什么是管理-第26部分

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发展便于企业管理的评估标准是一个不断演化的过程。伴随新管理挑战的出现，不断需要
新法则。比如，工业革命带来了一系列效率标准的诞生。这些量化标准，通过计算来确定投人
与产出，比如，计算出每磅纺织品的费用，或者比较每英里马路与管理一条铁路的成本。　

随着企业规模不断扩大，结构日趋复杂，企业主不得不聘请高级主管、中层管理人员，也
需要有信息和报告系统指导、监控和评估各级管理人员的工作。当阿尔弗雷德　·斯隆整合通用
汽车公司的时候，他意识到为了取代“任人唯亲的管理，各个分公司之间讨价还价”的局面，
他需要能够比较各种活动表现的评估标准。其实，比较一个汽车装配厂与一个生产火花塞的效
率高低，就如同将苹果和橙子进行比较一样，往往是风马牛不相及，很难得出真正有意义的结
论来。　

财务评估标准提供了一个“公分母”，使上述比较成为可能。因此，斯隆团队的财务总监
唐纳森·布朗开发了一种计算每项商业活动投资回报率的评估方法。财务效率，也就是每项投
资使用资本的产出情况，即投资回报，是最著名、运用最广泛的财务评估标准。它给了管理者
如何通过有效管理成为世界上一个最强大的公司的准则。

但有些时候，良好的投资回报仍然不能说明什么。20世纪六七十年代，财务评估标准、尤
其是投资回报率受到了很多管理者的追捧，结果，他们对这些数字的关注远远超出了数字所反
映的现实本身。1980年，《哈佛商业评论》上一篇题为《我们的管理方式导致了经济低迷》的
文章引起了很大反响，让人们对此开始有所警觉。文章令人信服地指出，过分看重像投资回报
率这样的短期财务评估标准，可能会损害企业在创新方面的投资，而创新恰恰是企业生存发展
的命脉。

过去20多年来的价值革命也再次证明了这个问题。目前，管理者运用一系列评估标准，不
仅关注短期收益，还要关注企业今后的长远发展。与之相对应，很多针对不同企业、经过仔细
研究的评估标准被用于提升企业的表现。运行评估标准和财务评估标准的结果告诉管理者怎样
很好地运用原料、人力、设施和资本。员工流动的评估标准也成为衡量一个企业“内部气候”
的重要气压计。外部表现的评估标准，比如客户满意和忠诚度（比如续购率、重复销售状况）、
市场份额，都给了管理者一个掌握自己公司为客户创造价值情况的窗口，一个与对手竞争的晴
雨表。　

任何评估标准都不可能完美无缺，另一方面，缺少了这些评估标准也就无法系统、全面地
开展工作：优秀管理者懂得，如果没有评估标准，他们自己也就无法生存。但是如果忽视了这
些评估标准的缺陷（就像上面提及美国国家航空航天局太空探险计划的失败所说明的那样），他
们照样也无法生存。优秀管理者总是像使用工具那样灵活运用评估标准．几乎总是要结合起来
全面考虑。尤其是在面临新挑战的时候，他们更会引用新的评估标准。


　第　6章　真实的结果——组织中的使命与评估标准　ID2002　

使命的评估

如果有机会在一个企业逗留较长时间，你一定会听到不少缩略词，比如ROI（投资回报）、
SVA（股东价值分析）、ROIC（投资资本回报率）、EVA（经济附加价值）、EBIT（息税前利润）等等，
不一而足。这些简单的缩略词其实都可以告诉你企业需要优先考虑的问题。缺乏头脑的管理者
往往使用所谓标准的量化评估方法，好像他们自己拥有什么尚方宝剑似的。在管理良好的企业
中，往往则是从更大范围内挑选出适合公司任务和战略、也非常适合现在状况的评估标准。　

处于转折点上的公司（也就是指处于困境的公司），往往正面对着一个非常荒凉冷清的“现
实”。管理者必须马上弄清楚自己的状况，否则就会很快破产倒闭。曾经挽救过濒临破产公司
的管理者，常常被誉为妙手回春的管理大师，不过这里更多的可能还是规则的转变。公司运营
状况的转变，很容易让人们认识到管理的力量，认识到将为人人能够理解的简单公司需求转变
评估标准所带来的力量。　

为了说明这个道理，我们不妨回顾一下美国大陆航空公司格雷格·布伦尼曼总裁介绍自己
公司的例子。　

11999944年年，，美美国国大大陆陆航航空空公公司司1188％％航航班班亏亏损损。。布布伦伦尼尼曼曼明明白白，，赚赚钱钱的的最最快快途途径径就就是是停停止止亏亏损损
航航班班的的运运营营。。他他把把管管理理人人员员召召集集到到一一起起，，开开始始向向他他们们提提问问题题。。
““从从格格林林斯斯博博罗罗到到格格林林维维尔尔航航线线的的旅旅客客都都只只搭搭乘乘第第一一趟趟航航班班的的时时侯侯．．我我们们公公司司为为什什么么每每天天
要
要要安
安安排
排排6
66趟
趟趟航
航航班
班班？
？？”
””他
他他问
问问。
。。

““那那是是我我们们的的战战略略。。””有有人人回回答答说说。。
““这这条条航航线线最最后后一一次次赚赚钱钱是是在在什什么么时时候候？？””他他问问。。
““这这条条航航线线从从来来就就没没有有赚赚过过钱钱。。””又又有有人人回回答答。。
““我我们们的的战战略略怎怎么么能能是是这这样样？？””他他感感到到非非常常困困惑惑。。
屋屋里里一一片片沉沉默默，，接接着着他他问问：：““是是不不是是有有人人的的男男朋朋友友或或者者女女朋朋友友生生活活在在那那里里？？我我们们为为什什么么不不在在
这这条条航航线线上上安安排排一一架架小小喷喷气气式式客客机机？？那那样样或或许许费费用用会会低低一一些些。。””
结
结结果
果果，
，，这
这这条
条条航
航航线
线线以
以以及
及及其
其其他
他他纯
纯纯粹
粹粹赔
赔赔钱
钱钱的
的的航
航航线
线线被
被被取
取取消
消消了
了了。
。。

扭转美国大陆航空公司经营困境的战略，用布伦尼曼的话来说，“并不复杂，完全是根据
常识来做。”停飞那些只有30位乘客、却有120个座位的航班；让乘客和行李准时抵达目的地；
乘客饥饿的时候，为他们提供饮食；创造一种员工们喜欢工作的氛围，如此种种。他们评估员
工业绩的标准，就是看员工是否将下列目标落实到具体行动上：每月的载客率、每个座位每英


　第　6章　真实的结果——组织中的使命与评估标准　ID2002　

里的收入、航班准点率、错送行李情况、流通量、休病假情况等。正如布伦尼曼所说的：“拥
有一个大家都掌握的战略，以及一些可以遵循的评估标准，这正是成功经营任何企业的基础。”

将评估标准与使命结合起来

当时，美国大陆航空公司的处境非常危急，如果不能采取正确的评估标准和行动，公司将
会很快破产。像大陆航空公司那样直面困境，就可以找到问题的症结所在。即便没有类似压力，
良好的管理也都力图达到同样的清醒认识。让我们再来看看富达投资公司的情况吧。　

富富选选投投资资公公司司是是美美国国规规模模最最大大的的共共同同基基金金公公司司．．管管理理的的总总资资产产超超过过了了88　OO0000亿亿美美元元。。这这类类公公
司司都都是是通通过过从从自自己己管管理理的的资资产产中中收收取取佣佣金金赚赚钱钱的的。。简简而而言言之之．．向向它它们们这这类类公公司司投投资资的的钱钱越越多多，，
资资产产升升值值越越多多，，公公司司赚赚到到的的钱钱也也就就越越多多。。在在整整个个2200世世纪纪9900年年代代．．退退体体金金业业务务从从富富达达投投资资公公司司微微
不不足足道道的的一一部部分分，，发发展展到到了了超超过过公公司司资资产产的的3300％％．．投投资资人人和和管管理理资资产产价价值值的的数数量量也也都都有有了了稳稳步步
增
增增长
长长。
。。

这些听起来似乎很成功，但是那些评估的标准“仅仅告诉我们，我们已经发展，而且更为
重要的是我们不再像过去那样，我们现在属于忠诚基金投资的企业。但是，他们很少告诉我们，
自己的所作所为怎样与当初的使命相矛盾。”一位富达投资公司的经理埃尔恩·麦克尔安如是
说。对于富达投资公司来说，真正的结果是什么？回答这个问题需要我们“抛开手头的各种评估
标准，比如我们管理的资产价值，参与投资的人数和赢利状况，因为所有的这些指标很容易长
期看好。真正需要我们关心的是自己的任务，也就是确保参与富达投资公司的人都会有足够的
钱退休。如果这些人最终没有什么资产，参与者和利润就会全面下滑：这或许需要一段时间，
但这的确将会发生。”她接着说。

“确保美国人都有足够的钱退休”与“在退休金投资市场占有最大份额”，这完全是两种
截然不同的任务：正是对自己公司使命的清醒认识让麦克尔安采用了正确的评估标准。“我们
不大懂得怎样用足够的资金准备退休。”她解释说，“比如，对于一个年轻人来说，将自己全
部资金投入到收益确定型退休金上面，就不是一件明智的选择；或者，对于一个正处于收人巅
峰时期的人而言，也就可能无法获得最大的纳税延迟？不过，一个准备退休的人却能用此办法很
容易地计算出自己需要准备多少钱。因此，我们运用了下列评估标准，采取行动逐步改进。我
们找到潜在的客户，然后与财务规划师一起，为他们评估资产配置和投资组合的多元化。我们
提供规划工具，帮助客户建立财务目标，并评估达到这些目标的进展状况。”总而言之，使命
引出了相准，评估标准又引出了具体行动。关的评估标

戴尔电脑公司在将自己的使命转化成行动时，也采用了精细的评估标准，但是却完全不同。
当迈克尔·戴尔1984年创办自己公司的时候，他的目标非常简单：就是通过直销让客户得到更
大实惠，而不是像其他公司那样通过中间商。在大学宿舍开始一个人干的时候，戴尔无需清楚
表白自己的目标或解释自己的商业模式，现在，戴尔公司已经成为电脑行业的巨头，他不得不
让公司的目标明确、具体。因此，早先确定的结果和特定评估标准，将会帮助一个大企业长期
坚持正确的道路。　


　第　6章　真实的结果——组织中的使命与评估标准　ID2002　

正如我们前面曾经讨论过的，在戴尔电脑公司的案例中，成功的关键之一就是速度。如果
仔细分析，决定这种速度的因素包括电脑配件的生产时间和装配好的电脑送到客户那里的时
间．为什么如此强调速度问题呢？因为在电脑行业中，新产品的更新换代非常之快，以至于如果
电脑采用了“旧”配件，即便这些“旧”配件刚生产出几个月，那么．电脑在正式进人市场之
前就早已经过时了。如果出现这种情况，电脑制造商只能低价处理，承受损失。不论是电脑业，
还是时装业，产品生命周期短的行业普遍存在着产品报废成本。　

戴尔很早就将自己的商业模式和商业表现的评估标准结合了起来。戴尔和他的经理人都能
将自己想要做到的事情，也就是以尽可能最低的价格为客户提供最好的技术落实到具体的规则
上面。比如，戴尔发现：一只显示器经过自己公司员工的手越多，装配过程越长，最终生产的
电脑越容易出现质量问题。因而，戴尔开始全面减少员工“接触”显示器的机会。直到最后，
他将自己员工接触显示器的机会降低到零。他与自己的显示器供应商索尼公司合作（索尼的产品
质量一直很高），直接就在索尼的包装上贴上戴尔公司的名字。正如迈克尔·戴尔所解释的．“将

一个显示器装上卡车运送到得克萨斯州的奥斯汀，卸下来送进一个仓库，仅仅是为了后来装上
另外一辆卡车，这到底还有什么意义？”　

对速度的强调，也同样成为戴尔的财务战略。困扰很多正在成长、即便是正在赢利的公司
的一个难题，就是如果不加小心。就会用完现金。（因此，很多新公司常常担心“烧钱速度”，
也就是公司用完原始投资的速度。）戴尔电脑公司前任　CFO托马斯·J·梅雷迪斯是解决公司快
速增长的财务问题的负责人。问题其实也很简单：你如何解决公司的快速增长与利润率、流动
率之间的平衡关系？毛利，即收入减去售出商品成本，是衡量利润率的传统方法。但是，它不包
括必需的发展投资资金（比如通过做广告建立市场，以及设备和库存上面的投资）。梅雷迪斯将
戴尔公司的财务从关注并追求毛利．转向了资本回报上面，以促使戴尔公司实施低库存的生产
模式。事实上，梅雷迪斯本人的汽车牌照恰好就是ROIC，正好也是“投资资本回报率”英文单
词的缩写。这或许没有什么，但是却很生动简明。如果你想让无数人迈向同一个目标，有意设
置一些具有象征意义，甚至是具有戏剧效果的东西常常也很必要。　

戴尔公司希望能够快速发展，同时不想背负大量债务维持运营。在这个方面，它所采取的
措施之一就是计算库存时间．这个比率告诉你用完库存需要多长时间（也就是用你现在的库存总
量，除以每天的销售量）。戴尔公司让公司的每个员工都懂得设法不断降低库存的理念。因为一
个公司的库存越少，它所占用的资金就越少。

案例通用电气公司评估标准的调整

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奇奇的
的的领
领领导
导导之
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通通用
用用电
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