什么是管理-第41部分
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之之分分。。
然而，这还是对心理学和权力的滥用，其实，管理与操纵之间的区别非常细微。正如色情
文学，很难用抽象的概念界定它们，但是在接触实际文本的时候，人们还是能够很快明白。他
们懂得，恰当地运用心理学可以帮助人们自我认识，但是滥用的时候，心理学就成为控制他人
的工具。
如果使用得当，工具就可以帮助人。不过，根据定义，自知之明就是我们所有人对自己的
认知。既然明白管理者不能真正管理我们，那么，我们都需要对自己的行为负责。既然明白人
人都各不相同，由此造成我们表现的不同，那么，我们必须承认，责任的前提其实就是自觉。
在这一点上，我们都在同一条船上，管理者和被管理者没有什么区别。
第 9章 人力资源——最重要的价值 ID2002
信息反馈对人有很大帮助。同样，这种实践也由来已久。一百多年前，在宾夕法尼亚州的
伯利恒钢铁厂，泰勒的创新之一就是建立了一个个人表现的信息反馈系统。他说：“将每一个
工人都看做是独立的个体。”因此，如果一个工人没有完成自己的任务，泰勒写道：“一些能
干的师傅就被派去，向他们详细演示如何才能将工作干得最好，并且给予他们指导、帮助和鼓
励。”
这些信息反馈和指导应该说比较容易，尽管实际上做到这一点的人非常少。信息反馈很难，
即便是在那些集体参与的工作，不论你处于发出信息的一方，还是接收信息的一方。“信息反
馈”是个中性词，它掩盖了这样一个事实，那就是其实就我们很多人的经历而言，“信息反馈”
往往等同于“批评”。这让我们充满了自我保护的本能，结果，那些即便非常主动愿意指导我
们的师傅，也不愿意再来指导我们了。所以，我们要自觉地做好生活选择，减少这些所谓的自
我保护意识，或者至少要防止自我保护意识妨碍我们充分展示自己。
但是，如果我们很多人在最基本的第一步就出现问题，那么，就很难自觉选择好个人生活。
我们大家都需要的自律意识，其实就是要思考我们是什么人、我们干什么最好。随着工作的日
趋专业化和对于自己是什么人的思考的增多，随着对生活拥有了比祖父母更多的选择，我们大
家面临的负担就不仅仅是懂得如何去做，还有到哪里去做的问题。
在自我管理方面，值得思索的问题其实就是管理的基本问题。首先是工作的目的，我们为
什么工作？能不能赚钱？有哪些不同？如何谋生？在哪里工作、怎样工作才能实现自己人生的宏伟
计划？（这也许扯得有些远了，但是，如果将自我管理看做是商业模式的个人化，你可能就会乐
意面对真实的自我。）
作为个人，我们往往不大愿意将价值创造原理运用到自己身上。我们一直根据自己在某件
事情上的努力程度，而不是所取得的成果，来评判自己的表现。再也没有比打破自己旧有的观
念（也就是仅仅考虑自己努力的程度），而不考虑结果更为艰难的事情了。不过，直到动手之前
我们是否很少系统思考过：到底是什么东西让自己与众不同？我们做得最好的事情是什么？在什
么情况下我们做得最好？对于这些问题的回答，只是我们个人表现的恒久基础，没有谁比我们更
清楚自己是什么人，我们的表现如何更为重要。一些人的个人情况很好，比如自由职业者，不
过，我们很多人则需要寻找合适的组织机构，他们的价值观与自己的价值观恰好吻合，而他们
创造价值的方法可以让我们自己有独特的表现。另外，由于管理者千差万别，我们就需要特别
小心地寻找一位适合自己的老板。
在本书的开始部分，我们曾经讲到了管理的角色，特别提及新经济时代的一个悖论：我们
接受教育的程度越高、越专业化（也因此更容易像自由职业者、独立的专业人士那样工作），我
们也就越需要别人的合作。我们认为，一方面，我们处在个人的世界，作为个体努力工作、奉
献自己的力量；另一方面，能够这样做的前提是，必须要有一些组织形式能让我们的专业工作
更加高效。
这样，就引出了另外一个悖论：我们的工作愈需要别人参与，我们就愈需要首先了解自己。
结语 展望未来 ID2002
结语 展望未来
关于管理的讨论从来不会停留在一个结论上面，而是会不断延伸，它是一个开放的体系，
将来还会有一系列内容。因为无论我们现在领会了多少，关于管理的探讨也将永无止境。那么，
将来还会有什么呢？
首先，要问问你自己所在的组织机构（或者你所关注的任何组织机构）到底如何运作
我们在本书开始就已经提到，管理的职能就是建立能够顺利运转的组织机构。在所有理论
工具后面，都有一种极大改变了我们的经济和生活的能力．如果本书完成了这个任务，那么原
本抽象的管理语言、有时掩盖而不是揭示管理本质的词汇，将会变得更加集中、突出，促使你
从管理者的角度审视管理。由于个人常常进行很多广泛深刻的讨论，管理的基本法则反而被埋
没了。不过，这些法则却是你用来判断一个组织机构是否充分发挥了潜力，或者存在哪方面缺
陷的标尺。
本书从探讨“什么不是管理”开始。我们认为，管理不是监督他人，不是应用经济学，不
是在等级社会中占据了某种特权，而且管理并不仅仅局限于商业企业领域。
我们将管理界定为伴随人类始终的活动，因此才会冒昧地讨论“什么是管理”这个重大问
题。
管理是让人们相互协作成为可能的学科。
管理的使命就是创造价值，价值是由组织机构之外的人确定的。对于企业来说，价值就是
由客户和企业主确定的。从更广泛的意义上讲，对于政府机构和非营利机构来说，价值就是由
社会确定的。
目标管理始于一项值得完成的使命，也就是明确要创造的价值。管理的持续发展使复杂
而专业的活动成为可能，这些活动数量、种类之多只有我们人类能够想像，从绘制人类基因图
谱、扫除文盲，到生产炸薯条等，不一而足。其中一个共同因素，即所有表现的前提基础，就
是首先必须要有明确的目标。因而，关于管理的第一个测试问题就是：对于正在追求的目标有
没有一个明晰的认识？而且是否与组织机构中的每个成员迅速有效地沟通交流过这个目标？
与所要达到的目标相适应的设计管理的第二个测试问题是，能否清晰说明组织机构如何
完成自身目标？每个成功的企业在创造价值方面都有自己的远见，每个运作良好的非营利组织都
建立在一个权变理论基础上。拥有完整、统一的远见，正是任何一种良好的商业模式的职责。
接着，更重要的一点就是战略，它主要解决现实竞争问题，详细说明一个组织机构如何通过差
结语 展望未来 ID2002
异化比竞争对手做得更好。设计组织机构，即划定组织机构的范围、权力架构，实际就是建立
实施竞争战略的工具。因而，可以说，关于管理的第二个测试问题就是：组织机构的设计是否
既适合自身目标、能力和将要创造的价值，也适合其外在的竞争现实？
执行有一个流传很久的女权主义的笑话，说的是著名舞蹈家弗雷德 ·阿斯泰尔和很有才
能、却没有多少名气的舞伴金格 ·罗杰斯的轶事。阿斯泰尔得到的喝彩和赞美远远多于罗杰斯，
但是，罗杰斯所做的舞蹈动作一点也不比阿斯泰尔少，只不过她往往站在后面，穿着高跟鞋而
已。 “执行”可能常常看到自己在管理中的地位，就像罗杰斯在舞蹈中的地位一样，没有得
到应有的关注。与此相反，战略往往伴随着一个动人的故事。关于管理的第三个、也是最后一
个测试问题是：管理能带来曾经许诺的结果吗？执行就是确立目标，跟踪评估进展，对比今天与
明天的表现，确立重点并给予资源支持，明确职责和任务，鼓励人们自我管理、积极投入到集
体使命中去。如果管理工作没有处理好上述问题，这样的组织机构就不会成功。
所有这些都是关于人的工作，因此，也就很容易出现人为错误。如果你想分析评估一个组
织机构的表现，这些都是需要首先考察的方面。管理者面临各种压力，尤其面临发展的压力，
很容易同时追求过多目标。另外，战略挫败往往就是在诚实和自我意识上的失败（换句话说，失
败就是指要面对现实）。组织机构所需要的乐观主义，一种“我做得了”的管理态度，很容易造
成一些不切实际的幻想。差的战略往往建立在对自身能力的过高估计上，这类管理者在竞争对
手做得更好的时候，却宣称自己组织机构的所作所为才是核心能力，才会带来持续的竞争优势。
执行的失败常常由于组织机构自身的一致性、适应性和信任度出现了问题，而且他们评估的项
目不正确，方法不对头。他们说自己想得到X，但是组织机构的奖惩机制却引导个人做出了Y。
其次，在整个管理团队的背景下评估管理者。管理的范围超越了很多人的能力，因此很多
组织机构都需要一个管理团队来运作
高尔夫运动之所以深受管理者欢迎，原因之一可能就是在打高尔夫时，很多人并不怎么在
乎成绩。同打高尔夫球一样，管理实际上要比表面看起来难度大多了。在专业分工日益细化的
时代．管理工作也许是一些多才多艺的人最后的“避难所”。管理需要专业技术知识和人类独
有的深邃远见，需要应对异常复杂、充满变数的视角和气质；管理需要分析与移情，需要热情
与好奇心，需要果敢与耐心。管理者是天生的怀疑论者，他们质疑一切事物，从不认为什么事
情是自然而然的。同时，他们又必须信任别人，相信别人可以完成某项工作。虽然这听起来似
乎有些离谱，但是事实上的确如此。从某种程度上讲，现实生活中的管理者往往令人失望，问
题或许就在于对管理者的要求太高了。
人无完人，这句话似乎很容易理解。事实上，人们却经常指责管理者缺乏某一方面的能力。
看来，作为管理者，仅仅在某些方面表现很好显然远远不够，受到导向错误的人鼓励并不是好
事情，被像一台机器那样被驱赶而没有激励目标也好不到哪里去。上述广度和平衡两方面的要
求，使管理工作成为一项团队运动，最好由具有多方向才能的人共同完成。团队中的每个成员
必须具有诚信，而且要将集体使命置于个人利益之上。
最后，在考察杜会公共部门缺陷的时候，作为公民，我们需要决定希望管理能够带来哪些
结语 展望未来 ID2002
价值
正如管理者不断面临新挑战一样，管理作为一门学科也在不断发展。管理者不能消极等待
新理论的出现，而应该积极着手处理自己的业务。管理者因该坚持进行各种尝试，随着时间的
推移，新的解决方案将会逐步积累下来，并且添加到现有理论中去。当然，我们讨论过的很多
核心话题还将继续，因为它们反映了管理领域的基本现实和管理本身的职能。
20世纪争论不休的重大问题之一，就是管理的缺陷问题（尽管人们很少用这种术语思考）。
管理在所有经济中都能得到广泛应用吗？历史告诉我们答案是否定的。在高度集中的计划经济与
高度自由的市场经济之间的意识形态论争中，市场经济很快占据了上风。但是，到了最后，市
场经济的使命变得过于分散，整个体系也变得过于复杂，不得不回头采取一些相对集中的决策。
现在，我们采用另外一种方法考察管理的缺陷，询问是否在传统上由政府或者非营利机构
主导的环境中开展管理工作。长期以来在商业背景下发展起来的管理学科，能否运用于教育、
艺术、保健、社会服务等目标各不相同的领域？
正如大家已经看到的，我们对上述问题的回答是肯定的。纵观本书，我们列举了运用管理
学，通过各种方式创造社会价值的组织机构的案例。比如国际人居组织、城市年组织促进了人
们的社区意识和公民意识，美国自然保护组织、纽约布朗克斯动物园致力于保护生物多样性，
印度阿拉温德跟科医院主要向那些无力负担医疗费用的人提供帮助，纽约市警察局则致力于保
持和改善公共安全。。
管理学会对社会福利事业有更大帮助吗？答案也是肯定的，但是，只有当我们作为公民承担
个人义务，并且灵活运用管理学的时候才能做到。如果我们让管理去承担相互冲突的使命（比如，
如果我们没有还考虑清楚学校应该培养什么人才，还没有考虑清楚我们想要得到多少卫生保健
补贴、开支又是多少，却要参与管理工作），那么，管理的潜能就注定不会发挥出来。
然而，这种过错是我们造成的，而不是管理本身造成的。政治是一门妥协的艺术，它让利
益各不相同的人们聚集到了一起，即便他们依然存在分歧。管理是一门权衡的艺术，就是设法
将各种资源配置到有利于完成组织机构目标的最佳位置上。在政治领域，妥协也许是关键，但
是却往往损害组织机构的表现。如果一个组织机构没有明晰的目标，其表现肯定会大打折扣。
在政治领域，为所有人谋取各种利益是一大前提，但是在管理上却永远不可能这样。
那么，我们到底要求管理创造何种价值呢？如果我们想在自己最看重的事情上由运用管理
学，就必须承认这些事情最难评估，人们也最难达成共识。因此，寻找对于结果的说明性就显
得非常重要，如果我们想让每个人都得到更好的教育和卫生保健，关键的一步就是充分发挥管
理的作用，寻找评判发展和表现的标准，即便这些标准本身存在某种缺陷。当然，不可能由单
一的评估标准（比如一个测试分数）来完成这项工作。这是一项艰巨的任务
