什么是管理-第36部分
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和商业活动称为“自我中心管理的投资”。德鲁克认为，解决的原则就是“系统放弃”，这也
是杰克·韦尔奇1981年再造通用电气公司时所采用的方法。杰克 ·韦尔奇说，我们需要问自己
一个彼得·德鲁克式的尖锐问题：“如果你尚未涉足这项业务，那么现在是否打算进人呢？”如
果答案是肯定的，那就回答第二个问题：“你打算怎么做呢？”
人们不喜欢丢掉自己的原有“地盘”，不喜欢丢面子。他们往往陷人一种思想陷阱，也就
是经济学家所说的“沉没成本”，它指一种时间和金钱的投资，只有在产品销售成功后才可顺
利回收。在英语国家中，也被称为“将钱掉进排水沟里”。任何基础的商业课程中，这个概念
常常很早就要讲到，其中的道理非常重要，那就是：当决定是否进行投资的时候，你就必须忘
掉自己过去的投资。你必须问自己：从此以后，我在金钱和时间上的投资是否都会得到良好的
回报？
我们必须接受这种教育，因为我们很多人并没有完全理解这一点。多年以来，心理学家发
现人们不喜欢改变自己已经做出的决定。现在，上述发现在行为经济学领域再次得到了证实，
行为经济学主要探讨人们投资时的心理状态。不论是购买一支股票、开发一种新产品还是聘用
一位新雇员，类似的错误之间其实没有多大区别，我们更愿意证明自己早先的决定是正确的。
沉没成本原理帮助我们避免落入上述陷阱，让管理者避免继续将资金投入到不能带来收益的项
目上面。
随着竟争的加剧，企业在进行一项投资的时候，必须比以往任何时候都要规范．否则他们
就要浪费很多可以用来打造未来的资源。在社会公共部门，这种挑战同样也在加剧，甚至更难
处理。比如，政府在项目开始实施之后，几乎没有什么机制能够让项目停止下来，因此他们常
常只能任其自然，浪费了大量资源。同样，在非营利机构中，人们很容易相信，所有组织机构
的活动都同样出色（并且应该继续），因为这些活动都或多或少有助于完成该组织机构的任务。
实际上，一些活动总比其他活动更有效。然而，由于没有资本市场的外部约束，也没有将成本
和收益联系起来的工具，非营利机构几乎没有动力面对竞争优先中的艰难选择。所以，除非有
来自外界的要求，否则社会部门不大可能将自己的重要资源从缺乏效能的方面，转移到更有效
第 8章创造成果——最优化途径 ID2002
能的方面。
同样艰难、重要的就是向那些更具诱惑的机遇说“不”，这些机遇可能导致资源从原来对
完成该组织机构任务更为重要的方面偏离。下面这个决策原则，或许能帮助我们面对上述困境，
那就是将这个机遇与其他相关的机遇评估比较，而不要孤立地说“是”或者“不是”？也就是说，
不要问“这是不是一个好机会”，而是要问“这是不是一个最好的机会”。另外一个需要考虑
的因素，就不仅仅是现金成本，还要考虑到随之而来的机会成本，因为别的选择同样需要你的
时间和精力。
过去20年来，营利机构逐渐明白任何一种行动都需要权衡、妥协。同样的原理也应用于非
营利机构，只不过执行起来相对灵活一些。假设（正如经常发生的那样）一位实力雄厚的捐赠人
打算给你一笔基金，而这笔基金却与你自己设定的目标并不一致，那么你会怎么做？约翰 ·索希
尔曾经解释过美国自然保护组织为什么要谢绝数千万美元的一个人口项目，他说：“你必须经
常问自己，‘我们资源有限，面对重大挑战，怎样才能有助于我们完成保护生物多样性的使
命？’，我们常常需要对那些看似紧迫、但是与我们的目标没有多大关系的计划说‘不’。”
战胜过去
20世纪60年代中期，当计算机革命刚刚开始的时候，英特尔公司具有传奇色彩的创建人之
一——戈登 ·摩尔就曾经预言，芯片的处理能力每18个月就会翻一番。这个预言就是著名的摩
尔定律，也成为美国硅谷的“圣经”。摩尔定律说明新技术带来的令人难以置信的持续发展速
度，听起来就像物理定律一样。但是实际上却不是这样，它只是一个企业的发展目标，只是英
特尔公司的管理者和工程师们确立和认可的一个目标而已。
除了涉及电脑芯片，摩尔定律还反映了一种长期存在的自我发展态度。企业历史年报里满
是不愿意“适可而止”，不愿意满足现状、裹足不前的人。在拼命坚持泰勒科学管理的人身上
能够看到，有了这种信念，你就可以让工作更有效率。显然，这种精神还表现在像亨利 ·福特、
乔治·伊斯门那些永不懈怠、不断进取的人身上。在过去20年里，这种曾经是勤勉努力的一小
部分人拥有的、值得称颂的好习惯，已经逐步成为一种大众所迷恋的东西，至少在商业媒体上
如此。安迪 ·格罗夫是戈登 ·摩尔在英特尔公司的精神继承者，他也曾经说出了类似的活，有
时候被称为格罗夫推论，那就是：“只有偏执狂才能够生存。”
然而，早在“基准测试”和“最佳操作”成为管理的热门词语之前，萨姆 ·沃尔顿就曾经
要求每个人填写“战胜昨天”的记录，超市管理者通过每天销售记录的简单表格，与一年前同
一天的销售情况做比较。如果在家庭里，这些记录可能就是类似于本杰明 ·富兰克林的童年日
记。将过去与现在两天的销售状况比较，赋予沃尔玛的管理者一个强有力的刺激去提高纪录，
制度化地不断提高自身的表现。
萨姆·沃尔顿这样描述自己所要达到的目标：“我们真的希望从一开始就成为自己所能做
第 8章创造成果——最优化途径 ID2002
到的最好的行家里手，成为最专业化的管理者。毫无疑问，我们具有成为一个进取者的个性，
不过，在那种个性之下，我们一直具有经营者的精神——想把事情做得好些、再好些，尽我所
能，一直做到自己所能达到的最好程度。”沃尔顿通过很多机制将这些精神制度化，鼓励员工
提出新思想，并且把它们运用到自己的工作中去。比如，他创立的“店中店”赋予了很多经理
在部门内不断创新的动力。
任何一种减少成本、加强服务的新举措获得成功之后，都会很快被推广到别的超市。沃尔
玛服务的标志——义务“导购员”欢迎刚刚进人超市的每一个人，这就是在路易斯安那州的克
罗利成功进行的一次减少偷窃货物试验的结果。他们都将导购员当成了一种额外服务，而不是
一种减少成本的方法，使这个想法更趋完善。
沃尔顿三四十年前所做的一切都几乎是出于本能，今天的管理者则可以在“基准测试”和
“最佳操作”的名义下更加系统地进行管理．这些相关规则，让越来越多的组织机构稳步发展
和提高。将你们的产品或者服务与同行中最好的进行比较．即便这样做意味着你要跳出自己的
组织机构或者行业之外思考。当然，目的还是为了发现谁做得最好，（比如，处理订单或者控制
配送中心。）并且从中学习提高自己的方法。20世纪80年代，作为竞争加剧的结果，也是作为提
升生产力和质量的需要，“基准测试”得到普遍推广。今天，作为引入新思想、保持发展速度
的途径，“基准测试”更是受到了人们的广泛欢迎。
上述规范在快餐行业中表现得非常显著。事实上，麦当劳的创始人雷 ·克罗克，就是通过
我们今天所谓的“最佳操作”思考而发现了商机。雷 ·克罗克当年曾经是一位经验丰富的奶昔
搅拌器的推销商，他非常想知道究竟是什么原因，让麦当劳兄弟在自己的小店里一下子购买了8
台奶昔搅拌器。而当时类似的餐馆一般只需要两台。1954年，雷 ·克罗克亲自赶去察看了麦当
劳兄弟的餐馆，他马上意识到这可能具有非同寻常的意义。采用灵活的菜单、轻松快速的服务，
麦当劳兄弟大大提高了快餐行业的效率。雷 ·克罗克本人曾经见过无数餐馆的运作，他认为麦
当劳兄弟的操作是最好的。这样，一个规模巨大的全球化行业开始诞生了。
20多年后，也就是20世纪70年代后期，温迪屋的驾车售卖被带进了快餐行业。提出这个创
意的戴夫·托马斯感到，驾车售卖无需占用饭店空间，也不需要额外员工，就可以大幅提高销
售额。因此，驾车售卖不仅带来了额外收入，还有更高的利润。起先，驾车售卖仅仅是一时的
想法而已。但是现在它却已经成为主角，几乎占去快餐收入的65％，而且其增长速度也远远高
于其他销售方式。因此，他们的产品开发主要集中在如何创造适合在汽车里消费的新食谱，比
如可以放在汽车杯架上的罐装色拉。
快餐行业所追求的最佳操作方法主要集中在速度上面，而不是像戴尔电脑公司那样借机降
低成本，因为速度就是快餐顾客最关心的价值，尤其是对于驾车而过的顾客来说。麦当劳公司
cE0杰克 ·格林伯格说：“在每个驾车顾客销售中每节省6秒钟，就能增加1％的销售额。 ”结果，
每个员工都在评估每个驾车顾客通过的速度，运用最新的计算和遥感技术设法让销售过程更快。
比如，麦当劳想让司机经过收费窗口节省时间，正在试验使用汽车挡风玻璃上的自动支付高速
公路费用的雷达收发机。如果试验成功，就会很快在其他店里推广。
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正如温迪屋和麦当劳的经理所证明的，快餐行业的“快”并不是自然而然就达到的。公司
找到了恰当的评估标准，然后坚决执行。而且，他们还系统地改进工作．探索新的方案，测试
检查是否有效。
在处理炸薯片之类订单的时候，节省几秒钟时间或许有些微小足道，但是，节，细想一下
约生命不就是这样的过程吗？最佳操作规则甚至还会有更神圣的用途。
11999944年年．．犹犹他他州州一一家家卫卫生生保保健健机机构构的的金金··贝贝特特曼曼博博士士开开始始寻寻找找治治疗疗肺肺炎炎的的最最佳佳方方案案。。肺肺炎炎
是是一一种种简简单单的的呼呼吸吸道道传传染染病病．．也也是是美美国国人人主主要要的的死死亡亡原原因因之之一一。。贝贝特特曼曼被被自自己己的的发发现现震震惊惊了了：：
整整个个医医疗疗系系统统中中还还没没有有标标准准操操作作。
