2471-大兵别哭-第1部分
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当今时代，是一个超强竞争的时代。每一个人、每一个企业、每一个群体，都会面临巨大的竞争压力。要想在竞争中获胜，要想使你的思维和能力在残酷的竞争环境中得到正常甚至超常的发挥，就必须具备承受压力的良好的心理素质。这种心理素质在军队中表现得最为明显，因为军人面对的压力，是生死的压力。如果你想在重压面前，坦然处之，不是哭，而是笑，那么你就好好读一下这本书。
——洪兵，军事科学院教授、大校、战略专家
压力与动力之间可能只存在零点几微米的差距，而转化并非易事。当今时代需要你拥有“悲痛为力量”的能力。没有人能够压倒你，除了你自己，但是有的人、有的书可以帮助你，更好地认识你自己。
——郭昕，盖洛普咨询有限公司总经理
压力使人变形，动力使人积极进步，卓越的领导使压力变化为团队动力。《大兵别哭》就是一本这样教我们在艰难困苦中成为真正领导者的伟大著作。
——吴瑜章，沃尔沃卡车大中国区总裁兼首席执行官
压力在我们的生活中充当着一种奇特的角色，实际上很多人是在压力下成功和进步的，因为被动的学习和突破使得我们人类的懒惰天性受到制约；但是过度的压力也足以使我们崩溃或者变态。所以重要的是一种能够平衡压力的正面和负面作用的机制，它可以帮助我们走出我们自己，又能够实现我们自己。在进行压力管理方面，《大兵别哭》恰恰是这样一本对于管理者和身处压力之中的人们具有启发性和工具性的实用指南。
——袁岳，零点研究咨询集团董事长
无论是在战场还是在商场，过度的压力都会让我们迷失自我。然而激烈的竞争中，压力无处不在，如何生存下去？《大兵别哭》值得我们品味！
——姜汝祥，北京锡恩企业管理顾问有限公司总经理
压力之下容易丢失自己的平常心，急中生智比较难，窘迫处保持日常的水准也就不错了。也许，《大兵别哭》可以帮助你思考如何做到较高的“逆商”。
——刘洲伟，《21世纪经济报道》主编
当持续的压力已将营销人的承受力逼到极限时，当反复的成功与挫折已将营销人的事业激情迫降到冰点时，新的战斗又在眼前。无论自励还是他励，《大兵别哭》对于走到坎上的营销人来说，都十分及时。
——李颖生，《销售与市场》杂志社社长兼总编
如果你必须提着两只箱子赶路，最轻松的方式就是找一根扁担。箱子的重量没有丝毫减轻，但是扁担让你的负重方式发生了变化。《大兵别哭》就像那根扁担。
——王立鹏，《商学院》杂志主编
压力带来的负面作用正在被媒体放大，但市场不会给企业降低压力，董事会不会给CEO降低压力，CEO也不会给中层和员工降低压力。所以，压力管理不能幼稚地理解为“减压”，这其实是一种微妙的管理技巧，不仅要让员工承受越来越大、比对手更大的压力，而且要转化为内在动力——就如同这本书里讲的那样。
——孙虹钢，《人力资本》月刊执行主编
忘记“商场如战场”这样庸俗的类比。商业领导人不过是要求属下赚更多钱、更节俭，而军事训练却是要求你卖命。不要试图从这本书中获得对你的商业活动的直接性指导，但由于作者向你描绘一幅比做生意可怕得多的生活场景，所以阅读此书的确可以减缓压力——你理应为自己目前的状态深感庆幸。
——许知远，《经济观察报》主笔
本书会给正在被压力困扰的各级管理者、普通员工和对企业内在的压力管理感兴趣的广大研究人员和相关的培训人员带来切实有效的帮助，一定会给很多企业和很多人的生活带来可喜的改变。让我们从这本书开始，学会控制压力！
——张西超，北京易普斯企业咨询服务中心首席顾问
《大兵别哭》中高效的企业领导力课程是非常出色的。
——马尔·贝斯，经理人论坛集团主席
戴尔·克利曾经是一位美国陆军游骑兵战士，他用令人难忘的经历向我们证明，美国陆军用来控制压力和提高战斗力的方法是多么有效，不管是在计划中，还是在意料之外。每个读者都能从这些真实的陆军教程里找到适合自己的东西。这是每一位领导者的必读书。
——鲍勃· 丹兹格，赫斯特报业集团前CEO
一本真正伟大的著作，讨论了我最感兴趣的问题，没有通常的陈词滥调，它的作者对书中的一切都有切身的感受。真是一本充满了智慧的书。
——查理·琼斯，活动家、出版商
……无价的百宝箱，里面装着经过实战检验的减压策略和领导原则，既适用于我们的商务活动又适用于个人生活。
——加雷思·伍德，领导力顾问
第一部分：重压之下导读
当美国军方领导人调兵遣将为伊拉克战争做准备时，他们预期伊拉克军队会迅速覆灭，但是他们也想到了一些可能遇到的困难，如化学战或生物战，还有极端险恶的沙漠环境。他们知道士兵们将面对体力透支、不确定性和各种危险，他们还知道不受控制的压力造成的伤亡不亚于对手的炮火。军方领导人有效控制压力，避免战斗疲劳症，率领士兵获得胜利，同样企业领导人也可以通过控制压力来影响公司的利润，最大限度地提升工作业绩，这样做还能帮助雇员避免溃疡、心脏病、偏头疼以及其他由负面压力造成的破坏性后果。
战场上过大的压力会表现为战斗疲劳症，而企业中的压力则表现为旷工、医疗费攀升、工作效率降低、合作不利和工作业绩下滑。员工每天要应付各种压力，如过高的企业目标、苛刻的管理、部门碰头会、生产故障、顾客投诉、持续的变动，以及繁重的工作，企业领导者面对的挑战很像战场上的压力。企业领导人和部队指挥官都需要他们的部下个个召之即来，来之能战，这样才能确保胜利，他们无法承受压力造成的减员。
美国陆军指挥官学会了如何使士兵在各种极端的压力下继续战斗，而好的企业领导者为了公司的事业也能积极地运用同样的领导力、沟通能力和训练策略把过分的刺激和能量转变为积极的结果，领导者有责任控制压力。
《大兵别哭》揭开了美国陆军在这些领域中久经考验的妙策，书中还引用了美国陆军独特的行动指南中的部分内容，它们曾经用来训练领导者如何控制压力以在战斗中取胜。书中包含为数众多的军事和企业案例，它们会告诉你应该如何在经营中运用这些妙策。你还将看到如下内容：
Ø； 美国陆军控制工作场所内十大压力源的技巧
Ø； 教育、训练和战后总结（AAR）在减压中的运用
Ø； 部队的凝聚力和团队精神是怎样用于控制压力的
Ø； 团队的重要性和妨碍团队取得成功的十大障碍
Ø； 领导者应对压力源的十个方法
Ø； 用美国陆军的9个战争原则和5段式作战命令控制工作进程和压力
Ø； 纪律、训练、恢复力的价值，出其不意的战术在控制压力中的应用
Ø； 用“出其不意”这一战术的6个要素控制压力并在竞争中占据先机
Ø； 在大战中获胜的5个基本要素以及怎样将它们用于取得事业的成功
Ø； 控制自身压力、实施合理领导
商场中一位杰出的人物说领导者是知道必须做什么的人，而管理者则是处理好每个细节完成任务的人。不管你在哪里听到这样的描述，它的措辞都或多或少地表露出领导者是高于管理者的，但是这类讨论都没能阐明这一点，即每个好的管理者也必须表现出好的领导素质，反之亦然，好的领导者也需要好的管理技能。
不管你的工作内容是否包含了“领导”或“管理”这样的措辞，你都要在“战斗”中为你的公司和你的员工负责任。在这一语境中，《大兵别哭》这本书中的“领导”和“管理”两个词没有差别。当你阅读案例时请记住这一点，并努力勾勒出压力得到有效的控制之后的景象。如果这些领导和管理技能帮助美国陆军的指挥官在军事训练和战斗中率领他们的部下获得了胜利，那么这些妙策也必将在商场上助你一臂之力。
第一部分：重压之下压力会导致致命的错误
越南夏日的阳光在午后的天空中闪耀，这时营长说：“放下你的起落架，向停机坪报告，45分钟之后你将接管戴尔塔连队，即将离职的指挥官将在那里跟你交接。”我登上满载着食物、弹药和信件的直升飞机向这支由140名年轻士兵组成的部队飞来，他们已经与敌人对抗了几个月。当我步下直升机，踏上干燥的稻田时，还有一个小时太阳就落山了。我们刚一卸下补给物资，我的前任指挥官就从我们身边跑过去，在直升飞机飞离地面的一刹那跳了进去。他走了，我走马上任。
连队由三个步兵排、一个迫击炮排组成，还有一个指挥小组——三名通讯员和我。因为离任的指挥官走得如此匆忙，甚至来不及与我交接。一名通讯员向我解释了任务：步兵排按计划要在四周的山谷里埋伏好，指挥小组将与迫击炮排一起在附近的法国古堡度过一夜。经过一些微小的调整后，计划看上去更合理了，待在古堡中是非常明智的选择。那并非一个真正的堡垒，而只是一个三角形、高及腰际的土墩子。但即使如此，对于第一天上战场的我而言，最好的方案仍是挖掘散兵坑。
当我们最终确定计划，发布了命令，分发了由直升飞机送来的莱豆和子弹时，黑暗降临了。步兵排潜进夜色之中，接线员向营长报告了我们的方位。终于，我可以放松一下，享用一顿火腿和莱豆罐头晚餐了。
我刚打开罐头，枪声就在我们西边几百码的地方响了起来，无线电中充斥着来自第一步兵排的狂呼乱叫，“隐蔽！隐蔽！”他们喊道。我还没来得及把罐头扔掉，更多枪声从相反方向传来，二排报告遭到敌人攻击，几乎同时三排也用无线电报告他们遭到了袭击，随即更密集的枪声爆发出来。接下来还会发生什么？
虽然这是我第一次经受实战考验，但是我已经意识到我所处的位置将是攻击的主要目标，在其他地方交火只是为了缠住各排的兵力。这样对方就可以攻击指挥小组和炮兵排的重武器，如果摧毁了指挥小组、缴获了迫击炮，那他们就会获得重大胜利。
“检查每个拐角处的机枪，”当我们在古堡中匆忙地准备还击时我对炮兵排长喊道。如果没有准备我们将极易遭到攻击，而用机枪从三角形的每个角开火将是我们求生的最好办法。一个念头在我脑海一闪而过——也许待在这个古堡里并不是个好主意。但是炮兵排长毫无回应，我让一名步兵在黑暗中寻找他。我一遍又一遍地大声呼叫炮兵排长，“萨日，你在哪？”
虽然排长没有回答，但是步兵还是找到了他，当我爬向他的时候，他正背靠土墙坐在那，双手抱着头盔，胳膊肘在两腿之间抵着地面。这时，从三个方面包围我的枪声变得更响了，“你受伤了吗，萨日？”我问他。
“没有，”他虚弱的回答。
“机枪架好没有？！萨日？！”
他咕哝了一句。
“机枪架好没有？！”我又问了一遍。这次他的回答还是含混不清。我抓住他的肩膀说，“听着，萨日，敌人就要攻上来了，帮帮我！”
“我做不到，我做不到！”萨日带着由于恐惧引发的剧烈啜泣，语无伦次地喊道。
“不要放弃，你要让士兵们准备好。你能做到，萨日！”我急切地说。“检查你右面的机枪，让你的人沿着土墙射击，我来检查左面的。”当我开始检查时，这个吓坏了的副官抓住了我的衣襟，我回过身发现他还站在黑暗中。
他结结巴巴地说：“我不知道对他们说什么，长官。”
我按倒他说：“卧倒，萨日，你会被射中的！到无线电话机那边去，低点儿。”他缩到土墙下面，从其他几个排传来的枪声回响在夜空中。
压力会导致致命的错误
这是我第一次与敌人交火，在此之前我已经接受了美国陆军良好的训练。我知道如何指挥，我镇定地呼叫空中支援、炮火打击和医疗救护。我的训练中包括如何应付炮兵排长这种精神崩溃的内容，但是我怎么也没想到我的一个副手在我上任的第一天就被战斗疲劳症击垮了。然而，以往的经验告诉了我该如何处理，不管我的副手已经多么不可救药，我仍然能指挥若定。
迅速的分析显示，执行伏击任务的步兵排离既定的路线还有相当远的距离。火力很猛，但是只有排长受伤了，因为他扔出了一枚手雷之后竟然抬起头，想看看是否投中了目标。对一名有经验的步兵来说这是个愚蠢的错误，他应该知道榴散弹的爆炸范围要比大多数人的投掷距离更远一些。
我继续准备从我们这边发起攻击，执行伏击任务的步兵排和其他一些人还在奋力还击。通讯员监控所有的呼叫，确定其中一个排已经隐蔽好了，而另外两个排好像正在自相残杀。他是对的，偏离了指定路线的那个排移动到了第三排的路线上。
当通讯员焦急地向我报告这一情况时，我用无线电喊道：“停火！停火！”严格的纪律要求他们停止相互射击。当两个兄弟排之间的火力停止时，敌人也失去了执行伏击任务的步兵排的方位。我们的指挥所没有遭到攻击，而且不可思议的是那个自残的中尉是全连惟一的伤员。
