4689-托普检讨-第46部分
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00年，托普电脑退出家用市场，“抓住机遇”进入教育领域，一个被托普电脑质量问题折磨了多年的黑龙江代理商还在坚持投诉，最后却被告知，原来与其签订代理协议的负责人已经调到上海，不归继任者管。成都一个专门经营电脑机箱的商家因批量为托普供货，300万元货款被拖欠长达2年，屡次催款没有答复，基本陷入破产境地。在诉诸法律后，才讨回部分货款，从此发誓不再与托普做生意……
再比如托普手机。
2001年8月，托普与成都高新西区、台湾4大IT企业、西南交大、中国联通等分别签署协议，在信息化消费类产品、集成电路器件、软件人才教育、数字化城镇建设、现代物流等各方面展开合作，投资总额将达6亿元人民币。根据协议，据称领到信息产业部第12张定点手机牌照的托普将投资上亿元在成都建设年产100万部的手机生产基地、50万台的掌上电脑生产基地和20万台的笔记本电脑生产基地，部分项目将在年底前完工。其中，手机生产基地的建设周期为100天，这将是中国西部第一个手机生产基地。
暂且不说这是一张好大的虎皮，先问一下，与后期进入手机市场的同行相比，托普做手机的先发优势在哪里？托普有生产手机的必要和能力吗？托普电脑的广告语是中国“芯”，托普手机的广告语是科技“芯”，托普手机TOP111面世后，相继在沈阳、南京和成都三地正式发布，接着又动员托普软件学院的学生暑假期间助销托普手机……
然而手机严重的质量问题，依然凸显托普技术上的乏力。在“福建315直通车”网站（www315ok）上，我们就可以看到有不少托普手机用户的帖子，一位青岛的网友写了个帖子，叫“我为托普手机悲哀”，全文如下：
托普手机质量差是出了名的，但是我最不理解的是为什么他们的售后服务比起他们的手机质量来有过之而无不及。我不是有意要说这些话的，因为我不希望托普再继续堕落下去，因为你曾经是我心目中一颗闪亮的星，虽然现在你有点减色，但我依然爱着你。我奉劝托普公司，对消费者好一点，再好一点，不然你们的末日就在不远的未来，而且很可能就在今天了。 我的手机坏了，是TP型号的，没有保修卡但有发票，希望你们能给予维修。因为我刚买托普时对你们很放心，所以我没有想到买来几天就坏了，之前我对你们是放心的，毕竟你们是一个国产品牌，而我也是一个炎黄子孙，之前我听说过国产品牌质量差的传闻，我也能谅解这一点。毕竟我们的技术才刚刚起步，需要国人的支持我们才能有进步。如果我买手机只是为了图个好用，我决不会选择你们。但我是凭良心做事的，民族企业需要振兴，那么我也要尽到自己的责任，所以我无愿无悔的选择了你——TOP。我讨厌那些崇洋媚外的人，忘记了自己的根是扎在中华这块热土上的，忘记了做任何事情都要把祖国放在最重要的位置。我有时通过支持民族企业来表达我的一腔爱国热情的，就像这次。所以，亲爱的，别让我失望好吗，跟我联系。
《托普检讨》 无事可做的“软件工程师”们《托普检讨》 托普市场战略“变形记”
●托普市场战略“变形记”
在1995年召开的第一届市场代表大会上，托普各地分公司经理和办事处主任凭想象力报出1996年的销售目标，有两个分公司报出了5000万的目标，其他负责人也不甘示弱，江西的一个办事处就报出了1000万的目标。年底总结大会上，宋如华提出1996年的销售收入要“坐二望三冲五（亿）”。
但是1996年第一季度下来，扣除春节因素，作为整个集团重中之重的金税业务销售收入只有数百万元，1996年4月，为迫使业务经理们“记住”自己的承诺，托普举行了“签军令状”仪式，每个分公司、办事处都要签，承诺实现销售收入的具体金额，达不到者要降职降薪。不久，内讧爆发，大部分业务骨干跟随副总李建友离开托普，“军令状”成为一纸空文。
1997年开始，宋如华提出一个口号，业务人员“可以利用托普赚钱，但是不能赚托普的钱”，对各事业部和驻外销售机构实行独立核算，换言之，搞内部承包制。负责人与集团签订协议，在完成年度销售计划的基础上，上缴部分利润，超出部分自主支配。但是，前提是要自行承担全部成本，负责人要以个人名义向托普借款，作为启动经费和业务周转。
该政策实施后，效果奇佳。在与集团总部讨价还价后，由于目标定的不高，外地机构销售开始恢复增长，技术、工程等问题也自己主动想办法解决，抱怨牢骚少了很多。但是，半年下来，新的问题出现了，有的经理自己搞小摊子，在做托普业务的同时，做其他生意；有的人拉到业务合同后直接转手给其他公司，赚中介费；还有人干脆把家人亲属都找来，开夫妻店或者家族公司等。一年不到，该政策被迫废止。
没有办法，宋如华又调整政策，改变为对业务经理的个人核算，把分公司、办事处的成本支出与收入全部记到负责人个人头上。一些业务经理挂账金额超过100万元，业务人员则戏称自己为“百万负翁”，成为托普内部第一批被“套牢”的人。
托普第一批“真正意义上的”研发队伍是从电子科技大学临时找来的几个在校大学生，他们在三四个月里开发出一套能够与打印机联网使用的发票打印软件，为托普赚到了300万元的软件开发费，托普的成本仅仅是几千元的兼职工资和免费提供的员工餐。
精明的宋如华再次嗅到了暴利的迷人气息。但是，他忽视了一件事与一个事业的区别。一件事，靠投机取巧靠一时的运气或许能成功；一个事业不但需要高瞻远瞩的目光、齐心协力的团队、规范有序的管理，而且还需要有条不紊、持之以恒的执行，才能成功。
1998年，在一体化管理的原则下，托普推行矩阵式管理结构——营销与销售分离——各产品事业部负责专一产品的市场营销、策划、推广以及部分成都和四川省内的销售业务；各地分公司负责产品在所在地销售。双方没有上下级隶属关系，仅仅是一种业务合作。
这一框架结构基本清晰，并延续使用到托普后期。
但是，由于市场业务部门实行独立核算，事业部的产品要依赖地区公司大力推广，双方经常在实现收入后的利润分配问题上发生矛盾，更重要的是，地区分公司更愿意选择有利可图的技术产品，尤其是新技术产品。为了解决上述问题，托普采取了提高销售提成、提供广告投放支持等办法，个别事业部被许可在重点地区市场设立直属办事处或销售公司。
这种调整演化到最后，又成了机构臃肿，人浮于事，尤其是宋如华后期把主要精力放到资本市场后，可以说，托普的市场业务基本上处于放任自流的状况，而作为常设机构的市场管理委员会办公室，则变成了主要负责办理业务部门的财务手续和日常协调等。
2000年底，托普的市场战略又出现了新模式。
虽然从1998年开始，托普就在绍兴圈地建软件园，但仅仅作为尝试性的投资，并没有大张旗鼓地展开。作为托普“三圈战略”（“圈钱、圈地、圈人”）的外包装，宋如华提出了“用投资换市场，用贡献换资源”的策略，在2000年开始大规模实施，并取得了立竿见影的成效，宋如华更是雄心勃勃地表示要在中国建立100个“基地”。
在湖南长沙、辽宁鞍山、浙江宁波和金华、海南海口等，凡是有托普软件园的地方，开园仪式上一定有3个不变的程序——开园典礼、信息化项目签字仪式、银企合作签字仪式——跟随宋如华的一位秘书私底下说：“宋老板才叫厉害！把政府官员玩的溜溜转！”
国际化托普，是宋如华的梦想。1997年，他组建了托普国际化推进部，并邀请同学李少青主持该项工作。开始的业务模式很简单，几台连接互联网的电脑，从鼠标加键盘开始。由于托普产品在国内的质量都难以保证，向国外销售更是难上加难。因此，即便宋如华后来成立了托普国际公司，业务仍旧没有实际进展。倒是国际贸易部门的经理们通过倒卖手头的出口指标额度发了大财，在一年的时间里，坐骑从“富康”升级到“奥迪”。
但是，宋如华一直没有放弃让托普做世界一流企业的梦。
在2001年的工作总目标中，宋如华挟资本运作的雄风提出，“将在美国弗吉尼亚、南非约翰内斯堡、法国巴黎、美国辛辛那提、中国香港、澳大利亚悉尼、美国休斯敦、新加坡、韩国汉城、爱尔兰都柏林建成分公司。此外，还将在美国圣何塞、加拿大渥太华、美国纽约、日本东京、巴西圣保罗和印度班加罗尔设立国外办事机构。”
为了推进国际化进程，宋如华号召集团高层人员全部起英文名字，自己的英文名字叫“Harrison”——取自20世纪80年代初期一部知名电视连续剧《哈里森敢死队》，并组织集团高层人员轮流到美国考察，派心腹人员先后赴美国、欧盟、澳大利亚、日本、韩国等地设立办事机构，负责人多数为亲友和同学。
《托普检讨》 无事可做的“软件工程师”们《托普检讨》 托普有多少个财务总监
●托普有多少个财务总监
雾失楼台，月迷津渡。如果说托普经济帝国最后的沦陷，是宋如华自己一步一步铸成的，那么，脆弱的资金链、混乱的财务管理制度，则是宋如华每一步中最致命的弱点。
一位后来到新希望应聘工作的原托普资深员工，据说被“考问”的第一问题就是“托普有多少个财务总监”。别说该资深员工不能回答，就是宋如华本人可能都难以解释清楚。因为托普的财务管理一直没有被真正理顺过——一方面，托普盘子大，但一直没有明晰的主业，每年的营业收入起伏很大，对外却要显示出高成长的高科技企业形象，要把账做好看，确实不容易；另一方面，托普的管理层有意无意地使财务管理处于相对混乱状况。为了在重组期间把报表做好，托普采取了一些超常规手段，例如把无形资产在资产重量的比例加大，把应收账款计入销售收入等，谎言说到最后，可能也被当成了“事实”。
有一个让人哭笑不得的例子。托普的一位经理因部门工作需要，在内部银行发生业务借款，每次费用发生后都及时结清，决不拖延。但在年底结算时，收到通知说还有1000元借款未结清。该部门经理到财务部想问个为什么，结果全部核算下来，又变成了负的2000元，即该经理个人垫付了部门业务费。该经理百思不得其解，因为他自己从没有垫过钱，怎么还有自己的“垫付款”呢？
2001年前后，通过托普软件增发圈得近10亿现金的宋如华，除了大肆胡乱投资外，在托普内部也掀起了一股“奢靡”的享受之风，比如以“双百万工程”的名义鼓励高管人员贷款买车买房，再比如高得离谱的出差补助等。
为了让大家出差能“住得舒服一些”，也体现“大公司的派头”，托普规定副总经理以上人员出差必须住当地“三星级及以上宾馆”，总经理级的出差补助为每天500元（含住宿费，下同），副总裁级为600元，董事会成员为800元，宋则在1000元以上。为防止“把出差当作日常工作”，托普规定连续出差7天以上不能按出差报销，只能享受驻外补贴。
然而在实际在操作中，一些“聪明”的托普人可谓是绞尽脑汁、“百花齐放”。非常普遍的情形就是，出差时，随便找一个旅馆，价格在100元左右最好，胡乱呆上几天，然后就“飞”回来报销出差补助，一趟差下来，少则净赚一两千，多者三四千；有的甚至根本就没有去出差，躲在家里休息几天，再随便弄一些外地住宿发票，同样报销。对于“连续7天”这个“门槛”，一些“聪明”的托普人自然也有对策，那就是每次出差绝对不超过这个数，最好是6天后就回来，一点都不违规，在家休息几天，然后换一个地方又出差去了。
那时候，托普内部最流行的问候语，就是“回来了？！”至于出差有无必要、出差到底干什么去了，一般很少有人会问，因为这个“出差”只有相当级别的领导才能享受，而真正做事的基层员工是无法享受这个待遇的。
在托普内部，有一个曾被广为“称颂”的典范，那就是华东区一个主管后勤的副总裁，在充分运用了上述游戏规则后，一个月仅“出差”就净赚近万元。华东区总部在上海，同时还管辖着宁波、绍兴、常州、威海4个园区，此外正在建设软件园的还有南京、金华等地，于是这位副总裁每个月的绝大部分时间都是奔波在这些园区之间，当然每周他都是要回上海总部一趟的——为报销费用的需要。华东这几个园区都有托普自己的接待中心，扣去每天100元的住宿费用以及其他的一些开支，该副总裁的“出差”净收入可想而知……
管理相对混乱的财务，当然也可以使托普抹除一些原始记录，便于上下其手。2000年，为了应付国家审计署的审计，托普集团借口搞ERP项目、已把财务资料提供给外方公司为由，“拒绝”提供资料。实际上，早期原始财务凭证早已被偷偷转运到绍兴保存。
和牟其中不同，宋如华的资本运作是有一些实业基础做支撑的，正因为如此，其手段才更具有欺骗性和危害性。但是，就像希腊神话中那个威猛的勇士阿戈琉斯一样，宋如华这个在资本市场呼风唤雨的“英雄”却有一个致命的弱点——他的脚跟——“现金流”。
作为心已放纵的“游牧部落”，托普的资金链是靠一系列悖论维持的。由于主业经营产生的现金流无法支撑其资本扩张的速度，托普不得不依�
