什么是管理-第16部分
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他竞争者也只有紧紧跟进，采取类似行动，否则就有可能被远远抛开．就像进行一场无休止的
赛跑，没有人能够最终获胜。这就是前面提及的养殖奶牛的农场主所遇到的问题，也是我们已
经看到的很多互联网企业所遇到的问题。比如，当有一家互联网公司提供免费服务的时候，其
他互联网公司也会马上为客户提供相应的免费服务。当越来越多的互联网服务商进人市场之后，
每月服务费的价格就会持续走低，从超过 20美元跌到15美元、lO美元，甚至最后完全免费。
因此，经济学家说，在一个完全竞争的市场中，利润会逐步归零。完全竞争的市场是买家的天
堂，产品质优价廉，但是，生产商却会陷人困境，无力通过差异化战略谋取利润来继续维持自
己的正常运营。
竞争的另外一个极端就是垄断。在这种情况下，唯一的生产服务商无需实施差异化战略，
也就严重阻碍了产品或服务质量的提升，因为消费者没有其他选择。在电话只能通过电线连接
到人们家中的年代，条件的限制决定了人们只能拥有一条电话线路，电话服务商也就处于垄断
地位。一些公用事业如电力、自来水行业的情况也是如此。没有规则制约，垄断企业就可能拥
第 3章 竞争战略——卓越表现的逻辑 ID2002
有很大权力，强行实施极高的价位（当然是相对于成本来说）。因此，政府有责任采取行动，通
过政府限价或者打破垄断，调整消费者与垄断企业力量的不平衡状态，保护消费者免受滥用垄
断权力的潜在威胁。
在观察了美国司法部与微软公司好多年的官司之后我们就会明白，一家非常成功的企业到
底是合理利用规则行事，还是滥用垄断权力，这其实很难区分。微软公司是否滥用自己现有的
垄断权力，不公平地将竞争对手排挤出市场之外．这属于法律问题。最终无论法律上如何裁定
上述官司，无可否认的一点是，微软的Windows操作系统在市场上占据的支配地位是如此的明
显，至少在一段时间内，很多消费者实际上已经没有其他的选择。结果，微软公司本身简直就
成了一个印钞机，它所确定的软件价格远远高于成本，在整个 20世纪 90年代，它为企业主带
来了大量超额价值。
处于极端的竞争状态的企业毕竟不多，也就是说，很少有企业处于纯粹无差异的竞争状态
（完全竞争），或者纯粹处于独一无二的地位（垄断）。了解这些知识对于我们大家来说很有帮助，
它有助于我们认识竞争的一个重要方面，认识战略的目的．企业经理人是自由市场和竞争社会
的主导力量，对他们来说．就是要唤起人们的世界观和价值体系，鼓励优秀创意和努力工作，
促进创新和精英管理。事实上，每个经理人所向往的理想“竞争”状态，都非常接近微软公司
的竞争状态，而不是养殖奶牛的农场主式的竞争，尽管我们上面讨论了竞争的很多优点，不过，
企业战略的目标却都是想让一个企业远离完全竞争的市场，接近垄断市场的那一方。美国历史
上具有传奇色彩的投资家沃伦 ·巴菲特，
Hathaway投资公司比喻为“资曾经将自己的 Berkshire
本的城堡”，他曾经在《纽约时报》撰文指出：“有人想抢掠我们的城堡，但是，我却鼓励自
己的经理人在城堡周围挖下一道壕沟，并且挖得越来越宽，在里面还放养了凶残的美洲鳄鱼。 ”
萨姆·沃尔顿自然也是上述说法的赞同者。回顾他最早、也是最为重要的战略——将自己
的超市设在其他廉价商店业主忽略的地方，可以说，当时沃尔顿面临的竞争就是没有竞争，在
他开店的地方还没有人竞争。他在自己“城堡”周围挖下的壕沟，可以说有数百英里宽。即便
沃尔玛通过雄心勃勃的扩张让自己公司进人竞争对手的地盘，他们仍然能够取得不俗战绩，原
因之一就是他们尽力避免面对面的竞争。到了 90年代，只有 55％的沃尔玛超市直接与凯马特
超市面对面竞争，但是，在凯马特超市中，却有82％直接面对沃尔玛超市的面对面竞争，而且，
到了沃尔顿不得不直接面对竞争对手的时候，他也早已找到了保护自己“城堡”的“美洲鳄
鱼”，确定了明晰的价值定位。像萨姆 ·沃尔顿这样明智的竞争者，自然懂得“最好的竞争就
是没有竞争”
。
实施自己的战略
如果说战略就是追求差异化，那么到底如何实施呢？近年来，很多企业领导者和学者认为，
技术变革和不断扩大更具活力的市场，使通过差异化保持自己竞争优势的观点过时了。这也许
有点道理，但是也仅仅是有点道理而已。
第 3章 竞争战略——卓越表现的逻辑 ID2002
与２５年前相比，英特尔公司总裁安迪 ·格鲁夫曾被人广泛引用的名言“只有偏执狂才能
够生存”，现在可能更有意义。甚至很多稳定成熟的行业，比如银行业、电信业、公用事
业，都已经经历了深刻的变革和转型。过去的很多巨头不复存在，而新兴竞争者占据了前
者过去所把持的“城堡”。然而，直到今天，很多赢家仍然得以连续多年表现突出（事实上甚至
有好几十年），他们通过运用竞争对手难以模仿的方式创造了价值。
这场竞争游戏变化越迅速，你所拥有的优势也越短暂，但是目的却一直未曾改变，也就是
考虑如何避免、控制和约束竞争，以便获得高额回报。大卫 ·波特克是 Schwab公司的首席执行
官，他认为现在竞争的速度和程度都已经远远超过了以往任何时候。如果还没有在自己的“城
堡”周围挖掘“壕沟”，那么你应该怎么办？波特克一语双关地回答：
“我就不断转移自己的城
堡。”也就是说，他必须不断寻找新途径以调整自己的产品和服务。
无论是挖掘“壕沟”，还是转移“城堡”
，这两种战略方法的目的都是设法避免完全竞争。
两种方法都在提醒企业寻找自己的独特性，防止平庸化。两种战略方法都设置障碍，阻止新竞
争者进入，提高消费者选择其他产品、服务的转换成本。这种战略要求我们考虑如何让自己的
产品、服务差异化，或者我们如何去进行这种差异化，以便让消费者在事实上没有其他替代产
品供选择，或者在思想上感到没有其他替代产品。
大家是否还记得过去的广告时常鼓吹的“秘密配方”？尽管这常常只是一种促销手法，一
种噱头而已，但是在一些行业（比如医药行业）的确有一些秘密配方，受到公司专利法的保护。
实际上，一个拥有专利的药品就获得了政府提供的法律上的垄断，因此，也就不必吃惊医药行
业的效益总是胜过了几乎所有其他行业，处方药品的费用甚至正演变为一个政治问题。（除了美
国，世界上很多国家通过政府限价来解决这个问题，因此，同样的药品在美国市场上的价格要
远远高于在加拿大、法国的价格。）专利是每个企业都极力追求的东西，它主要防止来自于完全
模仿复制的竞争，鼓励创新。
如果说专利是竞争的一个“路障”
，那么商标就是竞争的“减速阀”。公司投资数百万美元
打造自己的商标品牌，就是为了减少消费者转而购买其他类似或者价格更低的产品或服务的机
会。公司还会制定忠诚度培养计划，给自己的长期客户以一些好处。
在工业经济时代，完全竞争的屏障往往是有形的、具体的，比如前面提及的连接到你家里
的电话线、各种管道，或者生产某种产品所需的庞大工厂等等。在知识经济时代，这种屏障越
来越变成无形的、看不见的东西，比如知识产权或者像新产品开发、客户服务等公司的核心能
力。
做出战略决策
防止完全竞争最为有效的途径之一，就是独特的定位。当这种定位中包括了战略决策的时
第 3章 竞争战略——卓越表现的逻辑 ID2002
候，也就可能具有了持续的力量。在战略上面，决策就像岔路，你选择了一条路，那就意味着
你不可能同时选择另外一条路。奋进汽车租赁公司（Enterprise Rent－A －Car）就提供了它
们如何运作的一个简单例子。
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不不像像奋奋进进汽汽车车租租赁赁公公司司那那样样去去做做呢呢？？如如果果用用一一个个词词语语来来说说，，就就是是他他们们的的决决策策不不同同。。
与与爱爱维维斯斯汽汽车车租租赁赁公公司司和和赫赫斯斯汽汽车车租租赁赁公公司司将将自自己己的的客客户户定定位位于于飞飞行行旅旅游游者者不不同同，，奋奋进进汽汽
车车租租赁赁公公司司的的服服务务对对象象是是那那些些还还没没有有买买到到自自己己汽汽车车的的人人。。对对于于这这些些客客户户来来说说，，如如果果需需要要自自己己支支
付付租租金金，，价价格格就就是是一一个个重重要要的的考考虑虑因因素素，，而而且且他他们们肯肯定定还还要要考考虑虑保保险险公公司司是是否否会会理理赔赔。。因因此此，，
奋奋进进汽汽车车租租赁赁公公司司就就有有意意识识地地裁裁减减各各种种可可能能增增加加成成本本、、客客户户却却不不愿愿意意付付费费的的项项目目。。比比如如，，他他们们
将将自自己己的的店店面面设设在在很很多多租租金金便便宜宜的的郊郊区区，，而而不不是是设设在在租租金金昂昂贵贵的的机机场场内内。。他他们们还还让让自自己己汽汽车车的的
服服务务年年限限长长于于其其他他竞竞争争对对手手，，也也很很少少做做广广告告，，因因为为他他们们的的客客户户大大多多是是由由保保险险评评估估员员和和汽汽车车修修理理
店
店店推
推推荐
荐荐来
来来的
的的。
。。
奋奋进进汽汽车车租租赁赁公公司司的的不不俗俗表表现现是是经经过过多多种种选选择择后后的的结结果果。。尽尽管管他他们们的的客客户户付付费费较较少少，，但但是是，，
他他们们节节省省的的开开支支大大大大超超过过了了收收费费低低廉廉而而造造成成的的损损失失。。爱爱维维斯斯汽汽车车租租赁赁公公司司和和赫赫斯斯汽汽车车租租赁赁公公司司
虽虽然然理理论论上上也也可可以以模模仿仿奋奋进进汽汽车车租租赁赁公公司司的的做做法法，，但但是是，，他他们们这这样样做做就就很很可可能能影影响响到到为为目目标标客客
户
户户创
创创造
造造价
价价值
值值。
。。
戴戴尔尔电电脑脑公公司司提提供供了了另另外外一一个个非非常常好好的的例例子子，，那那就就是是制制定定让让定定位位不不同同的的竞竞争争对对手手很很难难模模仿仿
自自己己做做法法的的决决策策。。定定位位决决策策让让戴戴尔尔电电脑脑公公司司在在近近十十多多年年里里表表现现不不俗俗，，即即便便在在其其他他个个人人电电脑脑公公司司
出出现现亏亏损损的的时时候候，，它它仍仍然然能能够够赚赚钱钱。。正正如如我我们们在在上上一一章章所所提提到到的的，，戴戴尔尔电电脑脑公公司司的的直直销销模模式式最最
终终推推广广到到了了整整个个电电脑脑行行业业，，但但是是，，为为什什么么戴戴尔尔电电脑脑公公司司的的竞竞争争对对手手没没有有更更快快地地做做出出反反应应呢呢？？为为
什什么么其其他他电电脑脑制制造造商商可可以以让让戴戴尔尔公公司司长长期期以以来来占占据据了了这这么么多多的的市市场场份份额额呢呢？？
简单地回答上述问题，那就是戴尔电脑公司的竞争对手被自身的战略束缚住了手脚。如果
他们也像戴尔公司那样采用直销
