向上,向上,做副手的学问-第4部分
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最后，我找到人事处宣布自己要离开通用。那时招聘市场的情况是他们很难找到出色的秘书人才，不想让很不错的技术人才离去。他们给我安排了国际人力资源部的一个职位，并许诺给我的老板商量离职规定。我的新职位面试和录取通知来的时候，我的旧老板正在度假，这意味着当她回来工作时就得到我离职的消息，她就得重新开始找一个秘书的过程。那天下午她走近我，撂下一句“我想这意味着我应该祝贺你”，然后就走了。
现在回想起来，我本来能够学会忍受那份工作无聊的一面。但是令人无法忍受的是，我没有获得信任，只是做些最乏味的工作。往事永远不会更改。但是信任如同氧气——没有它你就无法生存。
第三部分 信任解决它
我希望能够从此看到通用的每个部门都迎来信任和良好人际关系的黄金时代。但是我很实际：问题仍然存在。但是问题已经发生得没那么频繁，破坏性没那么大，这主要归功于1988年杰克·韦尔奇颁布的解决项目。解决项目建立了有效的方法，解决许多削弱破坏信任的官僚程序，是防止信任破裂的有力良药。
关于解决项目已经有很多文章，但是我仍然打算用一两页描述，倘若你需要调剂的话—
—任何公司或商人如果漏掉这个有用的信任建立技巧，那么将是非常遗憾的。把它当作塞勒姆塞勒姆：美国马萨诸塞州东北部城市，位于波士顿东北部。建立于1626年，因1692年此地的巫师审判和纳森尼尔·霍桑的“七墙之房”而著名。巫师审判的新英格兰镇会议（通用的公共关系手册中通常这么形容）。只是目标不是被讨论、争论和审判的巫师，而是正在破坏这个机构、程序和员工的条条框框。
解决项目很成功，因为它们暴露了问题，摊在阳光下，然后进行检查、了解，或者排除。起初的动机是要根除“老”通用留下来的坏习惯、官僚文章和过时的做事方法，在杰克·韦尔奇前的通用时代存在更多的官僚主义，但是这个项目很快就成为一个有效机制，促进变革，创造信任，发挥“新”通用员工的才干。
一个解决项目涉及10到100个同一部门的员工，他们的经理，一个指导讨论的外来促进员或协调员。最后，顾客和供应商也参与进来。往往是由经理开始指定目标或者设置程序。目标不是要产生一个无的放矢的牢骚会，而是瞄准一些最需要改进的程序或政策。但是经理们并没有像在冗长的报告会时那样进行拖沓的发言或者宣布某些事情不得讨论。坦率地讲，如果一个经理想要转移整个组的注意力，不讨论小组成员确实感到很有必要解决的问题，那么在他注定是要失望的。他或她离开房间的时候——情况通常如此（尽管一些老板会一直待在那里）——整个会议上其他人就会讨论任何想谈的话题。
促进员独立于这个小组，负责保证大家能够畅所欲言，并且保证针对每个问题都能提出一个解决办法。严格遵循问题/解决模式。这就像腹痛完全是浪费时间，除非某个人能够提供一些蓖麻油。规则是当会议结束经理重新回来时，他或她必须当场采纳或者否定75％的想法。绝不拖延阻碍议案或者悬而未决。要让讨论进行下去，任何必须延后的决定都要拟定一个日期，确定在某个具体的时间表内必须行动，时间通常是一个月。这个要求确实给管理人员施加压力，并且避免了会议变成无行动的空谈的可能。
多年来，通用有成千上万个这种解决会议，涉及成千上万的员工。这已经创造了一个几乎连续的程序改进循环，更重要的是，建立了一个欢迎变革的文化，因为变革自上而下，来自那些最了解工作的员工。如果你可以告诉老板你知道某个他或她不知道的事情——而老板确实足够信任你，能够听取你的想法并按照建议行动——那么你就很难置身事外，愤世嫉俗。
我认为不可预料后果的神掌握了解决项目，并把它们变成更有革命意义的项目，远远超出了杰克·韦尔奇当初引进它们时的想像。“解决”已经成为一个口号。当我们遇到一个愚蠢的政策或决定时，我们不再只是想简直是垃圾！或者只是揉揉眼睛得过且过，我们会大叫“解决！”这已经成为一个代号，表示“这个愚蠢的决定没有任何价值，我不打算只是因为要做它或者某个人的要求就遵循”。解决项目给了每个人权利、义务和信心挑战任何人的任何可能浪费时间或精力的事情。
不要害怕反对——但要准备好提供解决的办法我指的是任何人。解决项目被如此坚决地当作一个哲学原则推行，以至于任何职位上很少有人愿意提出没用的程序，更没有人不按解决原则手册做事。
我认为通用的文案工作没有一张逃避解决项目的检查。团队会逐行逐个问题地检查表格，确定要求的信息是否100％必要。多亏了解决项目，我们取消了复印件、多余的签名、同意等级和所有其他令书面工作变得如此恐怖的多余步骤。这种精简过程为数字化时代扫清了道路，而解决时代之后数字化就流行起来。通向数字化的过程相对来说就没那么费劲了，因为一来许多障碍已经被扫除，二来通用的思维模式已经以变革为导向。多亏了解决项目，没有必要再向满足现状、满腹狐疑的员工大肆宣传变革和进步的好处了。
解决项目在通用的全盛时代已经基本结束了。现在已经有了其他热门的管理和变革概念，把解决的概念推到了背景的位置上。解决仍然存在，只是不再像以前那么风靡和狂热。其中一个原因就是已经没有如此明显的官僚文章了。低层次的语言果实已经被掐掉。今天无用的想法一产生，解决思维不经过正式程序就会介入，（大多数情况下）把它们一扫而空。我确实怀念那种斗争召唤“解决！”和我把无用的表格扔进废纸篓时那份欣喜，以及怀着罪恶感的喜悦用同样的借口扔掉一些书面工作或者精简那些可能仍然有作用，可是在工作中妨碍我的程序。
解决思维是分享权力的一种形式，给企业文化注入信任感，使其发展壮大，有力地推动了信任。我无法想像有哪个公司不会从尝试这个项目中获益。请相信我。
第三部分 信任拥抱科技——慢一点
说起来令人不解，但是在20世纪70年代后期通用拥抱科技革命的速度确实有点慢。这多少跟缺乏信任和反馈有关。
说到慢，我不是指产品、服务以及所谓的后勤办公室运用像台式计算机、互联网和电子邮件之类的新科技。我并不是说我们时髦赶得慢，但是当时我们不像以前那样，不再是工业领袖了。这部分要归咎于新科技席卷世界的惊人速度以及推动美国商业界发生的巨大变化，
但另一方面也要归咎于通用起初没能信任那些首先认识到科技可能和将要产生的作用的员工。杰克·韦尔奇认识到一个战略计划的必要性及其益处，来推动我们的信息技术，并且从公司外部引进一系列有才能实施这一领域变革的公司领导人。
要记住，在20世纪80年代中期刚刚出现一场股市崩溃，这一衰退粉碎了一切，日本人正蚕食我们的许多市场。惊慌和围城思维几乎随处可见。如果处在一个更平静的年代，我猜想仅仅由于自下而上对于科技的需求，通用本来也会成为一个科技领袖。当时大多数人能够看到科技革命正到来，我们都坐在那里，纳闷为什么我们如此麻木，不要求整个公司独自去购买兼容的硬件和软件。购买的离心结构使得公司很难建立一个天衣无缝的国内和国际网络。借口是每个部门、业务或者地点正在发展自己的方法满足其科技需要。按照官方的解释，只是由于太复杂，无法解决每个人对于数字化的个性需要，并把这些需要纳入一个公司范围的体系内。回首过去，真是浪费。后来为了转化那些互相冲突的系统消耗了多少时间和金钱。
这是在20世纪80年代早期，解决项目还没有开始时的情形。如果能够早一点实施解决项目，那么就会有更多的人在那些会议上畅所欲言，尤其是有些员工由于辛辛那提应用的软件没法转化为费尔菲尔德编辑的文件而不得不重新打印——会有更多的呼吁，更多的人会听取意见，相信发言者明白自己谈论的话题。
至于适应计算机科技，幸亏我的弟弟雷蒙德是第一批高中电脑神童，所以我是一个“早期的适应者”。雷蒙德会高高兴兴地把自己全部的现金储蓄花在无线电发明上。远在别人还不知道苹果电脑为何物之前，他就幻想过拥有一台。他听说一个妇女通过一个当地电台赢得一台苹果电脑。他知道这个人很有可能一点都不知道如何处理这个奖品，就通过电话本查到她，给她打电话，确认她确实对电脑一无所知。作为“帮忙”，他从这个妇女那里以很合算的价格买下这台电脑。她很高兴能拿到现金，而他则进入了电脑怪人天地。虽然这个机器按照今天的标准看很初级，在雷蒙德的帮助下我能够看到用电脑而非手工制做圆形分格统计图表和条线图的巨大潜力。早在20世纪80年代中期我就是第一批把这一科技应用于董事会报告中的人之一。
几乎同时，我受邀与参加主席会议的人喝咖啡。这些聚会旨在给杰克·韦尔奇一个机会，与一小部分通用总部的员工进行跨部门间的私人交往。公司期待我们提出问题。会议大约进行了一个半小时，我问：“你认为费尔菲尔德的管理层的工作是否能够跟上现有的计算机技术的步伐？”杰克·韦尔奇当时似乎对计算机技术还没有什么太大兴趣。他听到我的问题后，说了些无关紧要的话，例如“我们将来会做得更好”。但是，不久之后，他和整个公司就已经上路了，认识到科技进步的必要性。
推进通用前进的是公司员工自下而上对于科技的普遍兴趣。管理层本来有可能会很久才能认识到正在发生的事情，但是只要愿意倾听和信任那些有不同看法的人，就能最终抵消任何短浅的见识。变革没有马上发生，但还是发生了。信任指引我们到达需要去的地方。
第三部分 信任糟糕
旅行和交通安排是我能想到的一个运用一点科技革新的领域。早在20世纪90年代初期，通用仍然通过手写——或者更糟，用电话——发出订单和确认，从公司的交通队伍为行政人员预订轿车、直升机和飞机。
如果一个公司的领导班子足不出户，或许这种办法还有效。但是杰克·韦尔奇经常外出。他也不是在乘美国灰狗长途汽车往返。一天典型的旅途可能要用两到三架飞机、几辆轿车
和几架直升机。似乎杰克走过的每英里，我都要填一张纸或打几个电话。这是巨大的负担，我忍受这种缺乏条理、技术落后的体系，简直要疯掉。而我宁可一劳永逸地把这件事解决掉。
一次特别的旅途中，我和杰克正乘通用的一架专机飞往华盛顿国家机场（现为罗纳德里根国家机场）。随着飞机着陆到达终点，我们路过通用的一架直升机。
“那里在做什么？”杰克问道，朝窗外望去。
“我不知道。”我说，心想或许哪位员工已经飞到华盛顿了——为什么通用的交通调度员没有告诉过我这样我们至少可以合并旅行了。为了满足自己的好奇心，我打电话给调度员，很快发现事情的确切情况：因为我已经订了飞机，所以这架直升机在没有乘客的情况下从康涅狄格州飞了一路。
早些时候与一个调度员打电话时，我大声说正在考虑旅途的另一站（但是后来取消了）是否需要直升机。我正在做选择，仅此而已；我只是在自言自语以集中注意力考虑要做的事情。为了保险起见，调度员把我的废话当成首席执行官办公室的一个确凿而快速的请求，订了直升机，启动了一系列事件，结果几天后让一架空直升机一路飞到了华盛顿。当时的预定系统，除了缺乏效率之外，还有许多其他漏洞。
当我发现事情真相后，立刻告诉了杰克，并且把这一混乱归咎于自己。不管什么情况，这是我的失误。我负责他的交通安排，而传递指示的时候我已经犯了一个错误。我明白这个失误代价昂贵，但教会我重要的一课：我再也不会依赖打电话来预订飞机了。像这样一个失误的后果不仅造成经济上的浪费，而且可能会让我少活几年。我决心开发自己的简化表格，手写预订飞机的请求。最后——几年后——空中交通员工开发了更好的网上预订系统。
几乎同时我不断地要求地面交通员工设计一个网上预订轿车系统。“25年前我们就把人送上了月球——为什么不能为了一个简单的汽车预订请求设计一个电脑体系呢？”我问通用的交通部经理。我想这个可怜的家伙最后被我的抱怨折腾病了。他和软件组努力建立了我们今天用的网上系统。
我历来不会说，“杰克·韦尔奇需要一个新系统”。多年来我努力避免拿出他的名头来解决问题。当然，员工们知道我的工作地点，我确实不需要说他需要这个或那个。在这个事例中，我或许能更努力地推动一下，但是交通办公室员工的远见给了我安慰，他们处理了那些老式的碳墨表格，有利于新系统的启用。
第三部分 信任坦白的艺术
杰克·韦尔奇很少为失误恼怒，至少对不再重复的失误不暴躁。做商业是个非常不完美的过程。杰克知道会犯错误，如果因为员工坦率承认错误或有胆量尝试结果却事与愿违而惩罚他们，远远不如从中汲取教训来得聪明。他通过信任员工来建立信任。
承认你的错误，但是要从中汲取教训你或许能猜得到，我对错误并不十分宽容——尤其是对我自己的错误
