白酒风云-第6部分
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这个轨能否接上，取决于“真改制”还是“假改制”：有的酒厂改来改去还是老样子，天天嚷嚷要引进新的战略投资者，最后发现产权结构还是不合理。
２００４年将是一道分水岭。国企的帽子要摘掉，各地大中型老国有酒厂彻头彻尾的改制（资本）重组将势不可挡。
※ 市场之忧：“六大板块”——强者愈强弱者不灭
葡萄酒在“跳楼”，白酒却“疯涨”。葡萄酒降价也许真能封杀掉那些小酒厂，白酒却不然。２００３年，五粮液产销量持续增长，茅台搞了“一万吨”，剑南春的发展势头也达到了历史最高水平。茅、五、剑愈来愈强，小酒厂依然在挣扎，但不见消亡和减少。
茅、五、剑等老名酒搞“多品牌”，小酒厂也积极跟进；老名酒进军高端，小酒厂也“照猫画虎”；老名酒扩建（比如五粮液和茅台），小酒厂也不甘落后。如此等等，除了涨价外，还没有小酒厂不敢干的事。
老名酒走强，地方名酒则有升有降。
河南：“老十七大”名酒，河南就占了两席：宝丰和宋河。河南辅仁集团入主宋河后，这个老名酒正在从恢复期走向新的增长期。
湖北：枝江大曲比较稳，总量虽然在增长，但低价位路线使得蒋红星、曹生武不得不琢磨往上走，寻求新的突破。对枝江来说，低价位路线使它做大，这只是“万里长征第一步”；要做强，品牌形象应该改变，要提升，就像全兴发动的“品牌价值回归”一样，最好趁早，“赶早不赶晚”。
劲酒最近几年年均增长始终保持在３５％左右，势头很猛。同比今年仍然在增长。王楠波说：“劲酒财年是从上一年８月到下一年８月。”在保健酒领域，劲酒是“实实在在”地增长，没有泡沫，投入产出比比较合理。在全国大部分地区，劲酒的三次、四次“返单”比例２００３年达到了４０％～６０％，并有继续扩大的趋势。在“湖北军团”中，未来两三年，劲酒很可能是有效增长最快的品牌之一。
与前几年相比，２００３年白云边市场业绩开始增长，稻花香局部市场维持不变。
安徽：曾经的劲旅沙河王、金种子、双轮池表现平平，倒是口子窖在解决了产权纠纷后一路狂飙，跃居多个市场“头牌”。古井贡在王效金的改革下，在顾问闫爱杰加盟后，开始重新焕发老名酒的光彩。
山西：汾酒一枝独秀，统治着整个山西。２００３年汾酒涨价是明智之举。照它当前的上升趋势看，好日子应该在后头。２００４年，汾酒应该再次提价，确保其独一无二的清香型老名酒地位。实际上，与其不涨价来扩大市场占有率和销量，不如通过提价来增加品牌无形资产。品牌一旦掉价，再多再大的市场也换不回来。
四川：“六朵金花”全线涨价是２００３年川酒最大的亮点。几大地产酒中，个别品牌出现下降趋势。
贵州：茅台撑起了大半边天，主业增长达到历史最高水平，多元化战略开始见成效。与此相反，董酒因内部腐败问题而纠缠不清，令人堪忧。“贵州醇”的鄢文松“躲进小楼成一统”，无心恋战。倒是茅台镇处于前列的几大民营酒厂大兴土木建厂房，让人觉得贵州白酒大有希望。
山东：泰山生力源成了鲁酒的领跑者。２００３年出来个“胜利的小酒”沂蒙小调酒，武玉杰要讨小老百姓喜欢，要让工、农、兵、学、商（只能是“小商人”）都喝他的“胜利的小酒”。也许真能如他所愿。
陕西：陕西惟一的老名酒西凤，因为体制的原因，一直和战略投资者在接触，希望找到产权改革的突破口。在体制的桎梏下，西凤在产品结构上遇到市场极大挑战，不得不改善它固有的口感等。能否恢复数年前的市场地位，还看２００４年西凤的体制改革是改好还是改坏。
※ 品牌之变：高处不胜寒
由水井坊发动的高端之战，现在才刚刚开始。
五粮液一改沿用了八年之久的老包装，包装更高档了，价格也更高了。涨价后的五粮液，５２°“新三防”餐饮价格冲到了５００元。这个价格在宜宾等地的餐饮渠道已经执行到位。
在３００～５００元价格区间，五粮液将成为同等价位产品最强大的竞争对手。在此价位之下，五粮春、金六福、浏阳河等则成为捍卫五粮液中档产品利益的劲旅；而在此价位之上，百年老店、酒王酒、紫光液、五粮神等依次“高开高走”。从中档、高档到超高档，五粮液形成了阵容强大、滴水不漏的品牌系。即使有个别品牌“难当重任”，立刻也有新的品牌补充进去。如此等等，五粮液的多品牌策略你不能不服。
高端市场几乎成了五粮液的天下了。
２００４年，那些还没来得及向高端市场挺进的地产酒巨头们，正在紧张地谋划“发兵高端”。回头再看三年前的高端白酒品牌，成功的却没有几个。而广东作为高端市场的代名词，已经陷入高端白酒的重重包围之中。
盲目冲向广东，结果很可能是：“不是在回来的路上，就是在医院里疗伤。”※ 文化之死：别对没有文化的人谈文化
“文化营销”风行白酒界，应该说源于两三年前“白酒少帅”袁秀平的一篇论文《统治白酒消费的是文化》。这种理念的提出与实践，促进了白酒营销策略、方法的多元化，或者说从一定程度上提高了白酒业的整体营销水平。但是，与“文化营销”相伴而至的是“泛文化营销”、“伪文化营销”。许多缺少文化和历史底蕴的品牌和厂家，从故纸堆里、从历史典故里找来“莫须有”的文化元素包装自己。这直接导致了“文化之死”。
自誉为“文化酒先锋”的酒鬼酒，上世纪９０年代初期推出后，凭借其嫁接的湘西文化，市场售价一度高出当时的五粮液和茅台（当时二者的市场价只有一百多元）。尽管当时它的卖价已经超过了五粮液和茅台，但几起几落后，还是被五粮液和茅台甩在了后面。２００３年酒鬼酒再次提价——以文化的理由吗？最好不是。否则，它还要吃亏。
２００３年白酒界的“文化革命”有所收敛。因为，厚重的文化历史是杜撰不来的，是无法速成的，它需要时间的积淀。“名酒的一半是文化。”它属于茅、五、剑，属于“十七大”老名酒，属于真正有历史的地方名酒。
对绝大部分酒厂来说，“文化之死”让它们明白一个道理：别对没有文化的人谈文化，别对不懂历史的人讲历史，喝老名酒才是“喝文化”。而在老名酒之上的高价酒，文化的意义已经退居其次，喝高价酒其实喝的是“品位”、“身份”、“地位”、“面子”和“关系”。那些喝得起高价酒的人，有几个是有文化的、懂历史的？
小酒厂没有文化，高价酒不需要文化，而老名酒的文化已深入人心，同样不需要附庸文化。如此分析，“文化之死”是２００３年白酒业的一个悲哀，还是进步？
中篇 白酒大势与领袖企业第11节 2004年中国白酒十大新闻人物
※ 马勇：从北京到云南
2004年，马勇干了几件大事：一是筹备、召开“首届中国白酒科技大会”，让人看到了中国白酒科技发展的方向和进步的希望；二是在２月的“甜蜜素”（见“２００４年中国白酒十大新闻事件”）事件中，依托地处北京的“政治优势”，中国食品工业协会白酒专业委员会将事件发展情况上报国家有关部委，通过有关部委使湖南岳阳市技术监督局终止了对当事企业的“违规查处”；三是制订白酒“十一五”发展规划；四是在云南景洪召开了白酒“新规则”会议（见“２００４年中国白酒十大新闻事件”）。
马勇干的这几件大事，不仅使其名声大振，而且大大强化了中国食品工业协会白酒专业委员会的“非官方”权威。
※ 季克良：从“党委书记”到“党委副书记”
１９６４年，季克良从无锡轻工学院毕业后即分配到了茅台酒厂。截至２００４年，时年６５岁的季克良在茅台酒厂整整奉献了４０年，在茅台酒厂党委书记、董事长的位子上连任了四届。为了保证季克良退休后在“交班”过程中不致出现震荡，２００４年８月１４日，贵州省委组织部对季克良的职务进行了调整。调整后的季克良只保留了茅台集团董事长和党委副书记的职务，党委书记一职由茅台集团副董事长兼茅台股份公司董事长袁仁国接替。“继续主持茅台集团全面工作”的季克良，任期延至２００６年６月３０日。
季克良的“禅让”，被视为茅台集团新老班子交接的开始。业内评论说，作为董事长的季克良，今后的工作重心可能主要是在战略决策层面，“袁乔二人组合”将担负起整个集团的具体事务。季克良尚未退休的两年时间，则被视为一个“缓冲期”，“两年时间，茅台集团新的领导核心足以成熟起来。”
※ 陈林：从“勾兑金花”到“一把手”
在五粮液集团，国家白酒评委陈林和范国琼被称为五粮液的两朵“勾兑金花”。在长期的白酒科研中，陈林参与完成了“五粮液计算机勾兑专家系统”、“五粮液低度酒生产工艺及产品开发”等重大项目的研究。
技术出身的陈林，在２００４年上半年被提拔为五粮液股份公司总经理之前，系五粮液股份公司副总经理。陈林的提升，被视为典型的“四级跳”：１９９８年被提拔为五粮液股份公司副总经理；１９９８年９月被任命为仙林果酒有限公司董事长兼总经理；２００１年又被任命为保健酒公司董事长兼党支部书记；２００３年被提拔为五粮液股份公司总工程师。
在五粮液大力宣扬质量与产量双双提高的关键时期，陈林的提升被赋予了深刻的意义。但此间有评论人士指出，在“老帅”徐可强“告退”后，五粮液股份公司急需一位既懂营销，又能驾驭全局的“一把手”。对陈林来说，技术与营销都重要。但对于时下的五粮液来说，营销是陈林要猛补的一门课。
※ 谢明：从官员到商人
２００４年６月，谢明就任泸州老窖集团董事长之前，系泸州市龙马谭区区委书记。谢明是在他的前任袁秀平向当地政府提出辞呈后赴任的。从谢明的个人简历看，很早以前他就有从商人到官员的人生经历。当再次走上“从官员到商人”的道路时，谢明认为这是“特殊性中的必然性”。谢明一上任就接到了一个烫手的山芋——泸州老窖系列品牌大整顿。这项工作让谢明感到了复杂性和长期性，“难免要得罪一些人”，但是谢明却说，乱用“泸州老窖”专用字体的系列品牌，该淘汰的要坚决淘汰掉。说情的也好，拉关系的也罢，都在谢明面前败下阵来。上任至今，谢明在全国范围内的“微服私访”长达半年。“私访”期间，谢明与经销商成为了很好的朋友。
业界认为，谢明具备的官员的“铁腕”和商人的睿智风格，可能会给泸州老窖的发展带来新的变化。
※ 吴向东：从营销专家到整合专家
如果给吴向东一个营销专家的雅号，估计没有人不服气。金六福神话般地风行至今，老吴却说金六福与老名酒相比还有很大的差距，他要让金六福１０年、１５年、２０年绵延不断地发展下去。为了整合更多的资源，实现更快更好地发展，２００４年，金六福与中国一些巨头企业展开了合作谈判，其中包括浙江的娃哈哈集团和四川汉龙集团。２００４年１２月，汉龙集团取代北京新华联集团成为金六福第一大股东。这是老吴２００４年在资源整合上干的一件意义非比寻常的大事。
现在，吴向东在酒业领域的产能整合、品牌整合和市场资源整合等已初见成效。他说，不仅金六福要发展，金六福的经销商也要发展。在现有的产品体系下，吴向东给经销商规划的是一条“产品多元，成本小，风险低”的路子。
※ 彭潮：从幕后到台前
在白酒界，“浏阳河”可谓无人不知，但它的老板彭潮却很少出现在公众面前，以至很多人并不知道彭潮是何方“神圣”。倒是“浏阳河”的总经理——巾帼英豪殷慧广为人知。五六年来，“浏阳河”倚靠中低价位路线，“红旗”插满了中国。对高端酒市场谋划已久的彭潮，苦于找不到合适的高端酒“操盘手”，在高端市场一直未有作为。２００４年７月，彭潮终于从幕后走到了台前。他选择了和原水井坊的“操盘手”姜杰合作，把高端酒“红太阳”的市场运营交给了姜杰。彭潮此次与姜杰“结盟”，被视为“浏阳河”高速增长多年后的一个重要转折。２００４年１１月，在由广东中商红太阳酒业公司举办的“首届南中国超高端白酒营销峰会”上，姜杰宣布“红太阳”酒正式在广东上市。
也许和神神秘秘的彭潮一样，“浏阳河”还会神神秘秘地一直火下去。
※ 马永富：从“冠盖荆楚”到“三分天下”
对酒界很多人来说，马永富这个名字可能有点陌生。他是湖北襄樊三九酿酒厂厂长兼党委书记。之所以将其列为２００４年白酒界的新闻人物，是因为２００４年初他做出“走出湖北襄樊，挺进广东”的决定之后，诸葛酿演义酒当年在广东的销量便达到了４０００万元。而他提出的“冠盖荆楚、跻身十强、三分天下”的企业愿景，很可能就是白酒界现代版的“三国演义”。
马永富说，我们要以广东为基地，在实践设想和总结经验的基础上，实现“三级跳”的发展战略。第一跳：以襄樊为圆心，周边１５个地区为辐射半径，确保年销售量在１．５亿元以上；第二跳：寻求省会城市，集中优势兵力，打赢局部战争，力争年销售额达到３亿，同时打造四个“一”：一个优秀的品牌、一支能打胜仗的营销队�
