什么是管理-第19部分
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第4 章 组织架构——界限的划定 ID2002
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们们能能够够将将自自己己汽汽车车的的价价格格再再降降低低2255％％。。不不越越，，通通用用汽汽车车公公司司无无法法像像福福特特汽汽车车公公司司那那样样去去做做，，销销
售售额额急急剧剧下下滑滑。。到到了了11992211年年。。福福特特汽汽车车的的销销量量占占据据了了整整个个市市场场份份额额的的5555％％，，而而通通用用汽汽车车公公司司所所有有
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汽汽车
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案例斯隆的反击
亨亨利利··福福特特的的TT型型车车正正式式投投放放市市场场的的那那一一年年，，威威廉廉··杜杜兰兰特特成成为为别别克克公公司司的的总总裁裁，，他他将将一一些些
独独立立的的汽汽车车和和汽汽车车配配件件生生产产商商联联合合起起来来，，成成立立了了通通用用汽汽车车公公司司。。在在得得到到了了卡卡迪迪拉拉克克和和雪雪佛佛兰兰公公
司司之之后后，，他他们们继继续续按按照照自自己己的的思思路路去去做做。。不不过过，，他他们们内内部部各各公公司司之之间间仍仍然然相相互互竞竞争争，，就就像像他他们们
要要同同福福特特汽汽车车公公司司竞竞争争那那样样。。杜杜兰兰特特组组成成了了我我们们熟熟悉悉的的通通用用汽汽车车公公司司．．但但是是他他从从来来没没有有想想出出如如
何何将将公公司司所所有有厂厂家家真真正正组组台台成成为为一一个个生生产产整整体体的的方方法法。。
这这项项工工作作落落在在了了比比杜杜兰兰特特更更为为著著名名的的继继任任者者身身上上，，他他就就是是阿阿尔尔弗弗雷雷德德··斯斯隆隆。。在在2200世世纪纪2200
年年代代前前期期。。斯斯隆隆明明白白自自己己不不能能与与福福特特公公司司的的低低成成本本TT型型车车展展开开竟竟争争。。不不过过，，如如果果他他将将自自己己的的雪雪佛佛
兰兰汽汽车车定定位位为为不不只只是是普普通通的的交交通通工工具具，，情情况况又又会会怎怎么么样样呢呢？？通通过过增增加加标标准准配配置置，，如如发发动动机机启启动动装装
置置，，通通用用汽汽车车公公司司就就可可以以让让自自己己雪雪佛佛兰兰汽汽车车的的价价位位高高于于福福特特汽汽车车，，仍仍然然为为消消费费者者提提供供了了““超超值值””
产产品品，，而而且且，，通通用用汽汽车车公公司司系系统统参参照照人人们们经经济济状状况况的的不不同同，，提提供供““满满足足各各类类钱钱袋袋、、各各种种要要求求””
的的汽汽车车。。产产品品多多样样化化，，消消费费者者分分层层化化是是斯斯隆隆为为通通用用汽汽车车公公司司制制定定的的新新战战略略。。
斯斯隆隆的的想想法法的的确确不不错错，，但但是是，，让让通通用用汽汽车车公公司司各各种种品品牌牌的的汽汽车车满满足足不不同同消消费费者者的的需需求求，，说说
起起来来容容易易，，做做起起来来却却很很难难。。它它需需要要在在公公司司机机构构设设计计上上进进行行大大幅幅度度改改进进，，因因为为这这意意味味着着通通用用汽汽车车
公公司司同同时时要要向向两两个个方方向向发发展展。。一一方方面面，，生生产产可可以以满满足足不不同同消消费费者者需需求求的的汽汽车车；；另另一一方方面面，，要要让让
汽汽车车价价格格能能够够为为人人们们所所接接受受，，让让各各种种汽汽车车有有共共有有的的配配件件就就显显得得非非常常重重要要．．因因此此就就要要考考虑虑生生产产线线
的的兼兼容容性性。。
斯斯隆隆通通过过建建立立新新的的组组织织结结构构以以及及多多部部门门的的公公司司解解决决了了上上述述难难题题。。用用他他自自己己的的话话来来说说，，这这种种
方方式式代代表表了了一一种种““恰恰当当的的中中间间状状态态，，就就是是让让公公司司的的管管理理，，处处于于像像福福特特公公司司那那样样的的高高度度集集中中与与通通
用用汽汽车车公公司司的的过过于于松松散散之之间间””。。他他将将整整个个公公司司分分解解，，每每个个分分公公司司负负责责某某些些特特定定的的消消费费群群，，让让有有
关关产产品品和和营营销销的的决决策策更更加加敏敏锐锐。。他他又又设设立立了了一一个个强强大大的的专专业业办办公公中中心心协协调调各各分分公公司司之之间间的的关关
系系．．包包括括确确立立不不同同消消费费层层次次的的市市场场。。制制定定适适宜宜的的实实施施方方法法．．帮帮助助他他们们在在产产品品设设计计和和购购销销方方面面达达
到到非非常常重重要要的的经经济济指指标标。。如如果果没没有有这这样样的的中中心心协协调调机机构构，，人人们们可可能能还还是是买买不不起起通通用用公公司司的的汽汽车车。。
第4 章 组织架构——界限的划定 ID2002
斯
斯斯隆
隆隆的
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机机构
构构设
设设置
置置让
让让通
通通用
用用汽
汽汽车
车车公
公公司
司司开
开开始
始始关
关关注
注注市
市市场
场场营
营营销
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经经济
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说说，
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斯
斯斯隆
隆隆建
建建立
立立的
的的公
公公司
司司结
结结构
构构与
与与自
自自己
己己的
的的战
战战略
略略非
非非常
常常适
适适应
应应。
。。
在今天看来，斯隆的改革稀松平常，实在普通不过，但在当时，这却是一个具有革命意义
的变革。如果人们只想得到福特汽车公司生产的T型车，而且永远只想得到T型车，那么，福特
公司高度集中的管理体系或许就会长期占据主导地位，因为那是生产T型车的最佳途径。但是，
福特公司的管理体系只完全关注公司内部事务，也就是生产本身。斯隆的设计结构则让通用公
司更加贴近市场，适应性更强，也能够不断成长发展。
通用汽车公司等一些主要的公司，包括希尔斯公司、杜邦公司、新泽西州标准石油公司等，
都在第一次世界大战之后发展成了由多个分公司组成的结构。这种新的公司模式，通过让各个
具体专业部门共同规划、扩大经济规模的方法，平衡决策分散的问题。结果，通过拓展公司业
务范围，开发新的产品和市场，同时又没有加重经理人的司获得了长足发展。过重负担，公
在斯隆的领导之下，1940年通用汽车公司的市场份额上升到了45％，而福特汽车公司的市
场份额则下跌到了16％？亨利…福特曾经取笑过通用汽车公司的组织体系，他说通用汽车公司的
组织体系如同一棵大树，“结满了美丽的浆果，每个浆果上都有一个人或者办公室的名字？如果
一个消息从位于左下角的人那里开始传递，到了公司总裁那里大概至少需要6周时间？”不过，
现在看来，这也不过是酸葡萄心理作用罢了，实际上，斯隆的战略和机构设置取得了辉煌成就。
管理或者购买
规模不仅指一个公司产品链的宽度，而且指一个公司活动的范围。1899年，当全美30家汽
车生产商总共制造出大约2 500辆汽车的时候，没有一家汽车公司是自己生产配件，所有的配件
都来自于零散的供应商。然而，随着时间推移，整个行业整合和规模加大，像福特和通用这样
的公司开始拓展自己的生产经营范围，回头制造各种配件。到了20世纪20年代末，福特公司的
垂直统一管理达到了顶峰，他们甚至买下了一家化工业马逊河丛林中的大型工厂，生产制造汽
车轮胎所用的橡胶。
为什么公司需要划定，甚至重新划定自己在整个价值链中断扮演的角色？答案仍然是为了使
自己的结略相适应。构与战就要在恰当时间，寻找最能实现自己特定价值配置（就是合适的产品、
合适的价格）的组织形式。还是让我们再来回顾一下通用汽车公司制定的产品策略吧。
20世纪20年代中期，汽车消费者已经更加成熟，市场已经从过去流行的像福特公司的T型敞
篷车，逐步变为轿车，消费者希望乘车更舒服一些。短短三年时间，也就是从1924年到1927年，
轿车所占的市场份额从43％急剧攀升到85％。汽车制造商也纷纷出动，设法满足这种市场需求，
同时尽力控制成本。
通用汽车公司解决这两个问题的方法是，要求其主要供应商费希尔车身公司在邻近通用汽
第4 章 组织架构——界限的划定 ID2002
车公司一个新组装厂的地方建造一个车身工厂。将两个工厂建在一起，可以大大减少成本，比
如，它们之间的运输费用就可以免去了。同时，通用汽车公司也可以保证得到自己所需要的车
身。
费希尔车身公司拒绝了通用汽车公司的要求，因为通用公司要求该工厂生产的车身太过于
专门化，只能满足通用汽车公司需求。如果双方在价格问题上出现分歧，费希尔车身公司将毫
无还手之力，陷于非常被动的境地，因为它没有多少谈判筹码。经济学家将这种情况比喻为“敲
竹杠”。而且费希尔公司将来会非常依赖通用汽车公司。因此，毫无疑问，费希尔车身公司不
同意进行这项对于通用汽车公司非常有利的投资。
结果，通用汽车公司直接购并了费希尔车身公司。在制造业公司规模越来越大的时代，供
应市场远远不如现在那么可靠，在价值链上实施向前拓展（backward integration，也就是后向
整合）的策略常常有两个意义。首先，良好的协调合作可以降低成本。其次，自己拥有供应商公
司，可以保证重要原料的供应。如果公司依靠的是一条非常昂贵的装配线，那么你就负担不起
配件用完的代价。
还有，一个公司所有制造或购并的决策，往往都决定了自身的经营范围，决策的核心仍然
是一种平衡。当运用自己的资源和员工去做某件事情时，就拥有了更多的控制权。这就解决了
公司的一个主要问题：如何协调自己的资源和员工做好工作？拥有了所有权，你就可以做出最终
决定。比如，如果通用汽车公司拥有了费希尔车身公司，他们就可以决定费希尔车身公司的生
产计划，决定公司何时生产何种产品，以最大限度地满足通用汽车公司的总体需求。通用汽车
公司拥有费希尔车身公司所有权，拥有对费希尔车身公司的控制权，这可以让通用公司很容易
管理非常复杂的公司系统。
不过，解决了公司内部的协凋问题时，又可能与公司另外一个同样重要的问题，也就是激
励机制发生冲突。对于一个公司的运转来说。其中每个员工都必须被激励着发挥自己的最大潜
能，但是，伴随所有权�
