联想风云-第29部分
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尽管战绩骄人，但公司不敢停下来喘一口气，因为市场上的那些对手都在身后紧追不舍。国内厂商个个发奋图强，虽然还不能说群雄并起，可是联想每天都能感觉到周围杀声震天。“同创”是距离最近的追击者。它在过去12个月里卖了20万台电脑，被《每周电脑报》说成“迄今为止计算机行业发展最快的企业”。“北大方正”电脑诞生还不到一年半，现在每个月也能卖出至少1万台。“清华同方”宣布将在未来三年里把电脑的生产规模扩大到50万台。“实达”稍逊一筹，可也不是等闲之辈，自称要在未来12个月里生产10万台，进入国产微机的前八名。”“长虹”本来是做电视的，现在也成立了一个计算机规划组，一个名叫任东卫的规划人员宣布，“长虹”将全力进军信息产业，“先上显示器，后上整机，最后上网络产品。”当时的彩电行业流行着一句话：“把电视机生产线稍加改造，就能生产电脑啦。”媒体上有很多标题形容这种局面，诸如“虎虎生威创名牌”、“大老虎下山了”、“全面进军信息产业”等，都不是送给联想的，这叫联想有些紧张。
关心联想命运的人还是很多，人们在这个春天联合起来，发起了一个“给联想出点子”的活动。有个人给报纸撰文说：“几年前，联想集团有一条广告语—‘人类失去联想，世界将会怎样’，很有气魄，但这条广告语也有一个问题，就是看了这个广告语很难明白联想是做什么的。”鉴于这个理由，作者认为联想应当修改广告词，还提出了相当具体的建议，可以改成“人类失去联想，电脑将会怎样”、“世界失去联想，电脑将会怎样”，或者“科技失去联想，电脑将会怎样”。
又有人说，这是把“整体广告改成局部广告”，未免小气。如果一定要改，就不如只是将“人类”和“世界”颠倒了一下，改成“世界失去联想，人类将会怎样”。还说：“联想的形象意义整个升华了，这样岂不是更好？”
好虽好，可是，要让戴尔公司亚太区总裁菲利普·凯利（Phillip E。 Kelly）来回答这个问题，他也许会说，“电脑将没有什么怎么样？”这年2月的最后一周，他到北京访问，让大多数中国人终于注意到了这家年轻的美国公司。《每周电脑报》有个叫李逊的记者去采访他，他声称“第一个进入市场并不意味着就一定赢得市场”。接着反客为主，向记者提出一连串的问题：
“第一家个人计算机厂商是谁呢？”
“是IBM。”
“第一个凭借个人计算机取得成功的公司呢？”
“是苹果。”
“第一个进入中国PC市场的是哪一家外国公司呢？”
“是AST。”
“这些公司现在怎么样呢？”
凯利笑了笑，接着说：“戴尔前几年在亚太区排在第32名，现在已跃至第九，但这并非戴尔的最终目标，戴尔将按这个速度发展下去，几年后，中国会看到戴尔的成功。” 这家与联想同岁的美国公司显然把矛头对准“中国市场第一”—联想，这叫记者大起戒心，回去就在报纸上发表一则消息，题目是《“直销王”在中国图霸业》。
新财年的第一周，公司的股票价格升至3元。第二个星期结束的时候，公司在香港股市扩张1。5亿股份，换得现金4。5亿港元。这是联想公司上市后第一次扩股集资。按照股市记录，当日买盘的需求四倍于扩股数量，所以，次日联想股票大幅攀升。这也表明几个月前完成的“京港整合”得到市场认可。“联想集团掌权的年轻同志们尝过了很多酸甜苦辣，但是有一件事情他们不知道，那就是贷款的难处，”柳传志在那个星期的一份备忘录里指出，“这次扩股集资的意义非常重大。它大大地降低我们负债的比例，减轻我们的利息压力。”公司的高层管理人员都沉浸在成功的喜悦里，不过，要不了多久，他们就会知道，“有钱没处花”的滋味并不比“没钱花”更好受。
第九章 起跳第84节：“ERP工程”（1）
1998年11月，公司正式启动了“ERP工程”。这项旨在改善公司内部管理流程的计划将持续14个月，耗资2 000万元，还把公司上下6 500多人全都卷进一场史无前例的变革。在这中间，有一老一少两位女性扮演了重要角色。老的名叫龚国兴，40多年前是柳传志的同学，后来成了他的妻子，20多年前和他一同进入计算所，十多年前成了联想公司早期的一个创业者，具有谦和、含蓄、任劳任怨的品格；年轻的一位叫王晓岩，是个泼辣、强硬、敢说敢干、任劳不任怨的人。人人都说计算机行业是男人的世界，可是在联想，女性相当多，即使在公司的高层管理者中，也有四分之一是女性。我们此前提到的胡锡兰、周晓兰、马雪征、乔健，都是不同年龄层中相当杰出的女性。在1999年，最引人瞩目的是龚国兴和王晓岩，前者是率先提出引进“ERP”的人，后者则将这个想法变成了现实。
“ERP”这个词有点难懂，需要解释。它可以直译为“企业资源计划”，实际上是一套企业管理的系统软件，在20世纪90年代中期被德国SAP公司开发出来之后，一直为发达国家的大企业争相采用，效果明显，它所包含的管理思想和管理模式也迅速流行。联想是中国企业中第一家对“ERP”产生兴趣的公司。那时候国内公司还没有先进的管理系统，像用友那样的财务软件，也是后来才有的。联想把全世界所有最先进的管理体系加以对比，权衡再三，用了12个月才终于下定决心，把ERP引进来代替原来的管理系统。谁都知道这中间隐藏着极大风险，因为新系统与公司奉行多年、驾轻就熟的那套管理模式完全是两回事。
总裁室为此专门开过一次誓师大会，期望全体员工能够同仇敌忾，弃旧迎新。之所以想到“弃旧”，是因为公司的业务量不断成长壮大，但是管理体系停滞不前，而且各个部门彼此分割，信息不能集成。每个月底是财务人员最头疼的日子，单据数量巨大，还经常对不上账。李勤把这局面比喻成一个成年人却穿着儿童装。“一个孩子不断长大，可是原来的衣服小了，”他说，“再这样下去会影响发育。”
虽然总裁室态度坚决，誓师大会也气势雄壮，柳传志还号召全体员工参与其中，“全力以赴，克服困难，树立必胜的信心。”但是好几个月过去了，事情却进展缓慢。柳传志和李勤一起指名高级副总裁朱立南统领“ERP工程”。这个年轻、精明的苏州人，是柳传志三年前从深圳挖过来的。他与陈国栋两人为联想带来了某种新鲜的气息，也在相当程度上改变了公司高层管理者“近亲繁殖”的窘况。他后来在公司很多决策中担当重要角色，也是柳传志手上继杨元庆和郭为之后的“第三张王牌”。此人视野开阔，知人善任，长于控制节奏，拿捏分寸，既富有弹性也能在关键时刻铤而走险，但是他缺少杨元庆的那种深入事务细节的能力，也不愿意把精力花在执行过程的繁文缛节。1999年，当他成为“ERP工程”的总指挥之后，第一个念头就是把企划办副主任龚国兴调过来，执行这一计划的每一个细节。龚曾在20世纪90年代初期成功地为公司建立了第一套信息管理系统，现在也是对“ERP”最为了解的人，朱立南希望“依靠她的经验和威信，来弥补我自己的短处”。
龚国兴很顺利地完成了与德国SAP公司的谈判。让人意外的是，她在公司内部出师不利。当时几乎所有部门都以一种抗拒心理对待ERP，完全没有后来尝到甜头之后那种大唱赞歌的情景。公司三大事业部的总经理，全都用将信将疑的眼光看着龚国兴，问出同一句话：“这东西能行吗？”公司这么多年的风雨都过来了，虽然业务量巨增，原来的系统不堪重负，但毕竟还在运转。那个“ERP”不过是德国人弄出来的玩意儿，虽然有个汉化版本，但能不能符合中国的国情还很难说。最重要的问题是眼前压力巨大，一个每天早晨一睁眼就要看销售报表的经理，无论怎样都不愿意节外生枝，让既定的秩序乱了套。“我能理解经理们当时的看法，”朱立南说，“他们也不是坚决反对，就是担心这东西行不行。”
公司弥漫着怀疑的气氛，人人议论纷纷。要理解这种局面，就必须对当日我们国家的公司管理体系有个大概的了解。几乎所有公司都被分成一个个部门，各自为政，联想以十年之力打破部门间的壁垒，还制定一个包括100多条款的《部门接口制度》。那时候公司的管理概念是部门之间的接口和配合，但是ERP完全不同，它的核心就在于它的集成性。它要求所有员工遵循同样的行为规范，还把公司当做一个整体，其基本的管理概念叫做“流程”。这有点像是自然界中的一条大江，大小河流发源于千山万壑，每一滴水各居其位，由上游而中游，汇入主河道，浩浩荡荡进入东海。一旦进入这个“流程”中，每个员工的责任和权利都会改变。过去熟悉的做法现在要被抛弃，你必须用新的方式来工作。企业的各种资源—资金、技术、人员、权力、销售渠道等，都被集合在一起。一个人的行动会让全局跟着动起来。成千上万的员工，每个人在什么时间什么地点做什么事情，一律清清楚楚。每个业务活动之间既不能有空白也不能有重叠，当然更不能有冲突。
第九章 起跳第85节：“ERP工程”（2）
与德国人的合作是第二个难题。SAP公司由于联想采用他们的系统特别受鼓舞。他们怀抱进入中国市场的野心，觉得联想用他们的软件就是个无形的广告，却不知道中国企业里的种种“中国特色”，是中国之外那些先进的管理软件怎么也不能包容的。意识到这一点之后，SAP公司请来德勤公司的人员组成顾问团。后者是相当著名的咨询公司，自信对中国有更多的了解，可还是无法洞悉中国企业内部的许多奥妙。比如当公司的财务人员王立界提出“内部银行”的时候，那群外国人就怎么也弄不明白。他们问：“银行就是银行，为什么还要分成内部和外部？”
龚国兴虽然力主公司使用“ERP”，可也无法说清这条路上的风险有多大。也许事情真像柳传志说的，“不上ERP，是等死；上ERP，是找死。”她接连好几个星期把所有时间都花在这件事上，试图说服经理们和她一样对新系统抱有信心，苦口婆心，却收效甚微。她的谦和、忍让和与世无争的秉性，让她无法突破整个公司的“心理防线”以及部门经理的消极抵抗。
眼看日子一天天过去，事情毫无进展。龚终于无法忍耐，跑到朱立南那里去，一边哭一边说：“我不干了，我干不了。”朱立南拉着他尊敬的龚老师到茶馆里去喝茶，第一次意识到问题严重。“连柳总的夫人都被逼得直哭，可想而知这件事有多难，”朱立南对柳传志和李勤说，“这件事情一定要找一个业务部门的人来推动。”两个老板说，只要把事情做成，他想找谁都可以。他当即说出一个人来：王晓岩。
这王晓岩是联想电脑公司的副总裁，杨元庆的助手，真正角色有点像个秘书长，什么事情都能管，所以被别人说成是“杨元庆的大管家”。她是那种心直口快、作风硬朗的女性，既自信又固执，喜欢做困难的工作，喜欢和上司吵架，也喜欢下级向她挑战，是常人心目中的“女中豪杰”。最重要的是，她是公司业务的管理者，对于任何事情都有一种强悍的推进力度，还能势如破竹地克服那些反对她的人。对于ERP计划，王晓岩本来是不以为然的，觉得那东西会让部门耗去很多额外的精力。但也正是这些情节让朱立南看中了她。“推进ERP阻碍最大的就是她，”朱说，“但是要想成功，还非她不可。”
朱知道要让王晓岩出山，就非得先过杨元庆这一关，他煞费苦心地陪着杨元庆打网球，还挑了个安徽菜馆请杨元庆吃饭，陪着笑脸说：“元庆你喜欢吃安徽菜。咱好好吃一顿。”然后回到正题：
“你说咱们的ERP是不是只能成功不能失败？”
杨元庆点头。
“我想只有一个人能让它成功，你说是不是？”
杨元庆想了想，又点头。
朱立南继续说：“就是王晓岩。”
杨元庆还是点头。
第九章 起跳第86节：“ERP工程”（3）
朱立南顺水推舟，要他“无论如何支持一下”，还说可以拿总部的任何一个人去替换。杨元庆知道大势所趋，不答应也不行，但把眼珠一转，忽然想起几年前痛失刘晓林的那一幕，就要朱立南把刘晓林送回电脑公司来。
两个人当场做了这一笔“交易”。多年以后朱立南说到此事，还非常开心。“我最得意的一件事就是把王晓岩弄过来了，”他说，“如果不是她来管，我必须花120％的精力来做这个事，还不如她做得好。”
王晓岩接到新的任务，立刻兴奋起来。“我这人对新鲜事，在本能上就感兴趣，”她说，“尤其是人家都说难的事，我老想试试，我就不信这事有什么不好做的。”
对于公司上下都说她是个“女强人”，她也不理睬。尽管是个女性，但是王晓岩不喜欢别人总是和她谈论女性的话题。只是在很少的情况下，她才会说这样一些话：“我反正觉得，当了官儿的女性，不管她自己愿不愿意承认，她事实上都是女强人。她要不是强人的话她就没主意，就很难胜任这个岗位。只不过各自的表现给人的感觉会不同，有的人外刚内也刚，就像我这种类型，还有人是内刚外柔。”
后来的事实证明了朱立南的英明。1999年4月王晓岩的到来是“ERP的转折点”，僵持数月的局面立刻不同了。王晓岩的硬朗作风与龚国兴的谦和含蓄完全不同，但是龚却因为王的加入欣喜万分。王在电脑公司本来就有“大内总管”的声望，现在又是“ERP计划”的项目总监，所�
