联想风云-第8部分
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隥286微机”和2 483块主机板的订单。它们来自意大利、法国、英国、荷兰、比利时、丹麦、芬兰，还有当时的西德。对于柳传志和倪光南来说，这不仅意味着订单。公司拥有最具眼光的领导者，还有技术、资金，以及最好的市场机会，一定可以在微机市场上大有作为。
我们已经知道，联想早期微机生产的阻力首先来自政府，以及政府下属的那些老牌计算机厂家。因为他们必须获得“生产许可证”，不经“许可”便属违法生产。柳传志开辟“香港战场”，也是为了应对这种局面不得已而为之。犹如当日张祖祥的自嘲：“走了一个曲线救国的路，等我们在国外做成了，他们会承认的。”
第四章 “斯巴达克方阵”第22节：“斯巴达克方阵”
小公司做事，大公司做人。
—柳传志
香港东区联想公司办公楼的狭窄走廊上，堆满了微机板卡，从地面一直摞到天花板，全都是来自用户的退货—每卖出100块就有20块被退回来，另外80块也让人提心吊胆。这样的情形已经持续好几个星期。周晓兰每天清晨醒来，满眼都是那些无声的板卡，觉得它们不再是公司辉煌的象征，而是一个麻烦。她是个高个儿女人，性格爽朗，风风火火，所向披靡，是公司员工心目中的“女强人”，还被柳传志说成是“女拿破仑”，可现在也是一筹莫展，不住念叨：“前面发货，后面退货。真是让我焦头烂额！”
到了阴历腊月三十这一天，全世界的中国人都放假回家，周晓兰终于意识到“着急也没用”，索性一跺脚，买来一盒香芋冰激凌让自己的烦躁情绪冷静下来，然后直奔启德机场。飞回北京的时候天已大黑，古城爆竹声声，送旧迎新，她却还在摇头叹息，觉得周围歌舞升平的景象和自己正在经历的麻烦一点也不协调。
今天我们回想起来，20世纪90年代的确是在一种惊人的不协调中开始的，无论对于联想公司还是对于整个国家，都是如此。京城恢复了往日的祥和。第五颗通信卫星发射升空，让人振奋。一部叫做《渴望》的电视剧把全中国的老百姓哄到电视机前，每天晚上如醉如痴。故事是教人从善的，充满阳光，可惜那时候人们都在抱怨身边的黑暗太多：北京接到5万件告状信，云南首次发现146个艾滋病患者，广州的私营企业主正在卷款外逃，有2 651个公司被宣布非法，有18 000个工程被责令停建，还有刑事犯罪问题、环境污染问题、通货紧缩问题、银行坏账问题、企业债务问题、农民进城问题。联想在过去的5年里一路高歌猛进，可是有个咨询公司的专家在进驻四周之后，说他们是“惊人的速度和惊人的混乱”。初听上去有点耸人听闻，其实你仔细想想，那时候我们整个国家不都是“惊人的速度和惊人的混乱”么！
公司的成长很明显，就好像一个人进入青春期，生机勃勃而又躁动不安。自从德国汉诺威展会之后，订单源源而来，压得公司气喘吁吁。原来大规模的生产和销售不仅是辉煌之路，还是个麻烦之源。做出几个样品是一回事，组织大规模的生产、销售和销售以后的服务，是另外一回事。香港的制造基地在仓促之间建立起来，说是流水线，其实也就是两台机器，大部分依靠手工，工艺简陋，既缓慢又无标准。几十个工人大都是没有经过高等教育的家庭妇女，经过简单训练再戴上一副手套，就能工作了。她们把配件一个一个插在板卡上，第一个人插电阻，第二个人插电容，第三个人插芯片。等到把几百个零件全都插好之后，就拿到另外一台机器上去过锡。凭感觉调节焊锡温度，控制松香多寡。有个技术高超的工人拿把电烙铁，把中央处理器的160个“腿”一一焊牢，然后用水洗去松香，烘干。依靠眼睛观察和用手摇晃配件的办法，来查看它们是否焊接牢固。情况很明显，这是小作坊，不是大生产。
尽管如此，还是要快步向前。如果不是仗着源源不断地进入市场，公司的产品如何能够生存？如果走一步一回头，公司又如何在既定的时间之内到达自己的目标？这就像是一场激烈的攻坚战，先头部队必须一往无前，留下空虚的后方让其他人来填补。
第四章 “斯巴达克方阵”第23节：用联想微机取代AST
说到攻坚战，柳传志的希望是“早晚有一天要取代AST”。自从1987年在IBM和AST中选择后者来做代理对象，他就种下这个念头。1990年1月，柳传志召集香港公司12名经理，向他们提出一个问题：为什么“AST微机”能够风靡中国市场？那时候大陆上的中国人买一台AST/ P386，要付33 900元。去掉进口商的折扣、关税和营销成本，还有24％的纯利润，谁都能算出这中间的利润有多大。就像马雪征说的，“整个香港联想全是靠这块赚钱。”公司头上戴着“进军海外”的光环，其实就是把“AST微机”从香港运到中国大陆，然后就忙着点钱。当然他们也让AST达到了辉煌的顶点。后者本来是个二流公司，并不出名，自从有了联想做代理，便在中国市场的份额一路飙升，成了第一名。中国用户听信联想的广告，人人当它是名牌。
20世纪90年代早期是AST微机的黄金时代。实际上，它的产品中有80％通过香港联想进入中国大陆，香港联想又是通过北京联想来占领客户群。这是一个里应外合的过程。看到联想把汉卡插在自己的机器上，AST挺高兴，把联想当做最可靠的伙伴，深信自己当初把中国市场的独家代理权交给联想是明智之举，不惜牺牲其他销售渠道。对于南北两个联想沆瀣一气垄断货源的行为，它也听之任之。他们以为，只要能把AST微机卖出去，谁都一样，却不知道眼前这个合作者野心勃勃，能量超凡，正在把代理AST获得的利润拿去弥补自制板卡的亏损，还把1 350万元用来开发“联想微机”。不过，他们即使知道了也不会当做一回事。那时候AST完全不会相信联想微机居然成长起来，成了自己的掘墓人。
中国计算机方面军中的这一小股部队，在20世纪90年代的最初三年，一直让联想微机与AST微机并列在销售人员的报价单上，听凭用户挑选，同时睁大眼睛寻找机会取而代之。有证据表明，1990年3月是这一历程的起点。“曲线救国”的策略已经在政府里产生影响，“联想286微机”通过检验，还获得了第一年生产5 000台的生产许可证。“这一天终于是到来了，”柳传志说，“我们长年来追求的自己研制生产的机器能和外国机器一比高低的愿望，开始实现了。”
已经掌握了AST微机市场控制权的柳传志环顾左右，决定采取行动。他把公司所有的销售人员集合起来，起了个冠冕堂皇的名称叫“干部培训班”。李勤在会上向大家宣布：“我们已经下定决心，不再推销AST286的机器，我们要把自己的产品推到市场上去。”会场一下子乱起来，众人交头接耳，一时间还弄不明白这是什么意思。就听李勤接着说，“只留一小部分还继续撑着AST，而把联想的主力队伍全部转向联想微机，包括生产、采购和销售。”
会议开了至少四天，比预期的要长。柳传志倾向于把这当做一次战地总动员，因为谁都知道“这不是一件容易的事”。销售人员不怕推销新产品。有人当场说，“‘联想286’除了一块主机版和一块品牌，其他配件和AST微机是一样的，连机箱都一样。”大家一声欢呼。都说自己会跟用户说，“联想机器的运行功能和AST不相上下，价钱却便宜。”便宜多少好呢，这要好好商量再定不迟。直到会议结束前，他们一直讨论“联想微机”应该是个什么价格。商谈的结果是，“我们的机器绝对是个高档产品，价钱可不能便宜太多。”
但是大家已经吃惯了AST这块肥肉，就这么扔了实在可惜。销售人员还在患得患失，都说：“放饭碗里的肉不吃，要是再捞不着锅里的，岂非鸡飞蛋打？”就连李勤也有些担心：“如果AST市场没有了，自己的机器也推不出去，那么到年底开总结会时，我看大家就不是扬着脖说话了，脸马上就会拉长，脑袋就会抬不起来，到那时吃饭都成问题了。”
“我们可以有三种结局，”柳传志说。几个月来，他一直在公司高层领导中勾画新战场上可能出现的图像：“把自己的做好了，AST也没有丢，这是上局；把自己的做好了，也把AST丢了，这是中局；自己的没有做好，把AST也丢了，这是下局。”
柳的想法得到李勤和倪光南的全力支持，那时候公司的总经理和总工程师真是同仇敌忾。会议结束时，无论研究人员还是销售人员，全都受到充分的教化和鼓舞。他们虽然知道柳传志是个雄心勃勃的人，但是直到柳传志说出“我们要办一个长远的公司，为子孙后代做点事，而不是办成一个短期的尽管能够闪烁光芒的公司”时，才特别清晰地感觉到这个人脑子里的梦想非同一般。
杰出的企业家都是信念坚定的人，同时又是超级机会主义者。原来“联想式汉卡”只是公司成长道路上的一个台阶，“微机主板”又是一个台阶，“代理AST”还是一个台阶，柳的真正目标是让“联想微机成为中国名牌”。而现在，这已经成了整个公司的梦想，把全体员工的步调统一起来。
第四章 “斯巴达克方阵”第24节：办公司就是办人（1）
柳传志把自己的注意力集中在公司的未来，对于眼前一些隐约可见的问题，他却不能控制。
销售5 000台联想微机和10 000套汉卡的计划完全寄托在业务部和企业部的身上。前者负责全国的销售，由创业元老贾绪福掌握；后者负责全国的17个分公司，实际上也在负责全国的销售，由一个名叫孙宏斌的年轻人掌握。李勤当时说，“老贾和小孙身上的担子是非常重的。”这话不错。可是这种销售体制造成责任和利益的重叠，人事方面的纠葛又强化了这种冲突。老年人习惯于照章办事，哪怕这种规章影响了销售效率甚至公司利益，也不敢想入非非。年轻人则喜欢我行我素，信奉“只要把生意做成，公司的规矩也不在话下”。当孙宏斌不断抱怨产品价格缺乏弹性、分公司无利可图也就不会有积极性的时候，双方的矛盾慢慢聚集。及至生意开张，孙又认定老贾主持的供货渠道效率太低，延误商机，自作主张寻找公司之外的渠道运输货物。于是两人一言不合便争吵起来，彼此间充满火药味。
诸如此类的矛盾在中国大多数机构都会出现。人们通常都是以“和稀泥”的方式处理这类纠纷，听凭嫌隙扩大，各自寻找自己的靠山和同党，直至分裂成势不两立的两个阵营。柳传志不希望在他领导的公司里出现这种局面，尤其不能允许在自己的身边出现宗派和圈子的势力。
在这年春天一次会议上，柳决定以“迅雷不及掩耳”的方式处理贾、孙二人的纠纷。他先说老同志的主人翁感强烈，兢兢业业，不过有些循规蹈矩，缺乏开拓精神和创新愿望。又说青年同志有开拓精神，显示出很强的组织领导能力，但是在他们身上比较集中地反映出以自我为中心的意识，还在职务晋升之后头脑发热。他这样说着不偏不倚的话，其实当时心里还是向着年轻人。他讨厌黏黏糊糊的做事风格，不计苦劳，只看功劳。举个例子，公司从1987年开始就一直在考虑如何能够把销售网撒到全国去，还曾经有过设立“八路诸侯”的打算，在全国形成分公司系统。可惜那时候公司里都是一群元老，不能长年只身在外，所以这一计划始终不能实现。直到1989年10月成立企业部，孙宏斌迅速建立13个独资分公司，营业额达到2 400万元。柳传志将这些事情一一讲出，还列举事实说，1989年12月，由于进口部的工作疏忽，令公司产品大量积压，“分公司像泄洪一样泄出去1 000多万元的产品”。所以“孙宏斌这种开拓性的做法得到了总裁室的垂青”。
如果这些话里赞扬孙宏斌的味道还不强烈，那么，他在私下里的倾向让所有人都能明白，在新老之间的冲突中，他是站在年轻人一边的。接连好几天，他把年轻人陆续约来单独见面，单刀直入地询问他们对老贾的看法，提出诸如“你觉得年轻人在联想有没有前途，受不受重视”这样一些问题，然后约上李勤去找贾绪福谈话。不料贾绪福倚老卖老，反唇相讥：“领导上知道我的问题，下边也知道我的问题，我不知道我自己什么问题，我希望领导能给我摆个十几条出来。”按照李勤后来的说法，这是“叫板”。
年轻人清晰地感觉到自己在公司高层领导那里得到支持，渐渐有恃无恐。陈恒六和孙宏斌成为两颗新星，柳传志把公司最重要的企业部交给他们来领导，加上郭为，这就组成了公司当时新一代中的精华，也成为柳传志“接班人计划”的重要环节。
陈恒六和孙宏斌是一对绝配。陈年长几岁，把孙当做小弟，而孙也的确把陈当做大哥，言听计从，甚至还能毕恭毕敬。比如说，他出差回来的时候，企业部用两辆车去机场迎接。陈一走进办公室，孙便喝令全体起立。陈是个天生的演说家，思维敏捷，口齿伶俐，说出话来既生动又有力度，还有强烈的煽动性，这一点就连极富演说才能的柳传志也惊佩不已。直到很多年以后他还承认：“一说起恒六，我可就要两眼放光。”可惜陈是个能说不能做的人，就像他自己说的，“天生是给人支招的”。这孙宏斌恰好相反，拙于言而敏于行。他出身于山西一个贫困之家，虽经清华大学学习多年，却还满口山西腔，一开口就要被人笑话。他的过人之处在于机敏，坚毅，不择手段地追逐目标，将任何障碍视若无物。而且此人眼光远大，全局在胸，只是说不出来。柳传志本人能言善辩，也喜欢会说话的人。为了让孙锻炼口才并且去掉那嘴山西口音，有一个时期，他逼着孙每天讲个故事。在孙的�
