c行销-第10部分

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亚马逊的行动。相反奥赖利致电贝佐斯，摘录内容如下：　　　　
　　　　如果早期的网络参与者，从李　（Tim　　Berners…Lee）　开始，都像你所做的那样去申请、强化这项专利，那么这项技术再也不能广泛流传了，尽管你以前靠它获得了巨大成功。因为，不是只有你可以玩专利游戏。一旦网络受到竞争性专利的禁锢，或受阻于其它因素使这个蓬勃发展的开放领域变成一块私有的不毛之地，进一步革新的源泉动力将会枯竭。简而言之，我想你这种做法无异于向井里小便，殃及众人。　　　　
　　　　　　　　　　　　
　　　　奥赖利说贝佐斯的回信简洁、干脆得象一张“企业解雇员工”通知书，表明了亚马逊的固执立场。无畏的奥赖利撰写了一份反对亚马逊专利的请愿书，在网上寄给了几个有影响力的技术巨匠，里面附有言辞激烈的信函，希望他们签名并支持这个诉状。　　　　
　　　　“我知道，通过电子邮件，把信发给那为数不多的几个人，就会引起反响；然后就能立即得到一个有利势态：在这里所有人在同一时间里听到同一种声音。”奥赖利说，“这正是对下列论断的一个注脚：如果你能在关键时刻立即得到各方认可，说明你正处于良好状态。”　　　　　
　　　　为了这一公益事业，奥赖利福音传播福音两年多，共收到10；000多个签名。与签名相匹配的意见数以千计，比如：“亲爱的贝佐斯先生：我认为你努力保持、加强‘一键’专利的做法是错误的，这使我犹豫：是否继续同亚马逊公司合作？”　　　　
　　　　贝佐斯悬崖勒马。跟奥赖利通了一个“诚恳、有实质性内容”（奥赖利这么评价）的电话后，贝佐斯同意放弃他的原定计划。就像150年前的南丁格尔，奥赖利拯救了亚马逊，同时也宣扬了互联网的一个产业特色，就是共享。当然，今天许多人都认为“共享”是理所当然的了。　　　　
　　　　在充满着故作声势和不满嘘声的角斗舞台上（在那里，大多数参赛者缺乏肌肉品质，所有人都戴着文质彬彬的眼镜），正是基于对公益事业的领导使O’Reilly　&　Associates成为这个领域的领军人物。这也是该公司市场营销战略的一个巨大组成部分。　　　　
　　　　


第六部分第十一章　奥赖利奋争的启示（3）

　　　　O’Reilly　&　Associates塑造顾客成为福音传播者是因为：　　　　
　　　　 它的营销战略主要建立在拥护正义的基础上。　　　　
　　　　 顾客社团是它成功的关键。　　　　
　　　　 大量知识在其核心产品之外伸手即得。　　　　
　　　　 顾客的反馈促进了产品改进与革新。　　　　
　　　　营销战略主要建立在拥护正义的基础上　　　　
　　　　奥赖利在技术上拥护公益事业，发轫于1996年7月，那时微软刚刚炒了他。　　　　
　　　　当时，微软拥有两个高端操作系统版本：NT工作站与NT服务器。尽管NT服务器功能更全，但两者都可用作网络服务器。最后，微软改变了NT工作站上的TCP/IP代码，使它只能连接10台以内的计算机，基本上不能用于网络服务器。结果是微软不能拥有TCP/IP代码；其它公司也不能。这一代码由程序员志愿组织供应，他们帮助确立并草拟行业范围内的计算机标准。　　　　
　　　　微软的战略有效的封锁了基于网络的软件，包括奥赖利的产品（能安装到微软廉价而又流行的平台上）。目的是促使用户升级到更昂贵、没有连接限制的NT服务器。　　　　
　　　　对于奥赖利来说，微软的作法是控制互联网的开始。　　　　
　　　　“我被激怒了，”　奥赖利说。他将愤怒转变成了一场抗议运动，这使得他成为一系列新闻故事的主角（包括他在CNN上的露面，这是在“众目睽睽”之下，他曾有所顾虑）。　　　　
　　　　“我给我所有的顾客发了一封公开信；请求他们让微软知道这种做法很卑劣。微软收到多得吓人的邮件。我则收到同样吓人的来自微软内部的邮件，写道‘感谢你帮助做到这一点。在内部已经议论纷纷。’”　　　　
　　　　一周后，面对抗议活动微软做出了让步，收回了技术限制。最后，奥赖利说，那两种产品间唯一的不同，就在于在“登记处”的那三行代码。　　　　
　　　　一个月后，1996年8月，美国司法部收到了一个科技公司特设协会对微软的正式申诉；历史表明奥赖利对NT服务器的抗议只是一个长期抗争的开始，这一抗争在2001年达到了顶点，那年一个联邦法官宣布：微软公司已经成了一个不折不扣的垄断组织。　　　　
　　　　从这些经历中，奥赖利认识到：在一项公司与顾客双赢的事业中，设法使顾客成为积极的参与者是他企业哲学的核心准则。　　　　
　　　　


第六部分第十一章　奥赖利奋争的启示（4）

　　　　奥赖利说：“从几年之后发生的亚马逊专利抵抗活动——‘顾客总动员’这一理念的整个过程看，这一准则表明是精确的。从哪里选取顾客积极分子、好奇者是有标准的。很关键的一点是：我们从同一个消费者群中抽样调查。对‘市场’的经典说法是：这组顾客在做出购买决策时能互相参考。”　　　　
　　　　确实，他公司的营销哲学是这一理念的具体化。在一次出版大会上，有人请他讲一讲下一代产品，如电子书的问题。奥赖利的话使人茅塞顿开：“我认为这种书的题外之意是‘生活，并产生影响。’‘我们的根本任务不是出书’——这一理念使我们越来越激动。是去获得知识、传播技术。获得创新者的智能和知识。人们正在改变世界，并通过传播他们的知识加速这一进程。”　　　　
　　　　温格（Sara　　Winge），奥赖利公司的联络副总裁，说她的老板：“蒂姆真实可靠。他有正确的信仰。”　　　　
　　　　奥赖利用另一种方式解释了他对将公司业务与公益事业进行捆绑操作的兴趣：他初次邂逅要往海外销售公司书籍的分销商时，参加了一次未来合作伙伴的管理会议：大部分的谈话围绕着孔方兄。　　　　
　　　　“我只是感到十分震惊，”他说。“我说：你们这帮家伙总是难得上进，原因在于钱是你们的通用语言。会议上的这些人在上谈论的所有内容都是他赚了多少他赔了多少。没有远景。如果追随这里的远景，你就会掉到钱眼里。”　　　　
　　　　为开放的资源社区所作呼吁使奥赖利1998年获得了“信息世界行业成就奖”。问及积极性的根源，奥赖利谈起了他的人生经历。他于1954年生于爱尔兰科克。父亲是一名爱尔兰神经学家，得到研究教授之职的唯一方式是：除非某个人死了，给他腾出这么个位置。无奈，举家迁到美国，那时奥赖利只有六个星期大。十多岁时，奥赖利害羞得要死，是个“十足的蠢货”，而且“在儿童足球游戏中，是唯一能被击溃出场的小孩。”　青春期和演戏帮助他改变了这一点。　　　　
　　　　“我记得我第一次站在舞台上，我眼前一黑差点晕倒。但是，我最终训练自己成为一个性格外向的人。”高中后，他到哈佛学习古典文学。他的成名作探究了神秘主义和柏拉图对话中逻辑间的对立平衡关系。奥赖利意识到他的妻子，克里斯蒂娜对他有着重要影响；她的价值观也是公司的价值观。“公司是一些工作（用来满足一些人需求）的交汇点。”这一理念全部就是来自于她，他说。自我发现的成就感袭来，使奥赖利情不自禁地停顿一下。“企业最终要提供价值。我寻找理想与利润的最佳契合点”。　　　　
　　　　学到的经验：　　　　
　　　　 为你所在顾客社团的利益而辛勤工作。　　　　
　　　　 代表行业标准努力工作，会把你置于行业领导者的位置　　　　
　　　　 拿不准的时候，做正确的事。　　　　
　　　　福音传播记分卡：O’Reilly　&　Associates　　　　
　　　　信息反馈　　　　
　　　　 奥赖利鼓励读者通过letters。oreilly直接给他发电子邮件来表达创意、建议。　　　　
　　　　


第六部分第十一章　奥赖利奋争的启示（5）

　　　　知识共享　　　　
　　　　 公司的网站＜oreilly＞是扩展超出书籍价值的信息与知识的巨大源泉。　　　　
　　　　 作为一项征订服务，“远征技术书籍在线”　在网上集合了许多技术书籍出版商，并将书籍内容公布＜safari。oreilly＞。　　　　
　　　　口碑效应　　　　
　　　　 公司别具特色将与技术无关的动物蚀刻画作为封面。　　　　
　　　　 奥赖利运用网络广泛地与社团交流问题。　　　　
　　　　 注重书店公关，奥赖利书店取得“圣殿”般地位　　　　
　　　　塑造社团　　　　
　　　　 公司邀请福音传播者参加专门的福音传播社团。　　　　
　　　　 年度奥赖利会议将顾客集合在公司的麾下。　　　　
　　　　 奥赖利35个不同的电子邮件时事通讯，就该组织内外问题，将不同社团联系在一个循环圈上。　　　　
　　　　以点带面　　　　
　　　　 它的网站扩张版以书中摘录和升级信息为特色。　　　　
　　　　追求事业　　　　
　　　　 奥赖利为“开放标准软件”奔走呼号，并且支持“开放性资源运动”发展。　　　　
　　　　交叉索引　　　　
　　　　公司： O’Reilly　&　Associates　　　　
　　　　总部： 加利福尼亚洲塞瓦斯托波尔市　　　　
　　　　建立时间： 1978　　　　
　　　　总裁： 蒂姆·奥赖利　　　　
　　　　市场主管： 马克·布洛克温　　　　
　　　　种类： 计算机图书/会议/在线出版　　　　
　　　　行业： 出版业　　　　
　　　　雇员人数： 300人　　　　
　　　　所有制： 私有　　　　
　　　　网站： ＜oreilly＞　　　　
　　　　


第六部分第十二章　营销中的新球队（1）

　　　　达拉斯小牛　　　　
　　　　“像对待上帝那样对待每一个顾客。上帝会把你介绍给其它上帝。”　　　　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　—达拉斯小牛队老板库班　　　　
　　　　库班即胸怀大志又特立独行。面对着长期倍受煎熬的达拉斯小牛队球迷，他挺身而出，以为他们的生活增加一些亮点　。他希望推翻NBA的平均主义，把市场营销方式组合的新标准引入到NBA中来，使球迷能与这项运动贴得更近。因为从1997年以来，这项运动在大众心目中的热情已逐渐降低。　　　　
　　　　2000年以285万美元收购了小牛队（200万美元用于收购球队，85万美元收购赛场的部分所有权）后，库班已经帮助毫无生气的职业运动队恢复了活力，成为一支获胜队伍——包括赛场上与后勤管理上。忠诚支持者和中途离弃者已经演变成为一个活跃的团体，鼓舞着球队在教练纳尔逊（Don　　Nelson）的带领下打进了2001年NBA决赛的第二轮。上次球队进入总决赛是在1990年。2002年，球队以57胜25负的纪录打进了总决赛的第二轮。　　　　
　　　　库班的确是过去20年里最令人瞩目、最平易近人的职业体育队老板。每次小牛队参赛他都到场，坐在场外为球队欢呼，并冲裁判大喊大叫。在达拉斯美国航空中心的主场比赛中，计分牌上闪动着他的电子邮件地址：mark。cuban@dallasmavx。他主持自己的电视节目，“马克·库班秀”。比赛过后，经常看到他在场地的双层酒吧上，与数百球迷一起开怀畅饮。　　　　
　　　　库班有将失利转变成营销机遇的诀窍。作为“皇后乳业店长”，他是个出口不逊的亿万富翁；他对裁判执法水平的抱怨最终让他作出“不会雇佣NBA主裁来管理皇后乳业”这样无礼的评论。正如我们在前几章叙述的，本来可能是一次公关灾难，最后变成库班在达拉斯地区的乳业店大显其管理才华的精彩一刻。　　　　
　　　　借助媒体到处招摇过市，库班也招来媒体不尽的非议。体育作家对库班所谓的“NBA农村俱乐部”式的入侵行为极为痛恨。对于媒体、库班间既爱又恨的关系，布莱克斯通（Kevin　　　B。　Blackiestone）（达拉斯早报专栏作家）这样总结道：“他像玩弄NBAmish一样熟练地玩弄媒体中的一些人。他让我们把他塑造成在这个国家中最为著名（对此评断颇有争议）的体育队伍老板，和斯坦布瑞纳（George　　Steinbrenner）与琼斯（Jerry　　Jones）齐名，但成名原因不尽相同。斯坦布瑞纳与琼斯主要通过奋斗赢得名声，而库班主要通过炒作。”　　　　
　　　　从2000年库班接管球队以来，球场上的胜利主要归因于球队重获追捧、时来运转。在2000到2001赛季，球队取得了53胜21负的成绩并进入半决赛，41场的主场比赛中有20场球票售光。在2001年第二赛季，球队卖光了41个主场比赛中的34场球票。　　　　
　　　　尽管小牛队在球场上取得了成功，但很难断定库班的所有者身份、高曝光率是否已经伤了球队元气。2001年到2002年赛季的球票出售比前一年高出了50％，相关产品的销售上涨超过十倍。同期赞助收入上涨了30％。　　　　
　　　　《福布斯》杂志报道，2000到2001赛季，小牛队的转让估价比前一年增加了26％。在2001第2赛季，这个数字增长到35％。2002年2月，商业杂志在29个NBA球队中把它排第15位。总价值在2亿1千1百万美元，年收入6千8百万美元。正如NBC电视评论员在2001年5月的小牛队决赛的电视转播中所说，“感谢小牛队与库班，达拉斯变成了篮球之都。”一想到达拉斯队小伙子们几十年来一直牢牢吸引着达拉斯大部分球迷的目光，觉得那真了不起。


第六部分第十二章　营销中的新球队（2）

　　　　营销福音传播者的一大特点是：总有办法把更多的羊哄到圈里去。这也正是检验一个人是否有能力有毅力经营一支专业篮球队的试金石。这里的经验对于那些初露锋芒、成功在即的中型企业，特别是娱乐业（库班正要在这一领域参与竞争）中的企业来说，尤其值得借鉴。　　　　
　　　　事实表明：库班带到赛场上的娱乐价值，是正把一群新“信徒”带进来，使得球场座无虚席。　　　　
　　　　达拉斯小牛队塑造顾客成为福音传播者是因为：　　　　
　　　　 老板库班与顾客紧密相联。　　　　
　　　　 球队关注顾客的“体验”。　　　　
　　　　 理想比冠军奖杯更重要。　　　　
　　　　 营销战略灵活多变。　　　　
　　　　老板马克·库班与顾客紧密相联　　　　
　　　　库班是“从奴隶到将军”的奋斗典型。他的老家在宾夕法尼亚州匹兹堡市。作为一名俄国移民的孙子，库班很早就展现