什么是管理-第29部分
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分钱，都不可避免地会影响到今天的表现，因此，拿彼得的钱，付保罗的账，对于他们来说也
许就是家常便饭，他们始终明白自己需要同时与两人都保持友好关系。
此外，他们投资的项目无法保证总是能够赢利。根据定义，未来是不确定的．投资创新常
常就像在跑马场赌博一样，如果我们了解两者的区别，这就是一个很恰当的比喻。首先，管理
必须有自己的“赌注”，那就是创新工作，是一种非常特殊的解决问题方式，寻求创造价值的
新途径，也是为了创造新价值。对于创造价值具有良好知识和洞察力的组织机构，常在竞争对
手无法达到的目标上押下赌注。其次，通过积极的管理工作，可以让“赌博”转向对自己有利
的一方。然而，一旦开始玩起来，那你就必须接受各种可能的结果，你所能做的只有被动接受
最终结果。
本章将要探讨的问题，就是如何利用管理的原理，应对企业创新过程中的各种风险。也就
是如何通过管理收集和运用各种知识，带来更好的赌局，做出更明智的抉择，并且在一切确定
下来以后，管理好“赌注”。
第 7章 不确定性及其创新——豪赌未来 ID2002
权衡现在和未来
11992277年年55月月，，亨亨利利··福福特特做做出出了了一一件件惊惊世世骇骇俗俗的的事事情情。。他他在在设设计计新新汽汽车车图图纸纸的的时时候候关关闭闭了了自自
己己的的汽汽车车装装配配线线。。并并且且打打发发工工人人们们回回家家。。这这成成为为企企业业发发展展史史上上最最具具讽讽刺刺意意义义的的事事件件之之一一：：一一位位
曾曾经经独独自自创创造造了了来来来来的的伟伟人人，，却却无无法法忘忘怀怀自自己己昔昔日日的的辉辉煌煌。。亨亨利利··福福特特无无法法理理解解：：自自己己曾曾经经制制
造造的的非非常常成成功功的的TT型型车车，，竟竟然然也也成成为为了了过过时时的的东东西西。。假假如如没没有有沉沉醉醉于于自自己己过过去去的的创创造造之之中中，，他他肯肯
定定能能预预见见即即将将到到来来的的变变化化。。但但是是，，非非常常不不幸幸，，他他被被迫迫关关闭闭了了当当时时世世界界上上最最著著名名的的汽汽车车生生产产设设备备。。
亨利·福特没有想到，一旦人们都拥有汽车，他们的生活就发生了彻底改变。不要忘记，
正是福特本人让汽车成为人人都可以买得起的商品。这就意味着，某人购买一辆汽车，可能只
是他购买的第一辆汽车。福特从来没有想到，人们还有可能购买第二辆、第三辆，更乐意购买
更好的汽车，这种汽车会更加舒适、强劲、时尚。这一切真的发生了！伴随着美国经济的繁荣发
展和分期付款购物方式的出现，越来越多的人买得起更好的汽车了。
这也就是说，人们曾经购买的第一辆汽车，现在却要把它当做旧车转让。因而，曾经作为
基本的交通工具在市场上风光无限的T型车，现在甚至要以比旧车更低的价格出售了。亨利·福
特的竞争对手阿尔弗雷德·斯隆曾经描述说：“当已经拥有了一辆汽车的顾客再次来到车市，
将旧车当做购买新车的首付款的时候，他们其实就是卖掉了基本交通工具，希望新车还能为自
己提供更多的好处。”
早在1925年，福特实际上就应该看到这种局面了。那一年，他的轿车和卡车销量达到了200
万辆。不过，因为汽车市场发展迅速，福特汽车的市场份额已经从54％一下子跌到了45％。第
二年，通用汽车公司雪佛兰牌汽车的面世，进一步挤占了福特公司的市场份额。到了1927年5
月，亨利·福特被迫承认自己在这场汽车市场竞争中落败。他只能让工人们回家，然后自己开
发T型车的“继承者”。
当然，亨利·福特当时的短视还不算是毁灭性的，他的公司最终仍然存活了下来。有些人
则没有这么幸运，他们付出了更加昂贵的代价。我们不妨回顾一下最近美国数字设备公司的兼
并事件。该公司的创始人迷恋所谓的小型计算机，可直到1977年，他们还没能看到人们都希望
拥有一台放在自己家一前景。十多年以后，数字设备公司被康柏公司收购。里的计算机这
主要的转变，比如向个人电脑的转变，总是在不断放弃自己过去固有的东西之中进行的。
大家都知道，就像化学在20世纪那样，生物技术将在21世纪大放光彩。不过，这种简单的概括，
对于公司准确掌握何时重新分配自己的资源却没有任何帮助。
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第 7章 不确定性及其创新——豪赌未来 ID2002
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游游走走于于现现实实和和未未来来之之间间，，也也是是具具有有112200年年历历史史的的柯柯达达公公司司进进入入新新的的数数码码照照相相时时代代所所要要面面临临的的
两两难难处处境境。。问问题题不不是是柯柯达达公公司司是是否否要要进进行行转转变变，，而而是是在在何何时时，，怎怎样样进进行行转转变变。。11999999年年．．柯柯达达公公
司司超超过过8800％％的的毛毛收收人人，，也也恰恰好好就就是是它它所所有有的的利利润润仍仍然然来来自自传传统统照照片片，，随随着着数数码码相相机机销销售售的的大大幅幅
增增长长（（而而且且这这种种增增长长还还在在加加速速））．．柯柯达达公公司司在在数数码码相相机机研研发发上上一一年年的的投投入入达达到到了了55亿亿美美元元，，引引进进了了
相相关关专专家家担担任任主主管管，，并并重重新新调调整整了了公公司司机机构构。。柯柯达达公公司司的的真真正正挑挑战战．．就就是是在在准准备备应应对对数数码码时时代代
之之际际没没有有过过早早放放弃弃带带来来丰丰厚厚利利润润的的传传统统照照片片产产业业。。
市场和技术都在发生急剧变化，孟山都公司和柯达公司就是应对这种变化的两种不同的代
表。不过，现实与未来之间的平衡问题——这个根本的两难问题却是普遍存在的管理现状。非
营利组织也是如此，而且问题已经显现。现在，非营利组织而临着史无前例的压力，它们被迫
将手头的每一分钱都投人到自己的服务中去，投人到今天的项目中去，至于这个项目明天能否
产生更大的社会影响力则被远远抛到了脑后。它们的服务理念如此强烈，“至于我们大家都以
为非营利组织简直就是将捐赠者的资源传递给受益者的通道。几乎没有捐赠者甚至非营利组织
的管理者意识到：如果现在不在组织机构的建设和创新上投资，就无法在明天做得更好。
所有的组织机构都需要规则来促使自己迈向未来，并且回击现在面临的压力。否则，就正
如英特尔公司总裁安迪·格罗夫所说的，我们都可能“做得太少、太晚”。格罗夫继而指出：
“如何变革管理，存在着很多花言巧语，其实管理者大多讨厌变革，尤其在这些变革涉及自身
利益的时候。”3M公司的创新纪录深受人们推崇，它在过去5年中一直要求各个部门从产品或服
务销售额中至少每年拿出25％投入到创新研究中去。1993年，随着竞争的加剧，公司将今后4
年中的投入标准提升到30％。3M公司确定的数据可能有些随意，但是，这些激励机制无疑都在
促使我们积极迈向未来。
良好的管理是企业家式的
从长远说来，管理就是按照规则办事，同时也需要一些鼓励。不过，更为重要的可能是对
未来拥有一个积极的信念。二战结束后，惠普公司来自国防部门的订单一下子没有了，这让公
司的收入减少了一半。为了挽救创办不久的公司，比尔·休利特和大卫·帕卡德不得不解聘员
工。但也就是在这个时候，他们发现了一个机会：其他公司解聘了一些在行业内最具有才华的
工程师。当时的情况非常糟糕，休利特和帕卡德邀请这些优秀的工程师来到自己的公司，他们
坚信未来会更加光明。
管理者投资规划自己的组织机构的未来，无论将来你能否负担得起所聘请的入，或者他们
能否开发山新产品．其实这都反映了管理的乐观主义基础：19世纪，经济学获得了一个不可动
摇的绰号，被授予“枯燥沉闷的科学”的雅号，因为托马斯·马尔萨斯预言，人口的增长将会
第 7章 不确定性及其创新——豪赌未来 ID2002
超过社会创造生活资料的能力。从根本上来讲，管理小仅是用来对付马尔萨斯主义，而且是极
为乐观和自信的：没有什么问题解决不了，同样，没有什么现状不能变得更好。
我们常常将这种高瞻远瞩、积极变革的态度与“企业家”联系起来，而不是与“管理者”
联系起来。然而我们越来越感到，良好的管理一定是企业家式的。在二战后的经济高速发展时
期，发展就像冲浪，如果整个市场规模和富足程度都在发展，而你恰好处在这个浪潮之中，你
也就可以发展。今天的经济状况已经远远不同，在什么地方才能获得发展完全取决于我们自身
的理解。经济学家保罗 ·罗默等人认为，创新和新思想是经济发展的更强大的推动力量。
一大批受过训练、组织严密、目的明确的管理者引领了创新活动，美国已经成为一个企业
化社会，变革成为人们的行为准则。与其他社会组织不同，家庭和社区本质上相对保守一些，
现代组织机构则起着一个反稳定的作用，就是用来带动变革的．真正与众不同的思想，也许更
多来自于刚刚诞生不久的新兴企业，比如，星巴克就给传统的咖啡巨头上了一课——还有另外
一种体验市场等待人们去开发。不过，原来的霸主们还拥有很多优势，他们中的很多人现在也
开始将创新——创造自己的未来作为头等大事。
与时下流行的陈词滥调相反，其实，管理者与企业家并不是完全对立的角色正如彼得 ·德
鲁克几十年前曾经讲过的．管理者与企业家“仅仅是同一个问题的两个不同方面”。一个不学
习如何进行管理的企业家维持不了多长时间；一个不学习创新的管理者．同样也维持不了多长
时间。独立的发明家或者创新天才可以在车库中完成自己的杰作。。这一切在美国人的头脑中
总是占据着独特的位置。不过，促使很多组织机构发展的创新往往都是共同努力的结果，也是
经受�
