5369-羊皮卷智慧全书-第47部分
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有些则是一种先声夺人的谈判技巧。对此，你可在谈判之前主动征求对方的意见或通过中间人及第三者去侧面了解，分析对方不满意的真假，预先想好应对策略，以防止在正式谈判中因措手不及而处于不利境地，影响谈判结果。
第三篇 决定成败的细节Lesson4 经营的细节（4）
（3）分析谈判对对方的重要性
对团体来说，任何一次谈判都由行为主体（谈判人）和关系主体（企业、公司等团体）来进行，所以谈判人员所代表的利益和需求应该说是两方面的；他既可能反映个人的利益和需求，又可能代表企业或其他团体的利益和需求，总之，两种利益往往交织在一起，谈判对于他的重要性也具有双重性。因此，我们有从两个方面进行考虑的必要。下面这些问题将有助于你考察谈判的关系主体对此次谈判的重视程度：
①假如双方无法达成协议，那么对方会有什么损失？
②假如双方达成协议，对方会从你这里得到什么好处？
③本次谈判，你的对手究竟想从你这里获得什么？你知道他是否还有别的途径获得他想要的东西？
④此次谈判是否能达成协议，从长远而言，会对其所经营的业务的现状和近期的发展产生什么影响？
⑤双方谈判的协议是哪一方先提出来并且正式列入日程的？
⑥对方谈判的诚意有多少？对方是否有能力和诚意履行协议的义务？
接下来我们再对对方谈判人员对谈判的重视程度进行分析，大体包括以下几方面：
⑦如果圆满完成谈判，是否会给他带来诸如金钱奖励、提升级别等实实在在的利益？
⑧他会不会因此次谈判而在本公司声名鹊起？
⑨从他自己的性格、作风、工作特点来看，他是否希望谈判成功给他带来成就感？
你可以按具体的谈判情况再罗列出对你有用的材料，综合这两个方面的内容，作出自己的初步判断和对策。举个例子来说：对于一个乞丐，一块面包、一瓶水的价值是多少？而一台显然重得多的冰箱的价值是多少？他会选择哪一个？同样的道理，卖主所卖的机器，如果能使买者的工厂自动化、效率化，赚取更多的利润，这些机器对买者便有价值，而有关购买机器的谈判就会对买者十分重要。考察谈判对于对方的重要性，目的在于合理地调整你的作战方案。如果谈判对双方都很重要，那么，静下心谈便可以了。但如果谈判对于双方的重要性不是同等重要时，你就必须综合分析谈判对对方的重要性。
（4）掌握对方主要谈判代表本人的情况
对方主谈人的情况包括资格、地位、工作作风、决策权大小、文化素质高低、年龄、性别、性格特点、嗜好，等等。
对方主谈人的详细情况在初次打交道时不太容易获得，所以要设法从侧面去打听。通过寻访一些认识对方的熟人、朋友或中间人去了解，方式要委婉、含蓄。如果由于种种原因了解不清或效果不好，则可以采用延长正式谈判前社交时间的办法来直接观察，如多安排一些参观、考察、娱乐、旅游、宴会等活动，在各项活动中观察了解对方，发现其特点，特别是其弱点。
美国著名企业家麦克·麦高梅在事业上之所以成功，最重要的一点就是善于观察了解谈判对手，掌握其特点。当他在谈判前招待他的客户打高尔夫球时，他会通过观察对方对各种球的处理方法，来推断此人的商业行为。
比如，有些打球者拒绝所有的“保送”，坚持要自己打入每一杆球，并且正确记录下结果。那么，这类人在商场上要他们给予别人利益是相当困难的；而有些人则迫不及待地想得到“保送”，即别人的让步，这种人往往有很强的自我意识，认为自己随时都能控制全局，让球进洞。那么这种人在交易上也不愿意给别人帮助，只是期待别人来帮助他；还有一种人，当他们拿着球杆打球时，多多少少表现出漫不经心的样子，如果打进了，那很好，如果没进，他们就会说：“我没好好打。”那么这种人在商场上就很难获得他们的承诺，他们喜欢自欺，喜欢夸张，当他们有所改变时，他们也能自圆其说。所以，在商业交往中，特别是在谈判桌上，最难对付的就是这种能自己创造一种说法来解释事实，而且坚持不辍，最后反而成了“拥有真理”的人。
了解对方主谈人的情况，对谈判结果是有影响的，有时甚至会产生重大的效果。香港有位名律师曾代表一家公司参加了一次贸易谈判，对方公司的总经理担任主谈人。谈判开始前，这位名律师从自己的信息库里找到了一些关于那位总经理的材料，其中有这样一则笑话：这位总经理有个毛病，每天一到下午四五点就会心烦意乱，坐立不安，并戏称这种“病”为“黄昏症”。这位名律师灵感顿生，他利用总经理的“黄昏症”，制定了谈判的策略，把每天所要谈判的关键内容拖至下午四五点。此举果真使谈判获得了成功。
①了解对手的权限
双方经过针锋相对的舌战，都已经精疲力竭、“鸣金收兵”认为交易已经达成的时候，对方的热情马上冷却下去。一旦你的谈判进入这样一种状况，你不得不在不同的对手之间换过来又换过去，你必须经受一种身体上与心理上的双重折磨。此时可以肯定地说，你已经中了对方设计的圈套。对手的这一招“不能拍板”战略着实让你头痛，这种战略会使谈判者在很大程度上陷在对方及其上司的夹缝里，无法动弹。如果你在谈判之前。对于将要坐在你对面的谈判对手是否有最后拍板的决定权并不清楚的话，那么，常会发生这种情况的，在你起身与对方就协议的初步达成而握手言欢的时候，对方也紧紧地握住你的手向你很真诚地说道：“你看，我还得向上级请示一下啊！”接下来，你被不可预知其结果的等待折磨得“为伊消得人憔悴”；再后来，你发现你竟然接受了一个最初你想都没有想过的条件。另一方面，你的对手抬高权威的目的，是想将谈判中的问题一层一层地递上去，请求上级的批准，从而迫使你一再谈判，或者至少每到一层都得重复陈述你的论点。这对你的谈判目标而言，将是一个遥远的梦想。
因此，是否了解对手的权限对谈判目标的实现很重要。在准备谈判之前，首先需要彻底研究与谈判对手有关的资料。最起码必须知道，对方组织内部做出决定的程序，以及与己谈判的人员在谈判对方内部是否有决策的资格，即个人的地位、权威、力量等，这是非常重要的。了解谈判对方组织中的决定是怎样做出的，谁具有决定权，谁审查它们。资金从何而来，最后的决定怎样做出以及由谁来做出等非常重要。
西方有句谚语说：“在水中飞快行走的秘诀是知道石头在哪里，并且知道石头是否能绊倒你。”了解对手权限的意义正在于此。
②分析你的竞争形势和买方的选择
在报价和进入讨价还价之前，你应该分析你的优势和弱势。随时关注你的竞争者的报价并能回答下面类型的问题很重要。
Ａ．哪位竞争者的报价和你的一样好？
Ｂ．对同一个问题，除了你以外还有谁能提出解决方案？
Ｃ．顾客有没有其他需要，在财经上，这些需要对他购买你的东西有多大影响？
Ｄ．顾客有延缓他的决定的选择吗？
Ｅ．他有根本不购买的选择吗？
第三篇 决定成败的细节Lesson4 经营的细节（5）
③分析你自己的地位
这次买卖在你的整个计划中处于什么地位？成功地进行这次买卖对你有多重要？你应该投入多大精力？
Ａ．你的需要
你在寻求什么？是维持你的员工的工作，尽可能争取到较多的市场份额，进入新的市场呢？还是开发新的产品或服务？要投入多少钱？你必须在预算内进行吗？
Ｂ．你的目标
在谈判前确保自己已建立了明确的目标吗？你要尽力去完成什么？不要让你的目标互相冲突。
Ｃ．你的资源
你的经济、技术和人力资源足够你从事这项工作吗？能保证在规定时间内完成任务吗？
Ｄ．可能的选择
在接手这项工作时，你有什么选择？这些选择怎么样？有没有应该受到关注的更有希望的客户？
Ｅ．成本和风险
你准备报价需要的时间和你期望的利润之间有矛盾吗？假如你把时间花在这上面，是否和其他项目冲突？谈判时，你会冒泄露机密的风险吗？想一想，假如客户的真正目的是得到你的情报后自己去执行该项目，或者先和你的竞争者谈判，将会怎样？假如你并不了解顾客，那就拜访他并介绍你自己，以建立密切的人际接触，建立信任感，深入了解他和他真正需要什么。还要提到的其他问题是：
ａ．他还有没有别的选择，如果有，是什么样的？
ｂ．决定如何做出？谁做买卖？使用者是谁？你是在和合适的人谈判吗？
ｃ．他为什么给你发邀请函？他是真正把你当作一位潜在的供应商呢？还是仅仅是信息源？还是作为与其他供应商谈判的筹码？
ｄ．在他的邀请函中提到的什么问题最重要？他对低价格最感兴趣呢？还是关注他将得到什么？他愿意付多少钱？
④卖方有哪些谈判机会
仔细研究谈判计划，发现供应商能采取灵活措施的地方，努力去判断他能灵活到什么程度和各种变化对他会产生什么结果。这有助于发现哪里能创造附加值。当条款发生适当的变化后，附加值产生了，这时就会出现以下一些情况：
Ａ．在你承担了额外的任务或责任后，你承担的费用要比对方的少。
Ｂ．你将获得的额外利润要比供应商增加的费用多。
Ｃ．双方都获利。
现在的问题是如何把这种有用的情报搞到手。最显而易见的方法是请供应商详细说明，在报价内容中，他还愿意增加些什么，你可以直接在谈判或非正式的契约中了解到的。
重要的是要用一种合适的方式去询问，你不必做出让步。你的问题是不要暴露不该泄露的信息。例如，你这样询问就向对方发出了你准备为对方提前交货付出的信号：“你的交货时间能更早一些吗？如果这样，那将花费多少？”供应商将尽力发现这样做，对你的价值，并要求分享你的附加值，无论他的成本是否增加。
（5）准备一份议事日程
你应该总是有一份议事日程。可以是对内的，只供你自己用，不能暴露给对方；也可以是你事先和对方制定的。后者可让卖方做准备，以便更好地回答问题，做出决定。另一方面，假如你的目的是拖延和卖方进行建设性的讨论，你可以运用意想不到的办法，比如介绍一种让对方寸步难行的议事日程。为避免你自己面对这种情况，也为了更好地做准备，你可以要求卖方对议事日程提出建议。
·报价的学问
先报价的一方实际上为谈判的最终结果设定了一个无法逾越的界限，最终的协议框架只能在此范围内达成。
报价的先后在某种程度上微妙地影响着谈判的结果。在谈判进入报价阶段之后，摆在谈判双方面前的一个比较现实的问题就是由谁先来报价？
就一般情况而言，先报价比后报价更具有影响力。先报价的有利之处在于：先报价的一方实际上为谈判的最终结果设定了一个无法逾越的界限，最终的协议框架只能在此范围内达成。
比如，在经济谈判中，卖方报价某货物每吨2000元，那么可以肯定地说，最终成交价是不会超过这个界限的。
首先报价，不仅为谈判结果确定了一个无法逾越的界限，而且它在整个谈判过程中将或多或少支配对手的期望水平。如果出乎对方的预料和设想，往往会打乱对方的原有部署，甚至动摇对方原来的期望值，使他失去信心。显而易见，首先报价在整个谈判过程中都会持续地起作用。因此，先报价比后报价的影响要大得多。
先报价的不利之处在于，对方听了报价后，把报价方的报盘与己方的报盘相比较，马上就会发现双方在谈判立场上相距多远，这使他们能够对自己原有的想法进行迅速的调整，及时修改原先准备的报价以获得本来得不到的好处。特别是在报价方对所谈项目的行情不是很了解的情况下更是如此。
各种挑剔和指责，使报价方处境被动，逼迫着报价方一步一步地降价，而不泄露他们究竟要出多高的价位。
既然先报价有利也有弊，那么在什么样的情况下先报价利大于弊呢？
一般来讲，如果己方对谈判准备得比较充分，对对方的情况了解得比较透彻，你就可以率先报价，以抢得先机；如果己方的谈判实力强于对方，或者说与对方相比在谈判中处于相对有利的地位，那么己方先报价是有利的；如果对方是“外行”，己方不论是“行家”还是“外行”，都应该先报价，因为你的报价可以对“外行”的对手产生诱导作用，尤其是在对方作为“外行”对该交易的行情不太熟悉的场合，先报价之利更大；如果预计到双方谈判实力均衡，谈判一定会竞争得十分激烈，那么，己方应当先报价以争得更大的影响。按一般的谈判惯例，发起谈判的一方应当先报价。
在己方实力较弱，尤其是当己方缺少谈判经验时，应当让对方先报价，这样做，可以通过对方的报价来观察对方，并且能够扩大自己的思路和视野，然后再根据情况，确定对己方的报价应作哪些方面的调整。
如果谈判双方有着长期的合作关系，彼此都十分了解对方，则先报价与后报价就没有什么�
