更重要，NBA的马龙放弃巨薪自愿选择湖人就是球员心理的最好的体现，作为职业球员没有人愿意等整个职业生涯结束后，只剩下存折上的乏味数字而其他一无所有。　　　　
　　　　近几十年来，中国“制造”的体育明星为数不少，但能称之为偶像者寥若晨星。23岁的姚明能够成为新时代偶像，绝非偶然。　　　　
　　　　大气、健康的形象为姚明增添了人格魅力。“他待人很有礼貌，上进心强，而且正直、风趣，在场上场下都有着良好的形像，”这是肖天对姚明的评语。肖天说这句话之前，国内外纷至沓来的赞助、代言合同等也为姚明的良好形象作了最好的注脚。　　　　
　　　　强烈的国家和集体荣誉感是“姚偶像”奔腾的“心”。姚明并不是那种常把国家和集体荣誉挂在嘴边的人。但是，当你看见他巨大的身躯一次次在场上摔倒又爬起来，当你看见他在中国男篮输球之后那种着急上火的样子，你会感受到他把球衣上的“中国”看得有多重。　　　　
　　　　姚明不拒绝金钱。在世界职业体坛，金钱往往是地位和身价的象征。过亿的身价，是对一个东方青年价值的肯定。可贵的是，在ＮＢＡ挣大钱的姚明并不十分看重金钱，他所关注和热爱的，仍然是他的篮球。平时，姚明并不摆阔挥霍，只是偶尔请中国女篮和朋友们吃几顿饭。如果你要跟他谈钱的事，他会跟你说：“请找我的经纪人，我只想安心打球。”在这个拜金主义甚嚣尘上的年代，挣钱而不“惟”钱，实属难能可贵。　　　　
　　　　　NBA30支，每一个球员都在为NBA的荣誉、为球队的荣誉、为自己的荣誉战斗着，正是这种至高无上的荣誉追求在激发着球员们努力拼搏。　　　　
　　　　没有荣誉感的团队，都是没有希望的团队。　　　　
　　　　当然，一个没有荣誉感的员工，也决不会是一名优秀员工的。　　　　
　　　　如果一个员工对自己的工作有了足够的荣誉感，对自己的工作引以为荣，对自己的公司引以为荣，那他必定就会焕发出无比的工作热情。　　　　
　　　　因此，每一个企业都应该对自己的员工进行荣誉感教育，每一个员工都应该唤起对自己的岗位和公司的荣誉感。　　　　
　　　　因为，荣誉感是团队的灵魂。　　　　
　　　　如果一个员工没有荣誉感，即使有千万种规章制度或要求，他也可能会草草了事，可能会对某些要求不去理解，或认为制度或要求是多余而觉得厌倦、麻烦，决不会把自己的工作做到尽善尽美。　　　　
　　　　有位哲学家分别问正在教堂工地施工的三位建筑工人同样的问题：“你在干什么”。回答分别是：“我在砌砖头”；“我在建世界上最大的教堂”；“我在建设一个净化人们心灵的场所”。认识与理解的天壤之别将导致的荣誉感、责任感和积极性差异也是可想而知。　　　　
　　　　不言而喻，员工的荣誉感、使命感、责任感和积极性与他对公司目标、工作重要程度的认识和理解有关，员工对公司目标与工作重要性的认识与他对公司战略与策略的了解程度有关。如果员工了解公司的发展方向以及自己所做的工作对公司目标的贡献率，那么他的荣誉感、使命感会增强，相应地责任心和积极性也会增加。反之，则员工就不会有荣誉感。　　　　
　　　　如今，许多中小公司的精神文化还跟不上员工的需求，尤其是相当多的公司、企业对员工荣誉激励制度还未吃透，还不能充分调动员工的积极性。下面我们来看看因正面激励不够而导致团队内部负面思想泛滥的几大现象。　　　　
　　　　一是员工对公司的抱怨较多。一些员工对公司经营策略有不少真知灼见，但发现公司领导人并不太在意，于是就感到不理解或失望。　　　　
　　　　二是缺乏工作成就感、积极性不高。正如前面所讲的建筑工人，假定不考虑思想境界的差异，如果建筑工人对教堂的设计图和规划一无所知，只能认为自己是在“砌砖头”，根本不可能认为自己是在建“世界上最大的教堂”。进而言之，即使知道教堂的设计图和规划，如果对教堂的功能和宗教的意义缺乏了解，也不会认为自己是在“建设一个净化人们心灵的场所”。人们已经达成共识：理解同事是合作的动力、理解工作是敬业的基础。但是，往往会忽略：了解公司和了解自己所做的工作是理解的源泉。　　　　
　　　　荣誉感是团队对员工的感召力，能够激发员工的士气，激发员工的工作热情。　　　　
　　　　下面再看看希尔顿饭店是怎样以荣誉感来激励员工的？　　　　
　　　　凯普曾在希尔顿饭店有过美好的经历。他早上起床，一打开门，走廊尽头站着的漂亮的服务员就走过来说：“早上好，凯普先生。”叫他“早上好”很正常，知道他叫凯普也不难。他马上问她：“你怎么知道我叫凯普？”“先生，昨天晚上你们睡觉的时候，我们要记住每个房间客人的名字。”服务微笑地说道。　　　　
　　　　后来他从四楼坐电梯下去，到了一楼，电梯门一开，有一个服务员站在那里，“早上好，凯普先生！”“你知道我叫凯普？怎么可能？”凯普很纳闷的问道。“先生，上面有电话下来，说你下来了。”服务员仍然微笑地说道。然后他去吃早餐，吃早餐的时候送来了一个点心。他就问，这中间红的是什么？服务员看了一眼，后退一步说，那是什么什么。旁边那个黑黑的是什么。她又看了一眼，后退一步说，那只是什么什么。她为什么后退一步？因为为了避免她的唾沫碰到凯普的菜里。　　　　
　　　　或许大家都有过这样的经历，只是觉得很正常而忽略过去了。但我觉得这些看起来是很小的事，却体现出很深刻的道理。如果那个服务员没有一种以希尔顿饭店为荣的荣誉感，她能表现得这样尽职尽责吗？成绩可以创造荣誉，荣誉可以让你获得更大的成绩。一个没有荣誉感的员工，能成为一个积极进取、自动自发的员工吗？总之，我们应深刻认识到荣誉的重要性，如果不能认识到荣誉的重要性，不能认识到荣誉对你自己、对你的工作、对你的公司意味着什么，又怎么能指望这样的员工去争取荣誉、创造荣誉呢？


第五章　NBA的团队智慧沟通联网术：确保良性信息流畅不息（1）

　　　　NBA智慧金砖：　　　　
　　　　从某种角度来看——领导就等于沟通。在团队中，我认为，身为领导者，要善于利用各种机会进行有效沟通，甚至创造出更多的沟通途径，与成员充分交流等并不是一件难事，难的是创造一种让团队成员在需要时可以无话不说的环境。　　　　
　　　　成为一名伟大的NBA教练是非常了不起的成就，因为NBA联盟充满了真正伟大的球员、自以为是的家伙、不守法纪的“罪犯”，当然还有“疯子”。除了具备专业技术外，NBA教练必须具备超级的战胜压力的能力，与球员沟通的能力。他们不仅能够传达正确的理念给球员，而且还会编造“善意的谎言”。　　　　　
　　　　在NBA球队中，团队成员之间离不开沟通。沟通是为了更好的加强配合。在赛场上，一个球队仅有少说多做是不够的，还要进行充分地沟通，在沟通的基础上更进一步明确各自的任务和职责，然后才能分工协作，才能把大家团结起来，才能把大家的力量聚成合力。　　　　
　　　　　在NBA球赛中，要求球员之间要默契配合。球员在球场上进行激烈竞争的时候，他们的一个眼神、一个手势、一个肢体动作，往往可以让队友们明白球该往哪里传，怎样盯住对手等等。这就要求球员在球场上要进行有效的沟通。通过这种沟通，从而达到默契配合的目的。而NBA球员之间的这种默契，是他们经过长期的训练时的磨合来实现的，决不是一朝一夕的事。　　　　
　　　　沟通说起来简单，而沟通好却是一件非常困难的事。例如，有业绩考核指标的销售员在一起进行沟通时，业绩好的销售员为了保证自己的领先地位，很有可能不把自己认为有效的那套方法全盘说出来；中层领导认为经理说的或者做的并不对，但出于自己职位的考虑，他可能不会向经理说出来；而有的员工出于对领导的不满等，不愿意把自己的真实想法说出来，等等。　　　　
　　　　有些时候事情的表面并不是它实际应该的样子。而有效沟通则可以弄清楚事情的真相，也可以校正自己在某些方面的偏差。　　　　
　　　　曾经有人说，如果世界上都能够很仔细地进行沟通，那么就不会引起误解，就不会发生战争。但事实上，世界历史上战争几乎不曾中断过，这说明沟通的困难程度了。　　　　
　　　　沟通能力的好坏，直接影响着每个人在人生事业上的发展。常言说：“酒香尚怕巷子深”。在这样一个竞争激烈的时代，有效的推销自己，取得他人的认可，赢得他人的支持和配合，促进自己事业的成功，便显得尤为重要了。作为管理人员，更须通过沟通促进你与组织内每个不同职务的人员发展或维持友好合作、群策群力的工作关系，帮助你和他人建立双赢的合作关系，其重要性自然不言而喻。　　　　
　　　　若将沟通延伸到组织工作中去，又将如何呢？那么，首先让我们先来了解一下什么是沟通管理？　　　　
　　　　对于企业管理者而言，团队的沟通自然也是必不可少的。团队没有沟通，就不能达成共识；没有共识，就不能协调一致，就不可能有默契；没有默契，就不可能发挥团队绩效，也就失去了建立团队的基础，没有沟通就没有效率。所以，有效沟通是建立高效团队的前提。　　　　
　　　　良好的沟通管理，不仅反映了组织中管理人员的管理和协调能力，更体现了完善的企业制度和健康的企业文化。从公司的组织角度来考虑，必须要有一套有效的沟通措施和信息交流渠道，保证员工能了解、掌握公司的发展战略、目标、目的和计划，向员工通报公司的经营活动情况、面临的问题，所取得的成就、业绩、以及大家所关心的事情。而作为管理者，正承担着承上启下的传递作用，如何准确快捷的传递企业经营状况和员工工作状态，增加管理的透明度，将是管理人员工作职责中重要的一部分。而在沟通管理过程中，由于沟通所具有的双向性，即沟通的效果不在于你说了多少，而在于对方接受了多少。这便需要从沟通环节上去作分析了。　　　　
　　　　其次，我们必须了解在组织过程中会存在哪些信息沟通的障碍呢？通常，在沟通过程中由于沟通双方所具有的不同心态、表达能力、理解力、以及所处的环境和所采取的沟通方式，都会影响到沟通的效果。而在组织中，便会更多一层因组织关系而存在的沟通障碍。尤为突出的现象来至三个方面：　　　　
　　　　一是沟通的延迟，即基层信息在向上传递时过分缓慢。一些下属在向上级反映问题时犹豫不决，因为当工作完成不理想时，向上汇报就可能意味着承认失败。于是，每一层的人都可能延迟沟通，以便设法决定如何解决问题。　　　　
　　　　二是信息的过滤，这和前一个问题有着密切的联系。这种信息被部分筛除的现象之所以发生，是因为员工有一种自然的倾向。即在向主管报告时，只报告那些他们认为主管想要听的内容。不过，信息过滤也有合理的原因。所有的信息可能非常广泛；或者有些信息并不确实，需要进一步查证；或者主管要求员工仅报告那些事情的要点。因此，过滤必然成为沟通中潜在的问题。　　　　
　　　　为了设法防止信息的过滤，人们有时会采取短路而绕过主管，也就是说他们越过一个甚至更多个沟通层级。从积极的一面来看，这种短路可以减少信息的过滤和延迟；但其不利的一面是，由于它属于越级反应，管理中通常不鼓励这种做法。另一个问题涉及到员工需要得到答复。由于员工向上级反映情况，他们作为信息的传递者，通常强烈地期望得到来自上级的反馈，而且希望能及时得到反馈。如果管理者提供迅速的响应，就会鼓励进一步的向上的沟通。　　　　
　　　　三是信息的扭曲，这是指有意改变信息以便达到个人目的信息。有的员工为了得到更多的表扬或更多的获取，故意夸大自己的工作成绩；有些人则会掩饰部门中的问题。任何信息的扭曲都使管理者无法准确了解情况，不能做出明智的决策。而且，扭曲事实是一种不道德的行为，会破坏双方彼此的信任。　　　　
　　　　通过以上现象，我们可以看出产生这类障碍是由身份、地位不平等造成的。沟通双方身份平等，则沟通障碍最小，因为双方的心态都很自然。例如，与上司交流时，下属往往会产生一种敬畏感，这就是一种心理障碍。另外，上司和下属所掌握的信息是不对等的，这也使沟通的双方发生障碍。　　　　
　　　　那么，如何减少沟通障碍、改善部门信息交流呢？　　　　
　　　　制定一个的政策或进行必要的宣导，是建立良好上行沟通的开端。向下属说明哪些向上沟通是管理人员所期望的。即可能是涉及有争论的问题，也可以是建议性的改进方案等等。除了政策明文规定，还需要进一步采取其他的措施改善向上沟通。比如员工投诉制度、员工建议制度、工作满意度调查等等。另外，在组织经营过程中，大约有一半的管理沟通是需要管理人员与下属的沟通，其余的是与上级、同事和外部的沟通。良好的沟通的关键在于管理者具有高度的敏感，精心地准备，并以诚心和对员工的关心来进行沟通。　　　　
　　　　管理人员可通过哪些方式与下属主动促进沟通呢？　　　　
　　　　一是提问。管理者可以通过提出一些有意的问题来鼓励下属向上沟通。这一措施向员工表明管理层对员工的看法感兴趣，希望得到更多的信息，重视员工的意见。问题有很多种形式，但最常见的是开放式和封闭式。开放式问题是引入一个广泛的主题，给人们机会以不同的方式表达。相反，封闭式问题是集中于一个较窄的主题，请接收者提供一个较为具体的答案。无论是开放式的问题还是封闭式的问题，都能很好地推动上