向上,向上,做副手的学问-第10部分
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欢辅助管理一个员工工厂的概念，愿意全力以赴，这样杰克和我就能形成良好的搭档关系。这里有个简单的问题：你知道你老板的目标是什么吗？
思考一下。如果你无法回答这个问题，那就有问题了。你的上司有目标——我敢肯定！他们按照基本方式塑造自己的行为。知道这些目标是什么就等于有了一张地图。它不会显示出所有的拐弯或坑坑洼洼，但是你得大体了解你的上司要走向何方和相应地要求你做什么。假设你也有目标。你的目标是否跟你上司的目标符合或者兼容？
如果我没共享杰克的激情，去帮助员工成长和成功，那么陷入“员工工厂”14年或许会如地狱一般。金钱或名声都无法使你忍受这一切。
你需要检查一下目标。如果你的目标跟你的上司相契合，那么静等着裂变，融合，迸发无穷的能量吧。
如果不是，那么就能解释为什么你的能量值最近很低。活力小贴士
当心太安静的办公室。这可能是活力和热情消退的一个迹象。
商业如比赛——得分，努力去赢，公平竞争，享受乐趣。确保完成工作——无论付出多少代价。
如果你觉得在办公室的时间漫长，那么你需要换个新工作。
高级管理层不解决问题——应该员工个人来解决。
将激情和责任融入你的工作。否则，就不值得做。
第七部分 弹性弹性
我不记得我小时侯玩过，但是你小时侯可能非常自豪拥有一个充气的吊袋，底部宽，上面窄，口袋上还画着小丑的形象，里面装着沙子做沙囊。拍它一下，它就晃。砰！又弹回来。嘣！砰！嘣！砰！来回击打。这个玩具简单地运用了弹性原理。打过去它会弹回来。
在商业环境中，沙袋可以作为一个有用的模型。但是商业没有在底部装沙子作为平衡，需要的是一套形成弹性的习惯。其中最重要的是要了解无论出现什么问题，都不能或者将无法允许它破坏整个机构的完整。
我在通用总裁办公室工作的13年中，看过无数危机来去。每个危机就事情本身，涉及业务或影响的员工都各有不同。但是每个危机的处理都是完全同样地本着保护通用的价值观和原则出发。我在这一章要做的最后一件事就是回忆我们遇到的每次打击，但是一个特别的事例涌入我的脑海，可以证明我的观点。
1992年11月17日，国家广播公司的主打新闻栏目——今日短评，播放了一段57秒的录像，内容是关于某个老式大众（GM）卡车的汽缸如果侧面碰撞会多么容易爆炸和燃烧。这个录像带并没有说明接受栏目采访的个人在试验的车辆下装了纵火器，而这些车辆在还没碰撞前就远远地引火爆炸了。
三个月后，大众汽车宣布会起诉国家广播公司在撞击试验中操纵卡车。第二天，广播公司公开为这一事件道歉。那是怎样的一天啊。从清晨到现场直播简·坡利宣读道歉，我们办公室忙成一团。通用电器作为国家广播公司的母公司，其法律部和高级管理层整天都埋头繁忙的事务中。电话声此起彼伏，一堆忧心忡忡的主管们好几小时在会议室进进出出。
在进一步阐述之前我要指出这不是官方的描述而是个人的回忆。所以我没有理由说谁何时决定了什么。但是在这个过程中，有一点是很清楚的，那就是拖延行动没有好处。道歉是应该的，而且要立刻进行。在晚上九点节目播出前一直到此后，律师们和高级主管们来回斟酌今日短评主持简·坡利要宣读的声明，这确实体现了帕克森定律——为适应现有的时间延长工作。
我相信其间每个人平息事态的速度和决心都源于通用电器团结的文化。当你的一个公司面临这样严重的事情，你不会把谨慎抛诸脑后。每件事情都要反复研究，谨慎考虑。而在一些公司，做决定和犹豫不决会拖上几个月或几年。然而我们当时一天后就全力以赴地工作了，惟一的目的就是解决纠纷，把事情做好。我在本章开头提到过，团结是产生弹性习惯的一个关键因素。我们挨了一击后立刻不加思索地弹了回去。然后再继续前行。
随着节目要进行到现场直播道歉——当时仍然在斟酌打印道歉的语言——反复斟酌，反复打印。失之毫厘，谬以千里。我在书桌和喧闹的会议室间来回忙碌，我一直等着别人提议喊停止。可我听到的却是一个接一个的问题，从杰克到律师们，以及屋里的其他人。没有一丝犹豫。他们就打算当天晚上解决问题。
大约第10次修改之后，我飞快地打出最后的声明稿，然后把它塞进传真机，深深地吸了一口气，仔细地敲进今日短评演播室的传真号码。传真响了一次，然后就发出去了。我们努力准时——赶上现场直播——我祈祷不会遭到机器故障（前几天发邮件的时候就出故障了）。
唉，传递得可真慢！心急吃不了热豆腐，这么盯着传真机也没用。整个过程大约花了不到15秒，但我盯着传真机好久，检查电视，看是否在进行直播，然后又回到传真机旁。最后，文件终于传过去了，传真完成了。
现在办公室里所有的眼睛都盯着电视。还有时间把稿子输入讲词提示机吗？现场直播开始了；简·坡利直视摄像机，代表国家广播公司宣读了道歉信。
结果在国家广播公司新闻频道掀起了轩然大波，包括其总裁米歇尔·格特纳（Michael Gartner）和今日短评制片人的辞职。
一个小型机构可能就会原地踏步直到争议平息或者暗中跟大众汽车了结。事情发生时，国家广播公司非常尴尬和害怕，没想到能发生这种事情而且没有报告或察觉就到了不可收拾的地步。有议论说这个新闻部的声誉已经到了无可挽回的地步。然而今天，在我写这件事情的同时，国家广播公司的晚间新闻栏目收视率在新闻栏目中排名第一。通过坚持公平负责的原则，通用电器和国家广播公司产生弹性渡过了难关。
第七部分 弹性明天和明天
在那令人兴奋的夜晚之后的第二天是情绪突降。事情总是如此。弹性行动的一个固定表现就是在前一天接近死亡的经历之后会继续前进。
杰克·韦尔奇倾向于做完每件事就迅速翻过去那一页。他只对未来怎样感兴趣。有几次我问他前一天晚上的某次会议或特别场合如何，特别是我之前费尽全力才促成的事情效果如何。他会看看我，似乎一点都不明白我在说什么。
“昨晚，在……的晚餐？”我会提示他。
“哦，不错。很好。”他没有兴趣回顾过去。过去结束了。即使之前精心准备的重大商务会议，这在其他地方可能会成为第二天早上的讨论话题，但在他那里只有一句“不错，没问题”。然后前进！
不要停留在过去。你今天做什么了？保持快速步伐是杰克领导风格的一个重要因素。沉迷于过去，即使只是昨天或一小时以前的事情也会使人步伐放慢。但是我认为这一点都不明智。逝者已已。现在让我们集中注意其他事情才是他的态度。
这并不是说没有适当地坚持到底。就国家广播公司来说，杰克直接任命安迪·赖克为新闻部新主任。这相当于另一个有弹性的标志：当有麻烦必须进行人事变动时，把它作为一个加强你的团队的机会而不是舔着旧伤口，为损失哀鸣。 把错误变成机会启用赖克（杰克总是坚持面试最后入围的候选人，然后对决定保密直到这个级别的主管就职）促成了国家广播公司新闻频道的恢复。所以可以说没有大众卡车案的惨败，就不会有一个重振声威的新闻部。
将错误变成机会是有弹性组织的标志。
第七部分 弹性其他执行方式
你可能要安迪·赖克以他的观点评价一下韦尔奇式的雇用经验，但是杰克在自己的书中评价赖克“简直把我迷倒了”。对于那些被杰克·韦尔奇解雇的人来说，我已经目睹这种情况很多次了，我可以说如果一个人的职业生涯不得不结束，那么有更坏的方式可以被解雇。杰克讨厌这么做但是他不会推卸责任。任何向公司行政办公室报告的人会直接从总裁那里得到答复。在那些日子里，他的好脾气几乎荡然无存。苏·贝叶和我把这个时期称之为“生肉时期”，因为你得小心地把他的门敞开，扔进去生肉（确实如此，我们悄悄地把当天的邮件放到桌子上），然后在他发脾气前赶紧离开。他会自己工作到情绪特别恼怒的程度，盘算当天晚些时候还要做什么。他总是承认这是他工作中最恨的部分，然后很痛苦地一直把事情完成。
可颇具讽刺意味的是，许多要被解雇的人出门时并没有踢门或大喊大叫。一方面，他们大多数在消息公布之前早已知道了。杰克从来不隐瞒坏消息或裹上糖衣炮弹。如果你不快走，他会老早还没等到送别会就用不容置疑的词告诉你了。他不会折磨一个可怜的受害者；他会给宝贵的队员一个机会改正他或她的问题。在像通用这样的公司，其战略规划过程中每个业务的目标都仔细地讲清楚。实际上，高级管理层承担责任达到他们的目标，与此有关的每个人都非常清楚如果不能遵守公司价值观会有什么后果。有弹性的商业机构和有弹性的员工都明白自己的立场。那些有远大目标却没能实现的员工从来都不会受处罚。
在员工最终被解雇之前，会有足够的警告，可能包括被邀请用足够的时间另谋高就。杰克总是相信：如果把一个员工勉强留在不适合他或她的职位上，不会给任何人——无论是员工本身还是通用的股东——带来任何好处。误导的善良反而会自食其果，变成残酷——把一个人留住五年，从四十五六岁到50岁，在他风华正茂的时候本来应该在更合适的岗位上自由发挥，这就是残酷。更不要说不合适的人在不合适的职位上对公司造成的损失了。
他的观点是虽然某个人在某些具体情况下不适合通用，但是外面会有另一份工作能够发挥这个人的独特才能。因此，本来可能严峻的解雇程序往往带有职业咨询会的色彩，而且令人注目的是，相互致以美好的祝愿。另外，通用还提供了丰厚的安置措施和慷慨的离职福利，这个因素也避免了解聘员工愤怒的场面。
但是主管们被解雇的普遍态度往往只是一个安慰而已。解雇公司的一个高层职员，特别是如果处理得不好的话，也不是个小事。这种沉重的负担会持续好几个月，有时甚至是好几年的心理负担和个人牺牲。我觉得许多跟杰克·韦尔奇做最后道别的人视之为人生余程的第一天，一个从头开始的机会。
第七部分 弹性控制（1）
训练自己的弹性是可能的——有点像掌握渡火赤脚在灼热的炭灰上行走的一种仪式。的艺术。这主要跟态度有关。当出现某个问题时，我会告诉自己无论发生什么，虽然可能不方便，不舒服，某一点上剧烈疼痛，但是就整体而言却无大碍。每当碰到坏运气时，我都会安慰自己，相信星期五最后就要到了，而下个星期一我就有机会摆脱过去，迎来更好的开端。
实际上让我变得坚强有弹性的一个烦恼就是（现在仍然如此）杰克·韦尔奇最后一秒改变计划的习惯，这些计划安排本来都是提前几周就经过他赞同，而且都是耗费好几小时才确定下来的。要在这种事情上变得有弹性，我首先需要从心理上分析他的行为。跟急躁不同，这个毛病可不能归咎于他母亲，都是控制的问题。你可能记得在第一章中，我提到我跟杰克·韦尔奇的工作面试。我当时没有提到的一点——因为我想在这一章中讲——就是我们确实简短地讨论了一下他对于助手是否能够管理他日常事务的担心。简而言之，他不想要一个想管理他生活的助手。这很不错。我当时向他保证，我没有兴趣管理他的生活，只是想尽我最大努力支持他。他怎么选择管理自己的生活是他自己的事情。
让我深受其害的是：正式日程表。从安排飞机和机组成员到精确地计算杰克约见的人的日程，要衔接好方方面面。如果其中有一方面变动，其他的方面都要受影响。令我心烦的不是变动的行为，而是浪费的时间。
14年来几乎每周，我都会碰到杰克看着当时的日程表——当周或甚至当天正在进行的日程——然后做变动。他可能宣布自己不按计划前一天晚上离开了而是第二天早上起程（或其他类似的变化），因此要取消清早的会议，开始手忙脚乱地准备交通问题。难道这种决定不能在我起初跟他确认日程的时候说吗？除了最后一分钟的紧急情况和意外事件，这是可以避免的。我过去常常为此深呼吸，然后及时地学会忍耐，把这种事情归咎于他欠缺控制。而且，我逐渐认识到，他的时间观念是任何超过一两天的事情都相当于遥远的将来。他活在现在。我有必要几周前获得他的许可但他却不然。他只是无法集中于如此遥远的计划，因此就给我一个暂定或临时的赞同回答。当事情进行到现在的范畴以内时——有时马上就要发生了——我才得到问题的真正回答。
搞清楚杰克的思考过程是否令我的日子轻松点了呢？答案是否定的。我仍然得提前安排日程，原因很简单：以免涉及的其他人到时候没空。如果运气好，我可以保住60％或70％的日程表按计划进行。这教会我如何熟练地制造借口。在公司内部，我对通用的员工只是说，“我们不得不改变计划”，没有任何解释。这么做时我总是很容易察觉电话线另一端正咬牙切齿或低声嘀咕，对此我深感抱歉。
通用的地面交通组冷静地处理这些最后一分钟变动。部门主管约翰·苏利文属于什么都
