5369-羊皮卷智慧全书-第42部分
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的言谈举止是多余的，随和、大方、自然、平时怎么说、怎么做，社交中也是如此，时间长了，社交就习惯了。
此外，还要注意社交的形式，如社交前可带着明确的社交内容参加社交。心理上有了具体社交内容，就可以把注意力从自身转移到事物上，不至于过分紧张。初次社交可以在社交活动比较老练的人陪伴下，由陪伴者唱“主角”，自己唱“配角”，这样既可以学到别人的社交方式，又可以借以训练自己的社交能力，防止社交中出现尴尬局面。
自卑、懦弱、恐惧、羞怯以及情绪暴躁是社交的天敌。
要想在社会上成就事业，首先得战胜自我，超越自我，把心中的一切障碍一扫而空。
有些人由于生理、心理、学历、家庭条件等多方面的原因，在与人交往办事过程中，特别是在大型的集体活动中，总是产生一种恐慌害怕的心理。比如，不少人害怕在人多的场合说话，不愿意接触人，不愿意参加集体活动，不愿求人办事甚至与人共事，这就是社交恐惧症，是一种心理疾病。要克服社交恐惧症，应该注意从下面几个方面去创造良好的心理环境。
第三篇 决定成败的细节Lesson2 社交的细节（6）
1．弄清楚自己到底恐惧什么，它构成什么威胁
心理学家研究发现，有两点原因影响人们不能主动交往，而采取被动退缩的交往方式：
一方面是生怕自己的主动交往不会引起别人的积极响应，从而使自己陷入窘迫、尴尬的境地，进而伤及自己脆弱的自尊心。
生活中有一个非常有趣的现象：在硬座火车上，坐在一个“隔间”里面有六个人，如果这六个人中至少有一个是主动交往的人，那么他们总是谈得热火朝天，一路上充满欢声笑语；如果这六个人没有一个愿意主动和别人交往，那么，从起点坐到终点，他们会始终处在无聊的气氛中，看书也没劲，对望又很尴尬，所以干脆闭起眼睛养神。与其尴尬地面面相觑，还不如主动打招呼，换得一路不寂寞，不是吗？
当你尝试着主动和别人打招呼、攀谈时，你会发现，人际交往是如此容易。
另一方面，人们心里对主动交往有很多误解。比如，有的人会认为“先同别人打招呼，显得自己低贱”，“我这样麻烦别人，人家肯定会烦的”，“他又不认识我，怎么会帮我的忙呢”等等。其实，这些都是误解，没有任何可靠的证据能证明其正确性。但是，这些观念却实实在在地起着作用，阻碍了人们在交往中采取主动的方式，从而失去了很多结识别人、发展友谊的机会。
2．排除消极因素，改变不利于交际的性格
抑郁性格的人一般对自己的言行举止特别敏感，生怕在交往中失态遭人品评、嘲笑，因而往往在交往前就已感受到自己虚设的压力。这就使自己在交往中异常紧张，导致口齿不清，逻辑混乱，手足无措。克服这种社交恐惧症，要在开始交往时预先考虑自己该怎么做和怎么说，而不要去顾忌别人的反应，这样在心理上就居于主动地位，有利于形成心理良性循环。
有些人一见生人就脸红，感到很害怕，说话紧张，嘴里说的和心里要表达的相距很远，这种社交恐惧症有三种类型：一是气质性的，即气质比较沉静，说话低声细语，见到生人就脸红；二是认识性的，造成这种恐惧症的主要原因是过分注重“自我”，患得患失，生怕自己的言行被人耻笑，因而老是受环境和别人言行的支配，缺乏主动性，久而久之，便羞于与人接触，更羞于在公开场合讲话；三是挫折性恐惧症，这种人以前并不这样，但由于种种主客观原因，连遭挫折，变得胆怯怕生，消极被动。
·恰当的利用你的声调
对别人的需要和兴趣感觉敏锐是很重要的。应该像你希望别人对你那样去对待别人，给别人应有的尊重。这些都会帮助你避免不必要的冲突。
（1）如果你同一个与自己说话的声调、频率完全不同的人讲话，你应该尽量使自己说话的类型向对方靠近，这样你会发现，你们之间的交流会变得更加轻松，更加容易。如果你将自己说话的速度和频率同对方靠近一点儿，用不了多久，你就可以引导着对方按照自己说话的速度和频率走。
（2）稍稍降低一些说话的声调。较低沉的声调，在交谈中能吸引对方的注意力，并显示出一个人的权威性。一个人情绪紧张的时候，他说话的声音多半会变得较平常高出许多。所以，谈判者有意识地降低说话的声调，能给人一种成竹在胸、厚实稳重的印象。
（3）抬头挺胸，说话时吐字清晰，发音准确。
（4）每个人都是不同的——接受你自己和别人。你绝不应该自欺欺人地认为你能改变别人。经过一定的努力，你惟一能改变的人是你自己。这样的努力不可能在一夜之间完成。成为一个成功的谈判者并不要求你的举止与自己的个性不一或假装是别的什么人。人为的矫饰最终会被识破，在很多情况下会适得其反。尽力通过别人的眼睛去看谈判桌上的反应。问问自己：你的哪些特点是明显的？它们对自己有哪些有利或不利的地方？
那些在某种情况下对某个特殊团体带来积极影响的特点，在别的地方可能恰恰相反。既然某个创意在一种谈判形势下有利于办事，而在另一种形势下却毫无用处，你应注意不要自鸣得意。尽力去分清你发出的信号对一般人或个别人的积极或消极的影响。对别人的需要和兴趣感觉敏锐是很重要的。应该像你希望别人对你那样去对待别人，给别人应有的尊重。这些都会帮助你避免不必要的冲突。
第三篇 决定成败的细节Lesson3 管理的细节（1）
·大胆授权
经理人管理的是细节（比如解决下属的问题），而领导人管理的是员工，他们会通过激发下属的主人翁精神与责任心达到这一目标。
自从1974年《哈佛商业评论》刊出《谁背上了猴子？》一文以后，全世界的管理者如梦方醒，开始思考如何向员工放权。但时至今日，将“猴子”退回到它应该呆的地方要比过去难得多。一方面，经理们承受着越来越大的压力，要比以往更快速地干出有份量的成绩来。另一方面，正如管理大师斯蒂芬·科维指出，一些经理人担心在困难时刻向员工授予更多权力，会被人认为自己的领导角色可有可无。其实，这种担心完全没有必要如果你真正掌握了授权的技巧的话。
大家都知道，经理人的主要任务之一就是帮助下属实现职业上的自我发展，包括独立解决问题、做决策的能力。自然，你也应该知道，将下属的所有问题都揽在自己身上是件很危险的事。
可是，当你面临着巨大的时间压力，又有人要塞给你一个或几个“猴子”时，你该如何是好？“猴子”理论出自翁肯（WilliamOnckenJr。）与沃斯（DonaldL。Wass）发表在《哈佛商业评论》上的经典名作《谁背上了猴子？》（ManagementTime：WhosGottheMonkey？）。重压之下，接受一个猴子似乎比花时间教会员工自己解决问题更高效得多。
现在，将猴子退回到它应该呆的地方比过去难得多。一方面，经理们承受着越来越大的压力，要比以往更快速地干出有份量的成绩来。另一方面，正如管理大师斯蒂芬·科维（StephenCovey）指出，一些经理人担心在困难时刻向员工授予更多权力，会被人认为自己的领导角色不重要，或可有可无。他们觉得手头总共就这么点权力，自然要想方设法保住它。因业绩出色而获得提拔的经理尤其不愿给下属授权，因为他们觉得自己成功的主要秘诀就是：万事不求人，一切靠自己。
授权越来越难，企业面临的竞争压力也越来越大。用科维的话来说，“二三十年前，货物与服务中只有30％的增加值来自知识性工作。而如今这一比例已上升到80％。因此，企业若要生存，就必须让员工独立思考，并且充分发挥其自身的经验与智慧。”
幸运的是，各行业的专家与经理人始终在不懈地努力，寻找更容易也更高效的授权方法，让“猴子”回到它该呆的地方。
领导，而不是经理
对很多经理人来说，要做到更有效的授权，就必须先对自身角色的两种基本判断做出修正。商业顾问及作家哈瑟维（PattiHathaway）指出：“首先，很多经理人固执地认为，替员工解决问题比教会他们独立解决更快也更有效；其次，他们认为自己比下属懂得更多。”
哈瑟维认为，这些观点只会增加经理人亲自解决问题与做决策的欲望，而不会使授权变得更容易。为了改变这一状况，她鼓励经理们站在“领导人”而非“经理人”的立场上想问题。哈瑟维指出：“经理人管理的是细节（比如解决下属的问题），而领导人管理的是员工，他们会通过激发下属的主人翁精神与责任心达到这一目标。”把自己想象成领导人后，经理们的感觉好多了。于是，他们开始向下属分派任务，将“猴子”还给应该背着它的人。
某机构负责人也同意这一观点。他经常提醒自己：“如果对下属的管理过细，他们会觉得我不需要他们。”
提问，而不是命令
授权的方式与授权的意愿同样重要。实际操作的时候，有经验的经理人都知道，应该向下属提问题而不是下达命令。“先问问他们‘你认为该做什么’。等下一次来请示问题时，他们就会提出一些已经预先准备好的解决方案。”某咨询公司总裁说。其他一些开放式的问题也可以采用，比如，“你认为出现这个问题的原因是什么？”“如果采用你提出的解决方案，应着重考虑哪些问题？”或“上次有一个客户出现这个问题时，我们是怎么解决的？”这些问题能让你看出，下属在面对问题时投入思考的程度。
正如MGM运输公司的总裁马苏德（EdwardMassood）所言：“我会先问员工打算如何解决这个问题，然后就他们提出的方案作进一步探讨。而且，这么做可以确保不遗漏任何重要细节。”事实上，这个策略使马苏德受益匪浅。“在我学会提问之前，员工们都已习惯了在我门口排着队请示问题。因此，我每天都得在办公室呆到七八点钟，才能处理完这些事情。现在他们找我的次数少了很多，而如果真的需要我参与，那么解决问题的速度也比以前快了很多，因为他们早就准备好了几个备选方案，所以我们的讨论更有针对性。”
《菜鸟经理锦囊》（TheEssentialNewManagersKit）的作者斯通（FlorenceStone）指出，除了提问题还可以采取沉默的策略。她建议经理们不要一听到什么事就马上做出回应，而应等待一会儿，给对方足够的时间来提出和评价解决问题的办法。
委派合适的任务
根据对每个下属能力与发展需求的评估，经理人得以将任务或问题委派给合适的员工。通过这样的做法，他可以避免将下属的“猴子”揽到自己的身上。
一位管理顾问建议，“授权的原则是给员工保留一定的自由度，并把失误看作其成长的机会。告诉每位下属你对其能力的评价，这样对方就能理解为什么你会把相应的任务交还给他。”
斯蒂芬·科维强调，建立在下属热情之上的授权会带来非常好的效果。“首先要了解每个下属最擅长做什么，最喜欢做什么，”他说，“然后将其特长与热情和工作的需要结合起来。有激情的员工是不需要监督的。他们会依靠自己找到解决问题的独创性方案。”
培养独立思考的能力
员工独立思考得越多、责任心越强，他推给上司的“猴子”就越少。Planterra室内装潢公司的业务发展总监普利斯卡（ShanePliska）根据翁肯和沃斯的理论，建立了一个“猴子等级”系统。
“我们要求员工以数值来评定问题的等级，”普利斯卡说，“1代表由经理解决的问题；2代表经理告诉你应该怎么解决，然后你照做；3代表你提出了一个解决方案并且要求上级批准；4代表你直接采取了行动，事后才报告经理。”当员工找到经理后，经理就会问：“几号数字？”为了培养员工的责任心，普利斯卡鼓励他们尽可能以“4”号方式行动。
印刷设备生产商EFI公司的亚当森（SpencerAdamson）使用的则是一套更简化的做法。“我告诉员工，如果有问题就一定要让我知道。”他说，“同时我还要求他们说出自己的看法，并准备好一些解决问题的备选方案。”
为了达到培养员工独力思考能力的目的，马苏德把对员工的期望分为三类：“他们的工作职责，我希望他们拥有的知识，以及他们得到授权的程度。”在专家的眼中，最后一点很重要。如果员工不清楚自己是否有解决问题的权力，怎么能够指望他们会很好地完成任务呢？
工作中的人际关系问题（如员工向别的主管抱怨自己的上司）会给经理们带来另一种挑战。为了避免接过这类“猴子”，某公司营销总监要求下属，不管有什么样的抱怨或者意见，都要找直接的当事人沟通。“当他们想去找其他人的时候，我会要求他们这么做。”她说，“然后我会一直跟踪下去，确信他们已经这样做了。”
第三篇 决定成败的细节Lesson3 管理的细节（2）
沟通提供解决问题的资源
将下属与有助于解决问题的资源连接起来，同样能减少他们向你塞“猴子”的机会。这里提到的资源具有广泛的含义，包括能帮助员工独立解决问题的人员、工具、信息及发展机会。做一个资源的连接者其实并不难，有时只要简单地说一句话（如“你需要与营销部的乔讨论一下”）就够了。此外，一些信息工具也很有价值。例如，哈瑟维建�
