什么是管理-第5部分
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在具有划时代意义的著作《管理实践》中，德鲁克提出了非常重要的关于价值的新定义。
我们需要效率，但是只有效率还远远不够。德鲁克注意到，客户购买的并非是产品，他们购买
的是对于自己特定需求的一种满足。这也就意味着，客户的价值和购买行为往往不同于生产者
对自己想要出售东西的认识。
像泰勒那样将价值定义为效率的观点，很容易让人们过分强调公司内部因素，强调公司应
该做什么、如何做好这些东西。这也就是人们熟知的制造的观念（manufacturingmindset）。制
造的观念认为，从制造的东西出发，价格取决于制造费用，接着将产品出让给客户。那是一种
“生产——销售”的企业运作模式。
德鲁克提出了一个全新的思考模式，他不是让你目光向内，关注自己的公司制造了什么，
就像硅谷图形公司的，工程师们开发交互式电视那样。相反，德鲁克认为，如果你想理解价值，
就必须用客户的眼光观察周围的一切。也就是说，你不得不由外向里观察分析。这种新视角经
过德鲁克和其他人的倡导，已经成为著名的营销的观念（marketing mindset），那是一种“感觉
——反应”的模式。它从客户需求出发，从客户愿意支付款项的数额出发。这两方面的内容决
定了你应该生产什么，你应该用多大代价生产。这种视角的转换完全是革命性的，这种转换在
管理学上的意义，如同发现世界原来并非一个平面那样重要。
这就马上引起了一个重要的区别，也就是销售与营销的区别。销售的观念确信客户会购买
自己生产的所有东西；营销观念则相反，它是通过了解掌握客户所追求的价值，然后通过自己
的工作满足他们的需求。为了帮助管理者树立这种由外向里的新视角，德鲁克设计了一系列颇
具迷惑性的简单问题，比如：“我们是一个什么样的企业？” “我们的客户是什么人？”“我
们客户追求的价值是什么？”等等。这些被全球管理者反复强调的问题，可以训练管理者运用客
户的眼光审视自己的工作。
现在，每个工作的人都应该问自己这些问题，而不仅仅局限于管理者。对于从事脑力劳动
的人，对于分析师、系统工程师或者物流专家等生产无形产品的人来说，这是一个尤其需要注
意的问题。类似的问题还有：“什么人依赖我们的工作？”“他们如何运用我们的产品？”“为
什么我们的产品对他们很有价值？”等等。如果缺乏与国外客户的直接接触，那么你至少也可以
在国内的很多客户那里寻找答案，请他们明确指出：你们怎样才能为他们提供更有价值的服务？
同样的思考也适用于独立的专业人士，比如律师和咨询顾问，他们往往从制造的观念出发，
第 1章 价值创造——由外向里的视角 ID2002
将自己提供的服务称之为“计时建议”、“关系”或者“分析研究”。但是，这些就是他们客
户所需要的价值吗？贝恩国际管理咨询公司当初就是由一些认真思考过上述问题的一些人组成。
他们认为：我们的客户希望得到更好的经营业绩，而不是一大堆报告。客户们想要购买的并不
是计时建议本身，而是更大的收益率。
成功的企业家总是坚持不懈地为客户创造价值，尽管他们最初往往并非有意设计，而是出
于本能或者偶然为之。但是，随着时间的推移，组织机构（尤其是规模庞大的组织机构）就会拥
有自己的“生命”，变得日益臃肿，以惊人的速度远离市场。在第一次电子商务浪潮中，制造
的观念又一次出现：很多企业家从自己的兴趣出发，热衷于制造一些远远超出客户实际需求的
新产品或者服务。对于那些闭门造车，只盯着企业内部情况的人来说，在你决定生产什么东西
或提供什么服务的问题上面，德鲁克的理论或许仍然是一种重要的解毒剂、清醒剂。
此外，回答诸如此类看似简单、显而易见的问题，实际上却并不是简单和显而易见的事情。
几乎所有的组织机构，都至少有一些不同的方法来界定自己的业务。比如，如果麦当劳将自己
定位为一家生产、销售汉堡包的公司，那么它就有可能集中精力生产世界上最棒的汉堡包。结
果可能是，它们生产出了味道更好、价格更昂贵的汉堡包，但麦当劳食品自然就不会是一种快
捷、便宜的食品了。恰当地确定自己企业业务的管理者，可以系统地关注自己客户所追求的真
正价值。在上面提及的麦当劳的例子中，那就是快捷服务。如果他们的管理者仅仅将公司看成
一家生产汉堡包的企业，那么，我们或许就从来不会知道麦当劳的名字。
同样，如果家得宝采购公司（Home Depot）将自己仅仅定位为一家普通的销售五金和建筑材
料的公司，那么它就不会在短短20年内销售额达到300亿美元。家得宝采购公司的管理者从外面
审视自己公司的业务，询问自己目标客户，也就是那些 DIY一族所追求的价值。他们了解到，
那些毫无建筑经验的房主其实并不想要什么工具，他们只是想让自己的房屋得到力所能及的修
缮。因此，家得宝采购公司就在销售自己产品的同时，还为那些人提供建议和指导，帮助修缮
房屋的业主建立信心，掌握如何操作。
客户是什么人也往往并不是显而易见的。乔治 ·伊斯门的故事，后来有了一些重要的进展，
他最终创造了一个基础广泛的庞大客户群，最初他却并未想到要为那么多人服务。
伊斯门的第一个公司生产涂有感光乳剂的干性玻璃片照相机，这项改进意味着专业摄影师
无需再自己配制化学药剂，他们的工作相对方便、容易多了，也能做些移动，但是干性玻璃片
照相机仍然非常笨重。19世纪80年代，当干性玻璃片照相机行业竞争加剧的时候，伊斯门却在
为一种全新的发明不知疲倦地工作。他想用胶卷取代笨重的玻璃片，这种胶卷就是在非常轻薄
的纸上涂上感光乳剂，然后固定在一个可以卷动的轴上。到了1885年，伊斯门打算将自己这项
伟大的发明应用到市场上。
但是，伊斯门马上就遭受了重大打击。这种新型照相机的确非常方便，但是却存在致命缺
陷，图像的质量难以达到专业标准。当摄影师放弃了他的这项新技术后，伊斯门公司濒临破产。
接着，有关价值的新认识改变了整个历史。也许伊斯门有好产品，但是却找错了客户。如果专
业摄影师不满意伊斯门胶卷冲印出来的照片，普通人或许仍然会喜欢，只要伊斯门能够制造出
第 1章 价值创造——由外向里的视角 ID2002
一款非常简单、人人都可以操作的照相机，一切可能就会改变。
还有什么比一个由按钮控制快门的黑盒子和一个可以转动胶卷的按钮组成的照相机更简单
的设计吗？当你自己完成了100次拍照之后，你可以将整个相机送回罗彻斯特，由那里的工作人
员给你重新装好胶卷，让你继续拍照。当然，在这个时候，你的照片也已经冲印出来了。为普
通人创造价值，这促使伊斯门不仅仅满足于经营一个生产企业（制造相机和胶卷），他还需要从
事与之相配套的服务业（将底片冲印成照片）。柯达公司的格言和营销口号就是：“你只需按动
快门，其余的交给我们来做。”
乔治·伊斯门将一个小型干性玻璃片企业，变成了世界历史上最大且最成功的消费型企业
之一，他所做的就是分析客户是什么人、他们追求的价值是什么。
新的咒语——实现股东价值的最大化
在二战结束后的繁荣时期，营销成了管理中的后起之秀。效率，也就是正确地做事情，当
然也相当重要。但是，到了现在，效力，也就是做正确的事情，做客户注重的事情．变得更加
重要；至少从理论上如此：新的市场营销人员成了“暗暗劝说”客户的高手：广告被批评为受
人操纵的冷酷游戏，故意诱导人们购买他们并不需要的东西。
20世纪60年代后期到70年代，管理者变得更加傲慢自大、与世隔绝，它更多关注自己的权
力，而不是为各地客户或者华尔街的股东们带来价值。20世纪70年代到80午代初，犀利而富有
闯劲的亚洲竞争者的出现，使这种局面到了不得不改变的地步。美国的首要工业——汽车工业
很快就在日本丰田、本田汽车的冲击中败下阵来，而在五六年前，这些亚洲汽车公司的名字几
乎无人知晓。美国底特律的汽车制造商们已经远离了自已的客户。当人们希望得到小气缸、更
加经济省油的汽车时，他们还在继续生产大气缸汽车。
但是，这正是日本制造业发挥价值革命的真正威力的最佳时机。在20世纪70年代的石油危
机之后，日本汽车工业的成功已经持续很长时间了。与底特律的汽车相比，日本汽车性能稳定、
结实耐用。客户被一个简单事实征服了，那就是日本汽车给他们带来了更高的质量、更低的费
用。也就是说，日本汽车公司为人们提供了更好的价值，消费者们很快用自己的钱袋做出了选
择。
汽车工业仅仅是其中的一个例子。几乎是在一夜之间，日本制造业就吞噬了美国20％以上
的钢铁市场。在美国整个制造业中，数以百万计的工作岗位被裁减，留下了一个很大的“生锈
地带”（Rusl Bell）——这个词语很容易让人们联想起过去的经济大萧条和沙尘暴所带来的灾
难。
20世纪50年代到60年代，管理对美国经济繁荣做出了很大贡献。管理也的确应该拥有这些
成功的回报，比如急剧增长的报酬和高速发展的公司。如果管理因为经济的平稳运行而受到好
第 1章 价值创造——由外向里的视角 ID2002
评，那么当经济之舟即将沉没的时候，管理又在哪里？为什么管理者才能卓著，而他们执掌的公
司表现得却那样糟糕？
新股东、金融分析师、公司批评者和融资买入专家们都提出了上述问题。他们指责说，管
理者过分关注自身带来的官僚作风，其所作所为并没有真实反映公司所有者的利益。相反，太
多的精力被白白浪费在庞大的管理帝国的建立上，从而牺牲了公司股东的利益。过去20多年来
最为成功的CE0杰克 ·韦尔奇，最近用生硬的语言描述了这种巨大的变化：“自满、怯懦的管理
者终于与充满敌意的人们约会了。”
20世纪80年代，一场空前的论战爆发了。这场论战常常被看做是公司所有者和管理者之间
为了争取公司控制权的斗争。在媒体上，这场论战常常被描述成“不守规矩的行家里手对清白
的受害者的一场袭击，他们为了很快赚钱而将公司撕成碎片”。但是，如果静静思考一下这个
问题，就会发现“碎片”好于“整体”的唯一原因，就是这个“整体”设计或者管理得相当糟
糕。杰克·韦尔奇所说的充满了敌意的人们懂得如何释放经营不良公司的价值，而且运用它将
公司从“自满和怯懦”的管理者手中解救出来。结果，股东的价值不仅成为十年来公司的咒语，
而且成为一个管理指导原则和生存法则：为股东创造最大的价值，否则你将会被资本市场的法
则无情抛弃。
结果就是，管理者开始非常突出地强调企业所有者的利益，更加关注为客户带来价值和为
股东创造价值之间的直接联系。在一些行业中，对表现不佳的管理表示满意曾经成为一种君子
协定，那些日子已经一去不复返了。现在，股东们将会设立一个指标，而资本市场将会确定管
理者的表现如何。各种追求更高回报的行为引起的有关企业目标的激烈争论仍然会时常发生。
一些经济学家，比如密尔顿 ·弗里德曼认为，股东的利益必须一直放在第一位，简单地说，管
理的目标就是确保股东价值的最大化。其他一些经济学家，尤其是欧洲的经济学家则认为，管
理为整个社会承担着更为广泛的使命，需要为社会提供就业岗位和稳定。
不过，管理者个人或许有不同的社会哲学，当今没有一个 CEO会认为资本市场是自然而然
的事情，从而忽视资本市场的规则。在20世纪80年代之前，一家公司如果相对于自己发展潜力
来说表现欠佳，但是创造的价值能够应付支出，它就没有多大麻烦，甚至可以过得很舒服。因
为只要创造价值就已经足够了。但是，自从20世纪80年代以来，任何一个上市公司如果不能实
现价值的最大化，管理者往往就面临着被解聘的危险。这也就是人们谈论资本市场规则时所暗
示的意义。可以说，这种新规则已经彻底改变了管理实践。尽管一些非营利机构或者家族企业
仍然与这种潮流保持了一定距离，但是他们也已经感受到了这种变革的影响。因此，对于管理
者来说，掌握价值创造的过程和卓越表现的方法就显得前所未有的重要了。
如何创造价值
２０世纪８０年代到９０年代，来自于竞争对手、客户和股东等各方面的压力在持续增加，
管理者被迫反复检查自己做出的每一件事情。其中一个结果就是，对迈克尔 ·波特在《竞争战
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略》的管理思想中引入经济学概念的兴趣持续上升，这本具有里程碑意义的著作几乎一手建立
了企业战略的新领域。书中所提出的核心概念就是价值链，它是指一家公司与其供应商必须参
与设计、生产、销售、供应和支持自己产品的行为序列或者信息流。
价值链思想带来的管理成果非常巨大。首先，你开始将每一个行为不仅仅看做“开支”，而
是看做提高产品最终附加值的一个步骤。随着时间的流逝，这种观点改变了许多组织机构对自
身业务的认识。比如，在２５年前，如果你想进行股票交易，你就需要向经纪人支付高昂的佣
金。经纪人承担了一整套活动，包括研究分析股票、完成交易、每月定期向你递交财务报表等，
所有这些活动的
