什么是管理-第17部分
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简单地回答上述问题，那就是戴尔电脑公司的竞争对手被自身的战略束缚住了手脚。如果
他们也像戴尔公司那样采用直销模式，就会破坏已有的销售渠道，疏远自己长期依赖的销售代
理商。因此，多年以来，戴尔公司的竞争对手一直陷于是否学习戴尔直销模式的两难境地。如
果部分借鉴戴尔公司的经验，采取直销模式，部分采用传统的营销模式，管理这种混杂的系统
的难度可能更大，成本也可能更高。实际的情况也是如此，“骑墙派”的制造商试图采用两种模
式，最终得到的结果却是更多的库存，还有更高的成本。
竞争战略的基本法则之一就是：如果有真正的决策，就不能同时选择两条道路。１９８９
年，戴尔电脑公司就体会到了这一点。当时他们感到自己的直销模式发展得不够快，就试图通
过代理商来销售。然而，当他们发现这种转变给公司业绩带来损害的时候，就马上取消了。问
题在于，如果你同时选择两条道路，别人也会这么做。你的差异化道路必须具有持续力量（“城
堡”需要一条难以逾越的“壕沟”），否则，你只会表现平平。
第 3章 竞争战略——卓越表现的逻辑 ID2002
战略性思考
让制定战略变得异常艰难的原因，就是任何组织机构都不是生活在真空之中。当你为自己
的“城堡”挖掘“壕沟”的时候，周围乃至整个地球上都已经有人在制造新的弹射器甚至加农
炮。从战略角度思考问题，就是要认识到世界上充满了有想法的人，他们的目标可能就是制约
或者挑战你的目标。比如，一位伐木工人决定劈开一根圆木，他自然希望不要遇到什么麻烦。
但是，一位想攻占敌人据点的将军，却可能希望最好遇到一些抵抗。
战略性思考必然是相互的。它承认世界上充满了潜在的对手与盟友，承认竞争与合作的存
在。这种战略性思考的方法，最早可以追溯到20世纪中叶的数学家约翰·冯·诺伊曼和经济学
家奥斯卡·奠根斯特恩出版的《博弈理论与经济行为》
。1994年，约翰·海萨尼、约翰·纳什、
莱因哈德·泽尔腾三人由于在博弈理论研究方而的突出贡贝尔经济学奖。献，获得了诺
从博弈论理论家那里，管理者得到了关于战略思考的重要启示。首先，任何行为都会引起
反应。为了理解可能发生的事情，你必须想像其他所有人的可能行为，然后再考虑自己的反应。
这样做的目的就是想通过博弈，逆向推理，决定哪种行为更有助于达到自己的目标。其次，在
经济博弈中，注意整个价值链以及每个参与者在整个价值链上的贡献非常重要。追踪下去，你
就会看到谁有力量做什么事情。第三，尽管博弈成功的关键似乎就在于你自己所处的位置，但
是实际上相反的一面可能才更重要。你必须设身处地从别人的角度思考问题。
下面这场发生在百事可乐与可口可乐之间的大冲突，进一步说明了上述原理。
2200世世纪纪 7700年年代代，，百百事事可可乐乐在在市市场场调调查查中中发发现现，，消消费费者者更更喜喜欢欢轻轻便便型型包包装装，，因因此此他他们们决决定定放放
弃弃使使用用传传统统的的玻玻璃璃瓶瓶，，改改用用塑塑料料瓶瓶。。自自然然．．可可口口可可乐乐可可以以完完全全模模仿仿百百事事可可乐乐的的做做法法，，但但在在当当时时，，
可可口口可可乐乐外外形形独独特特的的玻玻璃璃瓶瓶就就是是自自己己的的标标志志，，他他们们为为此此用用了了数数亿亿美美元元，，几几十十年年时时间间宣宣传传推推广广，，在在
消消费费者者心心目目中中树树立立了了自自己己的的形形象象。。对对于于可可口口可可乐乐公公司司来来说说．．模模仿仿百百事事可可乐乐的的做做法法是是一一件件代代价价非非
常常昂昂贵贵的的事事情情：：可可以以说说，，百百事事可可乐乐公公司司发发起起了了一一场场可可以以为为自自己己和和消消费费者者带带来来价价值值，，同同时时破破坏坏可可
口口可可乐乐价价值值的的运运动动。。
这种战略思考（也就是博弈中的前瞻行为），是制定真正拥有持续优势战略的关键。毕竟，
如果别人很容易模仿你的做法，或者可以提供更好的做法，对于你谋求独一无二的地位自然不
利。在本书第 l章中，我曾经介绍过一家名叫时代审计的新网络公司，它曾经用一种很容易理
解的方式为客户创造价值。现在，假设由你主管这家公司，或者考虑投资这家公司的股票，也
就是说，假设你评判该公司的表现。那么，你想了解该公司战略的哪些情况呢？
首先，如果确定这家公司能赚钱，那么，别人容易模仿这种服务赚钱吗？（也就是说，他们
是否面临新进入者的威胁？）如果答案是肯定的．那么如何避免自己客户的流失？消费者能够自行
设计制作软件、自己完成这些工作吗？一些好客户会一直跟随他们吗？在其他竞争者出现之前．他
们是否应该首先尽力锁定这些客户？他们是否要关注中小型公司，因为小型公司自己开发软件的
困难太大？或者，因为大公司的赢利状况要更好一些，他们是否应该着力向大公司推广？
第 3章 竞争战略——卓越表现的逻辑 ID2002
另外一个重要问题，就是送货人将会如何响应。务请记住，时代审计网络公司一直没有找
到管理配送的好办法。他们没有像戴尔电脑公司那样取消中间环节，减少成本。他们找到的方
法就是让消费者提供信息，从而给予消费者比供应商（送货人）更大的权力。其实，公司只是将
送货人的价值转移给消费者，并从中收费。那么，联邦快递公司和 UPS公司会坐在那里，眼睁
睁地看着数百万美元从自己的手边溜走吗？他们也许不会这样听之任之，那么他们又会怎样做
呢？
送货人也许会简单地提高价格，用以弥补新成本，或者削减、延缓自己的服务承诺。如果
送货人与客户之间的权力天平向送货人倾斜，也就是说，价格上涨的时候客户并没有选择其他
品牌，那么这两种措施都是切实可行的。送货人的反应将会主要根据竞争的激烈程度。所有人
或许都会向同一个方向转移，或者有一个甚至更多的公司会利用这个机会，从竞争对手那里争
取新客户。
如果规模很大的送货人能够将更高的成本转移到客户身上，那么具有讽刺意义的是，时代
审计网络公司也许会更有前途。为什么具有讽刺意义呢？因为退款给客户带来的价值可能会被更
高的价格抵消掉。这种威胁也许会促使送货人改进并提高自己的服务质量（这也常常是竞争推动
变革和价值创造的途径），或许会促使他们考虑如何运用信息技术，大幅降低延迟送货的次数。
如果出现了这种情况，时代审计网络公司又会陷入困境。这家公司和其他很多公司的尴尬在于：
在不是非常成功的时候，就更可能成功。高额利润必然会吸引很多潜在对手的注意力（他们会说
“这里的钱好赚”），也能吸引很多送货人的注意（“我们不能容忍让这些家伙享用我们的午餐”）。
时代审计网络公司的商业思想其实非常简单，正是你想要寻找的价值创造的例子。但是，
一旦你开始思考价值创造问题，这个故事就变得不那么简单了。制定战略很难，因为战略回答
的是别人如何对你的行为做出反应。即便像时代审计网络公司这样的一个小公司也有很多公司
参与，更不要提那些还没有出现的潜在参与者了。这些参与者都是平凡普通的人，他们做出决
定的时候会考虑到各种因素，包括一些不可预知的因素。
弥补所有这些不确定性和未知因素，需要一种接受过专门训练的思考方法，而这种思考方
法建立在对各种竞争状况下基本经济力量的理解和掌握之上。1979年，首先由迈克尔 ·波特引
入的所谓“五种竞争力模式”，已经成为战略研究领域的基础。波特敦导我们寻找决定行业吸
引力的主要力量，其中包括现有的竞争者、新参与者的威胁、供应商的力量、消费者的力量以
及相关替代产品的可能性。
上述所有力量的相互作用决定了一个行业的竞争状况。决定了到底是完全竞争的市场，还
是垄断的市场。无论如何，每个组织机构都首先会在自己的“城堡”周围挖掘“壕沟”，养上
“凶残的美洲鳄鱼”，防范一一一下子可能来自各个方面的攻击，正如我们前面质疑时代审计
网络公司的情况那样。
专利、自有知识产权、商标、特殊才能等都有可能帮助人们保护自己的“城堡”。同时，
像戴尔电脑公司、沃尔玛公司和奋进汽车租赁公司那样，由战略挖掘的自我保护的“壕沟”也
是表现卓越的基础。但是，不论迟早，如果奖赏诱人，总会有人找到侵犯你“城堡”的途径。
第 3章 竞争战略——卓越表现的逻辑 ID2002
市场越开放、创新，消费者的选择就会越来越多。在各种途径中，新经济正促使旧经济积极应
对，转移自己的“城堡”。一些人将这种现象称之为“网络焦虑症”，也就是对于一些可能战
胜你的新兴公司的忧虑（比如亚马逊网上书店对于图书销售行业，或者美商网络证券公司对于像
美林证券等华尔街证券公司的冲击）。
底特律的汽车公司缺乏规划的问题由来已久，迫使消费者因为旧车设计使用寿命有限而购
买新车。后来，来自日本丰田公司和本田公司的竞争促使他们不得不大幅改进汽车生产。同样，
购物商业街由于原先设置的种种不便，现在也受到了各种新兴零售模式的挑战，比如有很多零
售商参与的“公园购物”模式，以及网上“点击”购物的模式。购物者喜欢有很多相互竞争的
商场设置在一起，以便自己能够从容地进行比较、选择。过去商业街的设计有意避免这一点，
迫使购物者走很多商店。很多失望的、时间紧的购物者，转而就去选择更便捷的购物方式。现
在，购物街已经不是城市购物的唯一选择，如果它们还想继续生存下去，就必须进行改革。
从优秀到卓越：非营利组织的战略
从前，非营利组织一直好像在另外一个天地里行事，几乎没有受到市场和竞争的压力。人
们加入非营利组织就是为了“做点好事”，为别人服务，而不是相互竞争。有一个非常精妙（尽
管有可能不真实）的故事认为，国际残疾人奥运会就反映了这种精神。那些身体残疾的参赛者位
于起跑线前，准备完成100码的冲刺。发令枪响之后，他们马上奋力向前，但是其中有个人跌倒
并哭了起来。其他参赛选手听到后，一个个都停下来，返回去安慰那位摔倒的选手。然后，所
有参赛者手臂挽在一起，就像一个人那样同时到达了终点。
当然，这个故事的道德意义，就是帮助别人比赢得比赛更为重要。也就是说，实际上真正
的胜利是帮助别人，而不是在比赛中战胜别人。这种服务意识深深植根予很多非营利组织人的
心中，但是，无所不在的竞争已经让很多社会部门的人感到上述观念正在受到冲击。Kaiser
·Permanente是美国最大的非营利保健组织，其董事长兼CE O大卫
劳伦斯在形容这种新的环境和
挑战时说：“过去十年来所发生的事情，已经让包括Kaiserpermanente在内的非营利组织陷入
了管理上的‘中年危机’。我们能在市场上展开竞争的同时，忠实履行自己的社会使命吗？”
这是一个非常重要的问题，也正如劳伦斯本人所说，将战略理解为“通过差异化做得更好”，
这并不与非营利组织的使命冲突。相反，战略是非营利组织完成自身使命的关键。非营利组织
追切需要战略目标（也就是用优异的表现战胜竞争对手），因为人们需要社会部门的很多服务，
不幸的是，“过度供给”几乎成为有讥讽意味的笑话。在资源短缺的社会，无论是在教育问题、
无家可归问题或者环境问题上，我们花掉的每一分钱都需要得到最大的社会收益。
与企业战略反映了企业如何通过差异化做得更好相似，非营利组织的战略也就反映了它们
如何采取独到方法为社会带来更好结果。正如没有任何一家企业可以通过满足所有人的所有需
求来取得成功一样，非营利组织同样必须做出重大选择，决定自己将要做什么，不做什么。
第 3章 竞争战略——卓越表现的逻辑 ID2002
让让我我们们来来分分析析一一下下美美国国自自然然保保护护组组织织的的情情况况吧吧。。它它是是世世界界上上最最大大的的保保护护组组织织之之一一．．也也是是具具
有有非非常常明明晰晰、、统统一一的的战战略略的的组组织织之之一一。。自自从从11995511年年成成立立以以来来．．它它就就制制定定了了明明确确的的任任务务．．也也就就是是
““保保护护代代表表了了生生物物多多样样性性的的植植物物、、动动物物和和特特殊殊环环境境””。。自自然然保保护护组组织织还还按按照照一一个个清清晰晰的的权权变变理理
论论运运作作。。自自然然保保护护组组织织通通过过购购置置土土地地．．挽挽救救受受到到威威胁胁的的环环境境和和物物种种．．出出色色地地完完成成了了自自己己的的使使命命。。
那那么么，，自自然然保保护护组组织织不不做做的的事事情情是是什什么么呢呢？？当当然然有有：：比比如如。。它它不不像像其其他他很很多多环环境境保保护护组组织织那那样样，，
进进行行各各种种环环境境宣宣传传活活动动。。
自自然然保保护护组组织织购购置置土土地地的的资资金金来来自自于于个个人人的的捐捐助助，，他他们们将将捐捐款款人人锁锁定定在在那那些些认认为为““受受到到保保
护护的的景景观观””就就是是最最珍珍贵贵的的人
