听老板的就错了-第5部分
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所谓匿名信都是找漏洞来批评，有时也确能指出管理上的漏洞，或者我们看不到的盲点，因此我会每年进行一次“内部修改”的大动作，将这些漏洞、盲点都填补妥当。如果匿名信是攻击某个人的道德面，我会特别小心审视其真假，案情严重时我会找这个人来，私底下对他说：“我不相信这件事，也不调查，但请你注意自己的言行！”比如匿名信说此人与女同事有暧昧关系，我就会劝他说：“我不相信你会做这种事。但是，以后你与女同事相处时，一定要小心，不要孤男寡女关起门来讲事情，以免落人口实，最好有第三人在场。”我找他来的目的在于让他愿意改，而不是去调查他，因为没有必要调查已经发生的事情。一般人的做法就是“调查”，把当事者和女孩子都找来问，也把全公司每一个人找来问：“有没有这个事？”如果属实、确有其事，这个经理颜面挂不住，随即下台的话，会搞得很惨。因为一件小事情，就搞得一个人下台，其他经理看在眼里，会怎么想呢？他可能心想自己也做了些事情落人把柄，比如有时为了方便属下做事，也会因事制宜做些通融，却被有心人诬告做事不公平，公司因此严厉调查的话，不就完了？所以处理匿名信要非常小心，我不相信“杀鸡儆猴”这种做法，搞到后来大家全都不做事情，全成了“不做事的猴子”。
以德报怨是上策
有一回，有匿名信检举一位业务主管，说他台面上拿安泰的薪水，暗地里却与别的公司暗通款曲，甚至明目张胆做别家公司的业务。当别人对我反应这件事时，我说我不相信，“他要是真这么做，利用公司资源做自己的事情，一定会被揭发出来，这是他的问题，不是我们的问题，我不会去调查这事。”可是很多人不赞同我的做法，比如当时的执行副总经理石宝忠就反对，他说：“这事一定要处理，因为他伤害了公司。”等到这位主管离职的时候，大家都很清楚他的行为确实危害公司的利益，这才发现原来Patrick迟迟不动声色，并不是在当滥好人，而是让离职的人既没有借口说安泰的坏话，也无法制造流言挖走安泰的人。
我让大家明白了一个道理：“对于已经发生的事，我们无能为力，但是可以让公司的未来不致受到影响。”
那名主管主动求去的时候，大家都知道公司真是被他搞得很惨，但公司还是对他那么包容，没有大动作的调查或是惩处。业务员心里就会想说，公司对他那么好，他还好意思回来挖角，实在是太对不起公司了。整个态势非常明显，员工都会一面倒向公司这边。但如果在大家还半信半疑的时候，公司就调查处置他，反而让他有机可趁，混淆视听“抹黑”安泰。
就我对人性的了解，通常离职的人到了新公司，为了“合理化”自己的离职行为，大都会批评旧公司的不是。仅仅一个人离开，我不担心，但是我担心他散播的流言，会影响留在原公司的人，说是公司搞走他的。所以一定要想法子，让离职的人对留下来的人不具说服力。
我都怎么应付呢？很简单，就是儒家所说的“以德报怨”！无论什么人离开安泰，我从不讲他的坏话，我都说他对安泰很好，安泰对他也很好。让他另有一片天空去发挥，不会心怀恨意或是报复之心离开，甚至有朝一日他想再回到安泰的时候，我也会敞开双臂欢迎他回来。
从人本出发理念——法、儒、道家的管理哲学
就像老师教导学生应该因材施教一样，想激发员工的潜能，不同层次的人也需要不同的管理方法。我的御人之道，则糅合了法家、儒家和道家的精神，从基层人员到高阶主管，各有不同。
法家从“赏罚”来主导人的行为，招募新员工时，我们注重专业能力，会察看他的学历背景是否和寿险相关。管理这些基层人员，我采用法家精神，有赏有罚，所有规定都白纸黑字写下来，看他是不是准时上下班、懂不懂公司的做事方法，是否遵守公司的纪律和规定，否则新人就会养成坏习惯，公司迟早也会出乱子。但是这种方法并不保证公司成功，我认为这只是基本的管理，就像社会一定要有法律，但是有好的法律并不代表有好的国家。
儒家的出发点是人性本善，强调“忠”“恕”之道，主张“己所不欲、勿施于人”，将“君君、臣臣、父父、子子”的关系规范得非常清楚，个人利益绝对不会凌驾团体之上，非常适合用来带领一个团队。一个做中层主管的人，最好能够采儒家“人性化”的管理，以身作则、以德服人，相信一定能赢得员工的心，也能让基层专业人才得到最好的发挥。而世事变化无常，很多事情成功与否端看时机，所谓“天时、地利、人和，缺一不可”。
决策者只能尽力而为，制胜关键在于能否让公司的优势和环境的大趋势巧妙配合。有时要比流行领先一步，有时要和市场逆势而为，好像黑里有白、白里有黑，可能今年亏损，明年就翻身，正和道家思想的奥妙之处不谋而合。
道家思想对公司的决策领导层最为受用，了解到公司赚钱时不必太快乐，反之也不用太悲伤，有时候看开了，反而能看得更清楚。
法、儒、道融于一心
我年轻的时候走法家路线，老板交派的任务，我一定全力以赴，即使熬夜都要完成，而且为自己设下很严厉的高标准。开始带人以后，我终于知道，事情不能全部揽下来自己做，要懂得授权与分享，鼓励别人把事情做好。我发现：“部属有意愿做事情比有能力做更重要！”
这方面儒家的训练很好，用“仁义道德”自我要求，让部属觉得你是很好的老板，工作起来很有安全感，对社会大众也有贡献。再上一层成为公司的领导人后，道家那套“天时、地利、人和”对做决策很有助益。我的脑袋里经常有很多理想、目标渴望实现，但不会一想到就冲动去做，我会再三反思：“是不是非现在做不可？”“有没有与众不同的方法？”这就是道家主张的“谋定而后动”，或是顺水推舟，跟着天时去做。尤其经历这么多转折以后，我发现人生有很多际遇真的是“天时”所促成的。当然，落到管理的现实面时，很多时候三者之间不一定要分得那么清楚。因时因地而制宜，有时候法家色彩多一点，有时候儒家精神强一些，有时候则是道家的味道浓一些。但总括来说，越是基层的管理，法家方法的比例越重；层级越往上，道家的比例就越重，而我最向往的，则是道家的“无为而治”。
我很少板着脸教训人，都是鼓励干部说：“放心，有事我会负责任，大家只管好好去做，成功了，就是各位的功劳。”后来有位部属告诉我，每次我一说这句话，他们其实心知肚明“责任都是他们的”，压力非常大，但还是全力以赴，因为他们不愿意令我失望。能够管理于无形之中，真是人生一大快事！世事多变，常常不是按照计划进行，所以一定要一部全世界最好的机器来运作。而“全世界最好的机器”就是“人”！人最复杂了，绝无任何其他机器、计算机或科技足以替代人。如何将人的能力发挥到极致？如何发动这部最高明、最万能的机器？是每一个领袖必修的课题。每回有人邀请我演讲“如何激励员工”的主题时，我都会用投影机秀出“三个圆圈”的故事。这三个圆圈分别代表了：应做、能做和愿意做。
从人本出发理念——世界不是一条生产线
我一向不喜欢在企业上用“管理”（Management）这个词，总认为用“领导”与“鼓励”会更恰当些！因为Management的定义之一是“凡事必管”。这个想法蛮狭隘的，等于把人当成机器或对象，要“管理”这些机器，在有限的时间内完成有效率的运作。事实上，“管理”一词的诞生，最早也是适用在工业界，指的是工厂的输送带、生产线、装配线等，产业的设备、材料这一类的作业管理。然而人不是机器，很多企管理论发现，员工越来越不能控管，道理就在这里。ManagementModel或BusinesModel的研究愈来愈少，许多人不约而同开始研究“人”。为了达成目标，企业每天想法子给高薪、训练员工，其实当中最重要的课题就是“怎么鼓励和激励员工”。
偏偏很多专业经理人把人当成机器，平时懒得与员工交往，只在乎对方事情做得好不好年终打考绩时，不问过程、不明就里地以A、B、C、D、E分级了事，心态非常消极，并没有帮助员工好好发挥能力。比较积极的人就设计“制度”来管理员工，每天写报告、评估、订目标与期限、订奖金，还是将人当做机器来对待。
人并非机器，人心也非常微妙，绝非只靠简单的赏罚分明就可以了事。一般企业，往往以为用公平的奖金、固定的加薪方式，就可以达到激励人心的效果。事实上每个人的表现不一样，用公平的方式奖赏，反而是最不公平的。
“不公平”的公平奖赏
我过去在安泰，就打破年度一次的考绩制度，几乎每三个月就会让表现好的人升级。因为有些人特别能干，如果等一年之后才给他肯定，他可能早就离开了。及时的奖励，最能感动人心。而且人性都是喜欢取巧的，有些人算好今年升迁是何时评分，直到前三个月才刻意求表现，也失去了打考绩的意义。
除了用升迁来激励人心，我也会送礼物来肯定员工的表现。早年，台湾打高尔夫球的风气还不是很风行，有一次我特别从美国带回一支球杆，在高阶主管全员到齐的盛大场合里，拿出来送给一位我很想奖励的主管。当场，他既惊喜又感动，非常有面子！我当然不会买很多支球杆，如法炮制送给每个主管，那样就没意思了，要送给懂高尔夫球、有兴趣的人才
有用。作主管的人平常就要注意每个员工的兴趣，如果员工知道老板对自己的小事情都很注意，他一定觉得很贴心，感到自己是受重视的。就像当学生的时候，如果某一科的老师对我们另眼相待，赞美特别多，我们就会在那一门学科上特别努力。因此，有的人我送球杆，有的人我送巧克力，或者是一句鼓励的话。我常说自己是“很公平地不公平对待每个人”，因为我对每个人都有独特的方式，很公平；但是每个人的偏好不同，适用的方式不同，看起来好像又不公平。这样做，其实是希望每个人都觉得自己很特别，心想：“老板在注意我，将来一定在老板的心里面有位置。”而且这么做比光用嘴说：“好好干，以后升你当主管！”的激励效果更好。很多人用承诺升官的方式培养人才，其实这是最差劲的方法，因为照这逻辑推演，不正暗指“失败了，升迁就没指望了”吗？我喜欢先给员工奖励，让他安心了，想不努力都不行。
从人本出发理念——授权相对论
从中学开始，我就喜欢读历史，看多了古今中外改朝换代的故事，我得到一个结论：好人一定比坏人多，因为如果坏人比好人多，这个世界不会进步。所以我对员工一向都是百分之百信任，不会为了防那百分之一的坏人，影响了对百分之九十九员工的信赖。
领导者不是来批公文的，公文让部属去批就行了。ING安泰的员工常常看我去打球，身体很健康，一根白头发也没有。反倒是几个重要干部，发丝已经泛白。因为在我的充分授权之下，压力都跑到他们身上去了。人的心理很微妙，你越放心、赋予的权责越大，对方反而会越小心，因为整个案子的成败都要由他自己承担，他绝对不会作弊或搞鬼。反倒是主管意见很多时，部属心里就容易自暴自弃，认为既然自己的意见不被重视，那就照你老板的意思去做，以后出问题，你们自己想办法，跟我无关。
因此当部属送案子来签时，我多半会很有技巧地“先批准、再讨论”。目的是让部属安心，也感觉自己受到尊重，然后再提建议，告诉他怎么做会更好。因为批准在先，对方知道我已经授权，但我也给些意见，让他不必担心责任必须全部自己扛。
不做部下能做的事
我敢大胆授权，自有我的出发点：第一，我本身对寿险业务了若指掌，任何可能发生的问题，我都有把握应付，所以敢大胆授权部属去闯，不怕他们犯错，是“过的授权”。第二，很多人不愿意授权其实是有私心，他们不愿意教会其他人，生怕有一天地位被人取代。但是他们不明白，把部属教会了，自己才有时间再去学习，以因应这个每天都在不断变化的世界。还有人从成本考虑，认为“我做这件事只要二个钟头，其他人要花五个钟头。”以为自己做对公司较有贡献，因为节省了三个钟头的成本。但换个角度想一想，如果让给部属做，今天要花五个钟头，明天可能只要二个钟头就做好了，而且自己空出时间去学新事物，等于又多一个人对公司多贡献二个钟头，岂不两全其美？我常鼓励同仁把工作交出去，不必担心部属犯错，因为你自己很懂，知道怎么弥补。因此一件事情只要做过一遍，就不要再做第二遍，交给别人，自己去学习新东西。那么，不但你有成长的空间，部属也有成长的机会，整个公司才有创新的可能。反之，每个人都去做部属可以做的事，岂不越做越低级？所以我常说：“老板抢员工的活儿去做，真的很笨！”“授权”并不是由上给下，而是你敢担当的越多，就越能被赋予重任。
不要等上司要求你做什么事才去做，而要主动去做主管在做的事情，而且也帮他出点子，尝试新的挑战。因为如果主管一直重复做跟昨
