思想营销-第9部分
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2华联（251家）、联华（300家）、农工商（150家）三巨头超市连锁、便利购物。
3酒店业的核心大店，沪上叫品牌店，也开始进行连锁经营，如席家花园、沈家花园、苏武牧羊等等。
我觉得这些有代表性的核心大店，无论对哪一个制造商而言，都是高成本渠道，投入大，但这些渠道毫无疑问又是时尚性渠道，能够引导消费潮流，能够提升品牌形象（终端生动化陈列）。
所以，一些成熟的品牌公司都对此渠道高度重视，毫无轻心之意。我们公司也应如此，并派强有力的销售员进行长期沟通并维护。二、分销渠道。
当下的上海分销渠道在很大程度上已经形成了扁平化，是一种深度分销形式。
渠道中只有分销商和终端零售商，没有中间层面了——太多的中间商会导致交易成本提高，而且往往造成渠道存货增加，账期延长，甚而导致信息失真、计划偏离。
我初步分析，原来的传统意义上的上海市场二级代理经销商绝大多数已经走上了两条道路，一是死掉了，二是被改造成大的零售商，就其实质而言，是个典型的产品配送商。
渠道不同，成本有别分销渠道系统当中，高成本渠道、中成本渠道和低成本渠道之扼要分析。
市场交易模块和市场交易行为往往决定了哪种渠道应服务于小批量高利润的消费者，哪种渠道应采取薄利多销的原则，服务于大批量的消费者。这也是分销渠道系统中的核心问题。
惟其如此，按照各产品利润空间、促销空间等等作综合成本效益分析，才能够有效选择总渠道成本最小的分销渠道模式。渠道成本主要有四大项，一是开店费，二是促销费，三是人员维护费，四是物流配送费。
1高成本渠道分析：A类核心大店即是。投入虽大，但又是时尚性渠道，引导消费潮流。
我觉得，此类店中的大卖场、超市连锁应采取薄利多销的原则（加价率本身就低），服务于大批量的消费者；消费产品结构为高中低档比较齐全；厂家（总经销商）直接掌控并配送。
像沪上的品牌酒店，在很大程度上是一种旗帜店，是大众消费导向的风向标，应服务于小批量高利润的消费者；消费产品结构为高、中端产品居多；且最好是厂家（总经销商）直接掌控并配送。
2中成本渠道分析：B类大店，沪上多是分销商管辖，厂家（总经销商）参与开发管理，但不配送。此类渠道大部分应采取薄利多销的原则，服务于大批量的消费者；消费产品结构为中、低端产品居多。
3低成本渠道分析：C类一般店，沪上多是分销商管辖，厂家（总经销商）参与开发管理，但不配送。此类渠道绝大部分应采取薄利多销的原则，服务于大批量的消费者；消费产品结构为中、低端产品居多。
团购渠道也应归属于低成本渠道，此类渠道应服务于小批量高利润的消费者；消费产品结构为高、中端产品居多。物流配送成本：沪上物流配送体系比较完善，一是自有配送车辆；二是物流配送公司的，在我所呆的几天里，看得较多的是大众物流公司的小型厢式货车，这些“货的”穿街走巷，像二大爷赶集似的随便溜；三是租赁或雇用民工带牌照的人力三轮车进行配送。
第二卷渠道深耕及三得利的深度分销（2）
人员配置成本：沪上活跃着一支庞大的促销大军。高成本渠道、中成本渠道当中，主要集中于两大项，一是业务员工资奖金，二是促销员工资奖金。低成本渠道当中，主要是业务员工资奖金。
三得利的深度分销
日本三得利啤酒长期占领上海市场就是完全靠一种比较成熟、比较规范的深度分销系统来高效运转的。
具体而言，就是一种宽渠道密集分销。在有效销售半径（配送半径）3…5公里内，设立一个分销商，该商负责配送300…500家终端零售便民店，并建立终端客户档案。
每个分销商被划定一个享有独立经销权的保护区域，实行封闭的片区分销制，不得跨区冲货。
在每一个分销商管辖区域内，厂家（总经销商）委派1名业务员（大的、销量好的片区是2名），专事终端零售商的开发与管理，并时时对所管理的分销商实施规范化的“产品三控制”，即控制价格、控制流向、控制流量。
据悉，三得利在全市计有60…70家有实力的专业分销商。
在此深度分销模式下，厂家（总经销商）对终端零售商的开发管理与产品的物流配送是分离的。厂家（总经销商）与分销商所承担的渠道核心工作界定明显：
（1）厂家（总经销商）工作界定：维护分销商原有的终端零售商，并帮助其开发新的终端客户，进行终端“人性化管理”；
（2）分销商工作界定：为终端零售商配送产品、收好货款，做好售后服务工作，进行终端“亲情化服务”。与其相适应的工作考核指标亦即不同。对厂家（总经销商）业务员的工作考核指标主要为：
（1）产品铺货率；
（2）产品市场占有率；
（3）终端客户资料；
（4）终端客户拜访记录；
（5）概念终端的建立与维护（主要指产品陈列和POP陈列）；
（6）客户投诉记录。
对分销商的工作考核指标主要为：
（1）对其管辖范围内终端零售商及时送货，一般要求24小时之内送到；
（2）与厂家业务员共同开发市场，在其所辖片区内达到厂家所要求的产品铺货率和占有率；
（3）及时为终端零售商调换有质量问题或包装破损的产品，并提供其他售后服务工作；
（4）严格遵守厂家（总经销商）制订的价格政策和销售政策。
通过以上两大考核系统，最终迫使业务员、分销商在自己所管辖的一亩三分地内“深挖洞、广积粮”，把自己山头上的所有销售潜能最大限度地挖掘出来。
基于上述个案分析，我认为，今日的上海得了“海洋文明”之先，分销网络之生产力较之内地已经高度发达。良好的利益驱动（产品的毛利率和周转次数）＋良好的客情关系（人员的终端亲情化服务和终端人性化管理）打造成的扁平化的网络链条，已经发展成一种信用式、契约式的营销网络体系。
设计古井的深度分销
古井的精品玉液的总经销商上海老高公司采取的深度分销模式类似三得利公司，也即片区分销制，只是与跨国公司三得利相比较而言，规模稍逊一筹，管理还不够精致。
当时，翻阅上海办事处提供的该公司分销商档案，我很惊叹，厚厚的一大本子，四十多家分销商，每家管理150…300来家零售便民店。
沪上短短数日，我思绪联翩。由三得利、老高的深度分销模式，我想到了若今后古井导入深度分销模式，又要怎样精细化地设计呢？网点分销和品种分销，又是如何运作的呢？人员配置成本又是如何？物流配送成本又是如何？各通路渠道价差又是如何呢？各通路渠道毛利率、周转次数又是如何？
从上海回来，我按捺不住兴奋，参照办事处提供的原始资料，进行了深度分销通路设计的总结，对老高公司总经销2…3个适销对路的公司中低档产品，以低档瓶装酒和盒装酒为主进行铺货。
整个上海实行片区分销制——总体思路是“小区经营，深挖市场，网点分销和品种分销相结合，以网点分销为主”。
早期阶段分销商发展到60家，每一阶段均实行绩差分销商5％的淘汰率。每家平均拥有200家销售网点，计12000网点，且每家平均配备一名业务员，计60名。每个网点平均月销量为3箱瓶装精玉液（1×12，每天平均卖１２瓶）、2箱瓶装精玉液（1×6，每天平均卖04瓶）、1箱中档盒装酒（假定为福全泰酒，1×6，每天平均卖02瓶）。老高公司全年总销量/总销售额如下：（1）精玉液瓶装3箱×12个月×12000个点=432000箱假定瓶装精玉液分销商售价4元/瓶，销售额总计：20736000元（2）盒装精玉液2箱×12个月×12000个点=288000箱假定盒装精玉液分销商售价5元/盒，销售额总计：8640000元（3）盒装福全泰1箱×12个月×12000个点=144000箱假定盒装精玉液来分销商售价8元/盒，销售额总计：6912000元以上销售额合计：36288000元。〖JP3〗需要说明的是，上海以上网点销量还不包括自然覆盖网点的销售。〖JP〗老高公司与厂家全年总费用支出计划如下（主要项目）：（1）人员工资：（800＋200）元×60人×12个月=720000元（2）终端POP：12000个点×60元/年=720000元（3）分销商联谊会议：60家×8000元/年=480000元（4）促销礼品：12000个点×100元/年=1200000元（5）跑账损失：300000元（6）不可预见：300000元以上费用合计：3720000元。
总费用与总销售额之比率为：3720000/36288000×100％=10％。由此可印证这样一句话，只要品种适销对路，工作认真扎实，网点分销、品种分销的能力是相当惊人的。这是外企三得利在中国上海市场横行的秘诀。
第二卷渠道深耕及三得利的深度分销（3）
分销的终极目的：精耕细作
在我国加入WTO后，尤其是中美双边协议中分销服务业开放的时间承诺表出台后，我国分销服务领域将在有限的过渡期内后，全面实行对外开放。届时，国内一些产品分销必将受到强烈冲击。
因而，以分销服务为核心的新型营销方式将在中国兴起，而且已经拓展到生产领域。
道理很明白，一个高效率的分销系统将是企业关键性的资产。因为，在现代市场营销当中，服务增值已成为产品增值进而成为利润增长的重要来源。
毫无疑问，从中长期来看，考虑周到、精耕细作的分销渠道服务往往会给企业带来高额回报。
我以为，一些品牌自建网络，不符合社会分工大原则，且市场交易成本太高、复杂的社会关系太多，实在是一种无奈的下策。
而根据市场实际情况进行渠道精耕，把更多的精力、人力、财力用来关注和管理产品生产出来以后的分销过程和分销渠道，是今后分销的必然趋势。
永法顿首×年×月×日后记现代市场的竞争，说到底就是营销模式和营销人才的竞争。
古井公司从1989年开始，为了不断适应市场的发展，销售组织从单一的销售科发展到经营处，再演变成现在的销售总公司，营销人员也从最初的几个人发展到现在的两百多人，可以说，这些机构的变革都是市场的使然，它反映了不同时期市场竞争的需求和变化。然而，时移事易，面对越来越激烈的市场竞争，面对越来越残酷的白酒市场的争夺战，古井传统的销售组织和运作模式已经显得力不从心。
在这种市场环境大背景之下，古井董事长王效金先生于２００２年春节之后，在营销中层干部会议上全面阐述了从传统营销走向现代营销的新思维、新理念、新方法和新举措。
一、新思维、新理念。
现代营销管理是一个系统工程。要想在现有的营销体系基础上构筑出现代营销管理的框架，首先必须明确这个框架的要点是什么。1营销工作从根本上要实现两种战略转移。一是中心转移，二是主体转移。所谓中心转移，就是过去的市场经理们做营销工作，都是协调工作、助销工作，而现在需要自己做终端，实现掌握终端。所谓主体转移，即过去传统的营销是以客户为主，我们为辅，现在要以我们为主，客户为辅。
2推行“1＋1”的模式，就是公司加客户的通路。怎么去理解“1＋1”？首先要认识“1＋1”就是公司利益和客户利益，而不是平等关系的利益。公司的“1”要大于客户的“1”，换句话说，公司的“1”要领导客户的“1”。
二、新方法、新举措。
为了加强与消费者的信息沟通，缩减商品流通的渠道和环节，也为了更好地控制终端营销资源，古井必须坚定不移地对传统营销模式进行改革和创新，大力推行“直销制〃，构筑“代理制〃和“直销制〃互相结合、互为补充的现代营销新体系。
但在市场实际操作过程中，董事长要求销售公司积极稳妥地推行以渠道为中心的营销模式的改革，在其内心深处，代理制仍然是公司营销工作的主体。因为，中国如此之大，市场不是十分规范，甚至不成熟。网络为王，终端制胜，并不是对以经销商为主体的代理制的否定，而是代理制如何创新、如何提高和如何完善的大问题。
所以，董事长以摸着石头过河的实验思想或者是摇摆思想，在全国选择了上海、西安、洛阳、东莞、长春等五个点推行“直销〃制，要求先谋势，后谋利，总结制定出一套切实可行、科学细致、生动化的实操经验和系统方法。
实际上，我觉得，这种摸着石头过河的思想是迫不得已的做法。摸着石头过不了所有的河。如果是老家门前的小河，可能摸着石头也就真的过去了，但今天的大部分企业面临的都是长江、黄河，甚至有的还是太平洋，这时摸着石头能过得了河吗？
因而，背负公司使命，我即赴上海市场蹲点调研。凭着对分销渠道理论的研究和对市场实践的总结，提出了在“代理制”和“直销制”之间大力推行“深度分销制”的渠道改革模式。
现在可以这么说，关于“渠道深耕”的上海来信，在很大程度上，破解了董事长心
