向nba学习-第29部分
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一个较窄的主题，请接收者提供一个较为具体的答案。无论是开放式的问题还是封闭式的问题，都能很好地推动上行沟通。
二是倾听。积极的倾听并不是简单的听，它不仅要用耳，而且要用心。有效的倾听有两个层次的功能——既帮助接收者理解字面意思，也理解对方的情感。好的倾听者不仅听到对方说的内容，而且了解对方的感受和情绪。同时，有效倾听的管理者还发出了一个重要信号——他们关心员工。虽然许多人并不是富有技巧的倾听者，但可以通过训练提高倾听技能。
第五章 NBA的团队智慧沟通联网术：确保良性信息流畅不息（2）
掌握倾听的艺术并非很难，只要克服心中的障碍，从小节作起，肯定能够成功。现列出一些提高倾听能力的技巧以便参考：
创造有利的倾听环境，尽量选择安静、平和的环境，使传递者处于身心放松的状态；在同一时间内既讲话又倾听，这是不可能的事情，要立即停止讲话，注意对方的讲述；尽量把讲话时间缩到最短。你讲话时，便不能聆听别人的良言，可惜许多人都忽略了这一点；摆出有兴趣的样子；这是让对方相信你在注意聆听的最好方式，是发问和要求阐明他正在讨论的一些论点；观察对方；端详对方的脸、嘴和眼睛，尤其要注视眼睛，将注意力集中在传递者的外表；这能帮助你聆听，同时，能完全让传递者相信你在聆听；关注中心问题，不要使你的思维迷乱。平和的心态，不要将其他的人或事牵扯进来；注意自己的偏见，倾听中只针对信息而不是传递信息的人；诚实面对、承认自己的偏见，并能够容忍对方的偏见。抑制争论的念头；注意你们只是在交流信息，而非辩论赛，争论对沟通没有好处，只会引起不必要的冲突；学习控制自己，抑制自己争论的冲动，放松心情；保持耐性，让对方讲述完整，不要打断他的谈话，纵然只是内心有些念头，也会造成沟通的阴影；不要臆测，臆测几乎总是会引导你远离你的真正目标，所以要尽可能避免对对方做臆测；不宜过早作出结论或判断。人往往立即下结论，当你心中对某事已做了判断时，就不会再倾听他人的意见，沟通就被迫停止；保留对他人的判断，直到事情清楚，证据确凿；做笔记。做笔记不但有助于聆听，而且有集中话题和取悦对方的优点；如果有人重视你所说的话并做笔记，你不会受宠若惊吗？不要自我中心，在沟通中，只要把注意力集中在对方身上，才能够进行倾听，但很多人习惯把注意力集中在自己身上，不太注意别人，这容易造成倾听过程的混乱和矛盾。鼓励交流双方互为倾听者；用眼神、点头或摇头等身体语言鼓励信息传递者传递信息和要求别人倾听你的发言。
三是与员工会谈。促进和实现向上沟通的一个有效办法是与员工会谈。在这样的会议上，鼓励员工发言，让他们谈论工作中的问题、自己的需要、以及管理中的促进或阻碍工作绩效的做法。这些会谈可以尝试深入探究员工内心的问题。由此，加上相应的跟进措施，员工的态度会得到改善，不满情绪和辞职率都会因此而下降。
四是开放政策。开放政策是指鼓励员工向他们的主管或更高管理层反映困扰他们的问题。通常，员工们被鼓励首先找自己的主管。如果他们的问题不能被主管所解决，可以诉诸更高管理层。此政策的目的是去除向上沟通的障碍。但这实施起来并不容易，因为在管理者和员工之间常常有真实的和想象的障碍。虽然管理者的门是打开的，但心理的和社会的障碍依然存在，使员工不愿意走进管理者的门。
对管理者来说，更有效的开放政策是走出自己的房间，与员工打成一片。管理者可借此了解比以往坐在办公室里更多的信息。这种做法可描述为走动式管理，管理者以此发起与大量员工的系统接触。通过走出办公室，管理者不仅从员工中得到重要的信息，并利用这一机会建立平等和友善的工作氛围。这种做法将会使双方都能受益。
五是组织业余文化活动。非正式临时举办的娱乐活动可以为向上沟通提供绝好的机会。这些自发的信息交流比绝大多数正式沟通都能更好地反映真实情况。在各种部门的联欢会、运动会等活动中，向上沟通并不是主要目的，但却是它们能为部门间的信息交流提供良好的沟通环境。
事实上，部门内部信息交流的好坏，很大程度上取决于管理人员自身的沟通技巧和主动性。而部门间的配合和互动效果又取决部门间信息的交流。正因为如此，无论我们采取什么措施，都是寄希望于管理人员在工作中，任何时候都能主动引导与下属的沟通；都能有意识的去促进成员之间信息交流的顺畅；重视和改善沟通管理，将决定着你部门整体业绩的蓬勃发展。
人类之所以成为地球的主宰，是因为人具有高智能思维和合作精神；先进的电脑也取代不了人脑快速处理复杂的事务，就是人脑中的众多的神经中枢彼此间都能以最短的时间互相传递和处理信息。“团结就是力量”。没有哪一种力量会比团体所爆发的力量更强大的，而要产生这种力量，就需要团队中的每一位成员齐心合力、快速反应。“凝聚产生力量、团结诞生兴旺”，作为现代的管理者，企业赋予你更高的使命，那就是带领你的部门、整合你的下属、充分利用和发挥神奇的沟通技巧，让你们成为动起来的团队！
沟通人人都会，但要沟通有效却不是人人都会的。
那么进行有效沟通还得注意点什么呢？
要进行有效沟通，可以从以下几个方面着手：
一是必须知道说什么，就是要明确沟通的目的。如果目的不明确，就意味着你自己也不知道说什么，自然也不可能让别人明白，也就达不到沟通的目的。
二是必须知道什么时候说，就是要掌握好沟通时间。在沟通对象正大汗淋漓地忙于工作时，你要求他与你商量下次聚会的事情，显然不合时宜。所以，要想很好地达到沟通效果，必须掌握好沟通的时间，把握好沟通的火候。
三是必须知道对谁说，就是要明确沟通对象。虽然你说得很好，但你如果选错了对象，自然也达不到沟通的目的。
四是必须知道怎么说，就是要掌握沟通的方法。你知道应该向谁说、说什么，也知道该值得什么时候说，但你不知道怎样说，仍然难以达到沟通效果。沟通是要用对方听得懂的语言——包括文字、语调及肢体语言，而你要学的就是透过对这些沟通语言的观察来有效地使用它们进行沟通。
我们常说：沟通带来理解，理解带来合作。如果不能很好地沟通，就无法理解对方意图，而不理解对方意图，就不可能进行有效的合作。这对于管理者来说，尤其重要。一个沟通良好的企业可以使所有的员工真实地感受到沟通的快乐和绩效。加强企业内部沟通，既可以使管理层工作更加轻松，也可以使普通员工大幅度提高工作绩效，同时，还可增强企业的凝聚力和竞争力。
加强内部有效沟通管理，一定不要忽视沟通的双向性，作为管理者，应该要有主动与部属沟通的胸怀；作为部属也应该积极与管理者沟通，说出自己心中的想法，只有大家真诚地沟通，双方密切配合，那么企业才可能发展得更好更快！沟通是每一个人都要面临的问题，也要被当作每个人都应该学习的课程。应该把提高自己的沟通技能提升到战略高度——从团队协作的角度来对待沟通。惟有如此，才能真正打造一个沟通良好、理解互信，高效运作的团队。
沟通绝不是可有可无的小事。为了确保沟通能够正常发生，许多企业设置了多条沟通渠道。
最后，我们再来看看IBM的四条双向沟通通道。
第一条通道是与高层管理人员面谈。这个高层经理的职位通常会比你的直属经理的职位高，这种面谈是保密的，由员工自由选择。面谈的内容可以包括个人对问题的倾向意见，自己所关心的问题，最终，你反映了情况会交由有关的部门处理。
第二条通道是员工意见调查。这条路径不是直接面对你的收入问题，而且这条通道会定期开通。IBM通过对员工进行征询，呆以了解员工对公司管理阶层、福利待遇等方面有价值的意见、使之协助公司营造一个更加完美的工作环境。
第三条通道是直言不讳。“Speakup”就是一条直通通道，可以使一个普通员工毫不牵涉其直属经理的情况下，获得高层领导甚至总裁郭士纳对你关心问题的答复。没有经过员工同意，，“Speakup”的员工身份只有“Speakup”的协调员一个人知道，所以你不必担心畅所欲言的风险。
第四条通道是申诉，IBM称其为“门户开放”政策。这是一个非常悠久的IBM民主IBM总裁郭士纳刚上台就一改IBM老臣的作风，他经常反向执行Opendoor，直接跑到下属的办公室问某件事干得怎么样了。IBM用Opendoor向各事业单位主管，公司的人事经理，总经理或任何总部代表申述，你的申述会得到上级的调查和执行。
第五章 NBA的团队智慧层次管理术：只管他该管的事（1）
NBA智慧金砖：
管理者对自己所分管的千头万绪的工作，既要统观全盘，对大大小小的事情都心中有数，能够历历在目，如数家珍；同时，更重要的是要理出头绪来，把握好各件事情之间的联系，从中抓住主要的工作。重点就是纲，纲举目张。
麦克卡伦分析了总冠军团队的八个“必备品质”，结果表明，马刺队和活塞队最具备冠军相。两支球队分别是2003年和2004年的NBA总决赛冠军。今年的总决赛又在这两支球队之前展开——马刺队得冠。
品质一：老板支持，但不插手球队事物。马刺队老板皮特•；霍尔特、活塞队老板比尔•；戴维森都雇佣了值得信赖的管理者，让他们管理球队事物。马刺队采用总经理布弗德＋主教练波波维奇的管理模式。而戴维森非常放心把活塞队交给杜马斯打理。老板们参与球队的重大决策，他们看重球队的长期计划，从来不在公众面前对球队指手画脚，更不会干涉主教练的用兵。
品质二：教练的绝对权威。有观点认为，NBA球员不喜欢教练的指导。事实上，球员们希望得到好的教练的指导。他们不喜欢那些无能的教练，也不喜欢给新教练机会。然而，波波维奇和拉里•；布朗在手下面前拥有很高的威信，命令一下，没有球员敢违抗。巧合的是，波波维奇和布朗是很好的朋友，尽管两人性格相差甚远。
总冠军团队的前两个基本“必备品质”，很明显反映的就是层次管理。
在谈到具体层次管理之前，我们不得不重点理解一下管理的境界这个问题。
显然，管理者也是有层次的。
管理的最高境界——就是做到心神合一。谈到境界，便很容易联想到武侠小说中所写的练剑者的境界：第一种便是有剑有招，招招致命，谓之剑术高超者；第二种是有剑无招，人剑合一，剑随意动，意到剑到，谓之剑术集大成者；第三种便是无剑无招，手中无剑，心中有剑，心神到处，为剑，谓之神、谓之尊、谓之圣，此乃练剑人的最高境界。
管理的三重境界，概括起来说，境界是人对事物认知所达到的程度。放之于管理领域，只能做到第一种境界的人，充其量只是个优秀的管理者，即所谓有剑有招的剑术高超者。若懂得激励、远景规划，理念加上智慧、好的EQ，便是具有影响力的管理者，即所谓练剑的第二中境界，有剑无招的剑术集大成者；若是以优良的人格、人性的魅力作为形象化身去感召，便是领袖，所谓练剑的至高境界。
领导并不等于管理。关于领导者与管理者之间的区别，大致有三个区别：
区别一：管理者一般是被任命的，其影响力来自职位所赋予的正式权力。而领导者可以被任命，也可以是从群体中产生的，影响力主要来自非职位权力。
区别二：管理可以运用职权迫使人们去从事某项工作，而领导者是依靠个人的魅力去影响他人。
区别三：管理者是依靠制度、管理工具达到目的；而领导者依靠的是远景规划、激励去实现目标。
领导者可以挖掘潜在的生产有力，他是团队里有力的激发因素。即使暂时没有赋予职权，但在繁杂的事物中，却能够操持超然的境界于具体的事物之外。这意味着，看待事物的观点不局限于眼前现实，能够登高望远。周围人，可以被眼前的事物吓倒或恐慌，但是，他却可以悟出真相，能够拨开乌云见天日。周围的人，可能为利益争得你死我活，而他却可以泰然处之，抓住最佳时机，所谓该出手时便出手。而作为领袖型领导除领导者所具有的大智慧、大气魄外，更主要地是拥有大胸怀。这大致包含三个方面，第一是对自身的要求，第二是对他人的容纳，第三则是自我与事业的权衡。
领袖境界是软资源的源泉。企业文化是企业所达成对价值观的共识，是企业的灵魂和支柱。对于创业和发展中的企业来说，领袖型企业家比领导型企业家会获得更大的成功，正所谓“一只狮子领着一群羊，胜过一只羊领着一群狮子”。因为在资源不足的情况下，企业家的精神境界是一笔无量的软资源。它可将无形之精神转化为一股强大的动力，凝聚员工，成为企业生存和发展的利基。于是“山姆•；沃尔顿以创新和平易近人营造了沃尔玛帝国，摩托罗拉公司有了对高尔文”摩托罗拉大家庭“理念的继承，戴尔公司对戴尔”效率至上“原则的推崇等等。
下面我们正式进入对层次管理的探讨：
首先，管理必须有层次感。
在企业管理中�
