向上,向上,做副手的学问-第7部分
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付款机上打出价钱，付账，找零钱然后离去。警察巡逻车会沿路跟我两英里。解释成暂时神经失常可能没有用。我想是否能靠暂时急躁的理由脱身呢？我只害怕这是跟着杰克·韦尔奇耳濡目染造成的长期症状。
虽然我已经从一个相对随和的人变成可能抢劫波士顿市场的人，但跟杰克相比我简直堪称耐心的典范。他想要什么就必须马上得到。例如，问题和回答之间一般的差距被缩短到十亿分之一秒，或者近似。他一天要问两三次，“股市情况如何？”虽然他的个人投资采取多元化分散原则，通用却是他最钟爱的股票。在科技革新之前，我就得给经纪人打电话得到最新数据。直接上网查询改变了一切。即使如此，也没达到瞬间可得。有人可能认为我回答的速度已经相当快了——花三或四秒钟打电话询问。但是通常半途中我就会听到：“哦，结果
如何？”如果我的屏幕上仍然没有出现股市行情，我学会不要忽视杰克的问题。沉默只会招来另一句评价：“怎么这么久？”通常我会说——实际上，是从自己的书桌旁朝他的办公室吼叫，因为杰克从来不用对讲机——“只等一会儿，电脑太慢了”。当然，这在撒谎。电脑速度快得出奇。情况就是这样。我的电脑上安装了一个电子罗拉代克斯企业名称黄页簿，能够“几乎立刻”查到3040个名称和地址。但是“几乎立刻”还不够快。
“小罗，给我接斯迪文·约翰逊。”
如果我恰好正在接另一个电话，那么就会迟一点回答，把原来的电话挂上或者拿在手里。
第五部分 急躁急躁是美德（1）
“小罗！”
“我正在打。”我的罗拉代克斯系统储存的资料应有尽有，但要花三四秒打开。基本上只要点击鼠标，把名称的前几个字母打进去就成。与此同时，我拨9接外线，拨1打长途，有时拨区号，这样就可以号码一出立刻打电话了。我意识到光靠速度已经不够了，就利用这个技巧。我学会见缝插针，抽空进行下一步骤。如果你的老板是个急躁的家伙，这办法值得一试。
“帮我接通约翰逊了吗？”
“我正在拨号！”暴躁通常没有任何效果。如果我真生气了，杰克会收敛一点，意识到我正对他发脾气。但是这种极其细微的收敛只是暂时的。
对待文件也是同样的道理。“罗伊德的来信在哪里？”只要他一想到，我就必须马上把信放到他面前，信应该魔术般地漂浮在一堆文件上面。而且如魔术一般，往往如此。我训练自己记住杰克书桌的布置。如果罗伊德的信在那里，我会知道它的准确位置，然后冲过去，给他找出来（或者大吼信的位置——我也不用对讲机）。这还促使我努力培养高超的洞察力。这绝不是揣摩心意而是知道当天有哪些议程并且做出相应的计划。
那种堆好文件的计划——我只能称之为微观计划范畴。没有从宏观考虑像蓝图和作战计划之类的安排，而是缩小到下一刻钟或半小时的计划。如果杰克议程的首项包括罗伊德及其事项，我会料到他想看那封信，然后确保这封信放在文件堆的顶端。
从做这份工作的第一天，我就知道杰克·韦尔奇的船漂浮在问题的海洋上。通过研究每天的日程，我能够把直白的约见表、会议和公司外的事件转化成一份杰克将来8到10小时内想回答的问题的内情报告。如果他约好会见某个重要的客户，他很可能要知道点什么——也可能是大量信息——关于他将会见的人，他或她的业务，以及促成这次会面的重要事宜。我至少前一天就会与跟这个客户打交道的通用高级主管联系，询问有关情况，包括所有最近的沉浮。有何问题？如果有，为什么？我们要怎么解决？会花多长时间？这个客户满意我们的计划吗？我们将来的关系可能会是什么状态？我知道所需信息就在某个人的脑子或文件夹里。我的挑战是把这些信息以有用的形式转移到总裁办公室里来。
我会准备一页的摘要，把它放在杰克书桌上的文件夹里。我还会准备好跟他补充任何没有写在摘要上的细节。当有必要谈到细节时，口头向他简述——这往往会更有效利用无论是他的还是我的时间。这样我就不必写好几页的报告，他也不必费神去读。
既然我透露了自己惊人的读心术，那么也应该透露一下多年来我就知道自己的会前问题可能只是触及皮毛。因此，我准备好打开罗拉代克斯系统，打电话给他可能想在会前或会议期间单独通话的通用主管。如果可能，我会确保自己知道这些主管当天的大体行踪或者去哪里可以找到他们。为了小小检验一下自己这种神奇的力量，我会长时间等在书桌旁，这样我知道杰克可能已经拿起当天的议程表，浏览背景文件，然后……
“小罗，给我接——”
盖瑞，我一边想一边打开罗拉代克斯系统。
“盖瑞。”他会这么结尾。
对盖瑞来说，电话一响他就知道是谁打来的，他也知道我已经问了他所有简单而明显的问题，而他只要看这个每小时98英里的快球怎么越过盘子。
当电话机的通话指示灯灭了，我就开始数数，刚数到二就……
“小罗，给我接泊斯。”
“泊斯出国了。找布鲁斯怎么样？”与此同时，我就在拨号给布鲁斯了。
“好，布鲁斯吧。”虽然即使泊斯出了太阳系，杰克也可能很轻松地说无所谓，给我接通她的电话——这样的话，我就会告诉他我们已经全境通告找泊斯了，但是在我们找到她之前，布鲁斯会是个不错的替代。
第五部分 急躁急躁是美德（2）
我经常一只耳朵留神杰克的电话谈话以跟上形势发展或者确定我没有漏掉他在谈话中可能做的约定。当杰克从路上打回电话而我在办公室时，他总是打一连串电话。我很有必要只是守在电话机旁，接入下一个电话，再下一个。结果，我从这位大师那里直接学习到，我应该问他的主管们什么问题，了解将要来访的客户和许多其他事宜。
我刚才提到的一个技巧——旁听电话——值得一学。全神贯注地投入工作内容，跟上周
围发生的事件的速度，这是无比宝贵的经验。倾听各种各样电话往来提供了宝贵的教训。而且，守在电话旁倾听，我就不需要杰克向我解释某个形势或事情。此外，如果杰克约好要旅行或者参加会议，我就非常清楚地在日历表上作标记。我也会提醒他已经定好的日期，也确保我开始收集背景资料和其他调查信息。我往往会离开听筒，查询补充数据或回答一个将要问的问题，然后带着最新消息再回到电话线旁，这样当杰克挂上电话时就会对整个形势有更全面的了解。
旁听电话是否妨碍了坦诚？在内部当然不会。我还没记得有哪一次通用的哪个主管因为知道我在旁听而不愿说话的。实际上，杰克过去很自然地把我拖进谈话中，他会说“你听到他说什么了吗？是真的吗？”——似乎他需要一个证人来证实他的说法。
或许我旁听过的最有历史意义的电话要算杰克退休前几个月的了。你可能听说过通用收购Honeywell失败的行动。我会在第15章详细讨论这一事件，但是这里我要谈一下当时我旁听电话的经历。在提议收购Honeywell的最后阶段，当欧盟竞争委员会委员马里奥·芒提打电话说欧盟正在抵制这次收购时杰克·韦尔奇确保我在旁听。那是6月28日星期四下午。因为杰克马上要对媒体发布消息，为了确保从法律上谨慎行事，在此之前他想多一只耳朵。有我在旁记笔记，他就能够多一点法律保障，以防律师们跟他说：“你确定芒提的用词是那样的吗？”情况是从芒提的律师们给了我们的律师团一个说法，而从Honeywell那里却得到另一个说法（基于他们对于欧盟抵制这次合并的理由有不同的解释）。我对芒提/韦尔奇的电话谈话，杰克打给Honeywell总裁麦克·邦斯诺的电话以及韦尔奇、邦斯诺和芒提之间的三方谈话全部知情。这表明杰克·韦尔奇对处理这一关键事件有多么小心、谨慎和关注。
第五部分 急躁保持记录
为什么不用录音机保存这些谈话呢？通用有一个不成文的规定：不得用录音机，但即使允许使用，要录音和储存几百万小时的电话谈话也纯粹是个浪费的苦差。而且，很少有笔记值得记录，包括我的笔记。我很少记笔记，即使偶尔记，也看起来像事后整理的。想想看：你有多少次读过自己三周前出席的会议记录？为什么有些机构坚持会后分发会议记录和摘要呢？大多数参会者当材料到手时已经抛诸脑后，处理别的事情去了。
个人之间有所不同，通用的员工会记一些笔记帮助他们会后集中注意一个行动计划，但是很少有人为了历史记录本身对存档感兴趣的。我认为那些太担心历史的商业企业最后陷入过去，投入太多时间和精力过度记载和分析那些永远都不可能再次发生的事情。这种方式本来要创造一个保护毯，可实际却并非如此。记录自己为什么失败并不能保证你不会再犯。如果有问题，那么就花足够的时间查清问题，解决它，然后继续前行。商业着眼于现在和未来。昨天很重要的东西很可能跟将来没有什么太大关系。即使有关，也会在公司已经确立的文化中显现出来，而不是在一些文件柜（或数据库）里面发霉。我可以说14年来，只有少数几次杰克·韦尔奇需要看看档案里的文件。他宁可集中于现在的数据和将来的计划。
即使有时他做笔记，通常也很随便，随意而为。杰克最喜欢写在纸片上或半张鸡尾酒餐巾上。大多数时候，他太专注于会议中实际的交流，没空退出来记笔记。
几乎惟一用录音机记录的场合就是杰克跟媒体联系的时候，因为要避免别人拿他的话断章取义。当然，我们总是让采访者知道我们在录音。这完全是一种防范策略，让记者们明白他们可能要多加小心，注意说话的准确性。如果杰克担心有记者要特别发难，我时常会监听媒体的电话。我会听出问题的语气和内容。如果我听到关键问题，就会提醒公共关系员工要有麻烦了，这样他们就会准备好回复，或者更积极一点，努力提供事实和数据击败一个不实的假设。
第五部分 急躁井然有序
一个急躁的老板容易需要更多的维护工作——杰克·韦尔奇就是如此。他的书桌表面总在不断变化，这跟好莱坞版本中总裁的桌子大相径庭，电影里的桌子总是50平方英寸的闪闪发亮的桃木，表面惟一突起的地方是芒特·布朗特钢笔架，孩子和金色猎犬的合影放在皮边的相框里。如果用航海做类比，那么杰克的书桌更像个航空母舰而非光滑的游艇或乏味的拖船。韦尔奇航空母舰的船头迎风破浪，整个母舰全速向前，井然有序，准备好发出全部兵力进攻飞机。
我就是空军主任。我通常会在晚上他离开后架起飞行甲板。我很有必要在回家前整理好书桌，否则第二天就要面临这个令人生畏的任务。我不想冒险，让他万一比我早到办公室时发现一个凌乱的书桌。必须准备好飞行甲板，这样才能立即起飞。仔细协调安排，这样杰克知道他每天可以在同样的地方找到具体门类的资料。为了一望即知，我把文件贴上颜色标签：蓝色是个人文件，黄色是内部文件，红色是供阅读的，橘色是外部文件，绿色是要签名的。每层都占据同一个领域（直到堆得太高翻倒）。
杰克喜欢四处搬动文件，这样文件夹很快就铺得四处都是。往往是内容本来还好好的待在文件夹周围，但不到10分钟我就会听到杰克叫：“小罗，……在哪里？”我就得大声回答，“电话左边，黄色文件夹，上面数三页。”
正如我先前提到的，杰克·韦尔奇的急躁使他思考方式随心所欲：我要一张纸，所以就应该找到这张纸直接放到我的右手边——而且要马上。我猜想他自从六个月大起就这样了，要求他妈妈立刻找到掉出摇篮栏杆外面的玩具。真正了不起的是他能够训练一个成人的生活方式和工作方式跟他配合，确保总是能找到玩具。
当他从书桌旁起来，走进旁边的会议室或其他地方，我就会冲进他的办公室整理一下。我学会不要太有洁癖否则他会抱怨我把他的东西搞乱了，拿走他还在阅读的文件。我这种打一枪就跑的突袭，跟他暂时离开的时间配合，是暂时维持一点点整齐的权宜之计。当他真离开办公室，在大楼的另一方开一个长会时，我就会做个大扫除和清理。这种情况下，我会拿进来新的资料，把已经处理的旧文件扔掉。我一天要做十来次清理。
杰克旅行时，旅行前我会把他的公文包整理成桌面的形式。同样用颜色做标签的文件夹会放在固定位置上，这样他就会知道去哪里找需要的资料。我会把白天的日程贴上黄色的塑料封面，而文件或整个文件夹可以在路上翻阅（“小罗，在哪里？”“在红色文件夹里。”“我昨晚把红色文件夹落在家里了。”），他仔细地保护好日程本，知道丢失的严重后果——虽然我每天24小时都有备份，但它总是在我的电脑里。
虽然这些细节似乎像芝麻小事，我在此罗列有两大理由。第一是震惊作用。虽然我们把一些商业领袖神化——自从一些公司由于经营不善而衰落后这种倾向有所衰退——事实是，他们需要精心的基础支持体系。第二个理由是教育价值。重要的是明白，要使我们的上级有效工作需要什么。各个地方和各个人的具体情况有所不同，但我们要摆脱各管各的态度。没有人能够单枪匹马成功。
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