峭壁边缘-第5部分

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妻子希瑟有一个女儿。

　　　　我慢慢地对管理产生了兴趣。当戈特被提升为高盛投资银行业务主管，他鼓励我接管了中西部地区。我加入了几个战略规划委员会，1990年，当约翰·温伯格（JohnWeinberg）从高盛CEO的位子上退下来，他的接班人史蒂夫·弗里德曼和鲍勃·鲁宾任命我与鲍勃·赫斯特（BobHurst）和迈克·欧弗罗克（MikeOverlook）共同掌管投资银行业务。我还受命制订我们的私募股权投资业务的发展计划并监督这项业务。当我们决定开拓亚洲市场，纽约的同事们对我说：“芝加哥离亚洲的距离比纽约更近。你为什么不试试？”

　　　　我喜欢挑战。亚洲，特别是中国，近年来正在迈入不可思议的繁荣时期，而当年那个时候我们在亚洲大陆依然无所作为。我与中国高层领导人的首次会晤是在1992年，那一年，当时还在经营自己的公司、后来成为香港特别行政区行政长官的董建华陪我会见了当时的中国国家主席江泽民。我们谈到了经济改革，江泽民告诉我他一直在读有关美国经济的材料，他还列举了他知道的一些大公司的名字，比如通用电气、波音和IBM等等。接下来，他直视着我的眼睛对我说了一句话：“资产等于负债加所有者权益。”

　　　　我不知道美国的政治领袖能不能像这位地地道道的共产主义者一样对一张资产负债表作出这么简明清晰的总结。我回到美国后告诉鲁宾和弗里德曼，中国存在巨大的机会，我认为我们应该积极开拓中国市场。1992年的时候，我们在中国还几乎一无所有，但到我2006年离开高盛的时候，我们在中国已经拥有大约1500名员工了。在这段时间里，我曾先后70余次前往中国。

　　　　我们的努力获得了丰硕的成果——包括一些我意想不到的成果。高盛在这个世界上发展最快的国家成了一个顶尖的银行业顾问，而我也与中国诸多最高层的官员建立了密切的关系。这一切对我后来在财政部的工作帮助匪浅，特别是在金融危机中。由于国有产业重组改革与上市对于中国具有巨大的重要性，我亲自参与了大量的早期工作。这些项目需要大量的策略性和技术性工作，因为我们要将中国当时的那些臃肿低效的国有企业通过重组以新面目呈现在西方投资者的面前，而他们要求的是世界级的经营水平和完善的企业监管。在另一边，中国也渴望吸纳西方最先进的商业模式与管理经验。

　　　　在这段时期，高盛在全球迅速成长，业务蒸蒸日上。但我们也曾两度经历惊魂时刻，促使我重新思考了对风险的评估。这两段插曲都使我在高盛管理层中的角色得到了提升。

　　　　第一次发生在1994年，那一年，高盛状况不佳，交易业务出了大问题。有很长一段时间，公司每个月都亏损上亿美元。我们的资本结构也是个大问题。每当有合伙人离开，他们就会把属于自己的钱拿走一半，剩余的一半留在公司里赚取利息。那一年，受交易损失的影响，有太多的合伙人决定离开，转为“有限合伙人”，导致我们的资本金开始捉襟见肘。只要我们能留住合伙人，公司的生存从来就不是个问题。虽然高盛的资产负债表已经大大膨胀，但管理层一直明白，如果你要像一家典型的投资银行那样依赖于批发融资，那么你最好保持足够的流动性——用外行话说，就是要在手头留有足够多的现金，随时准备应对债权人的偿付要求。

　　　　更糟糕的是，我的良师益友史蒂夫·弗里德曼由于健康原因而决定在9月份退休。此前，高盛的大局一直由他独自支撑——鲍勃·鲁宾已经加入了克林顿政府。乔恩·科赞（JonCorzine）被任命为董事长，我则出任副董事长兼首席运营官。就在挑战面前，我们组建了新的管理委员会，建立了过强的风险管理系统、程序和控制机制。

第二章　高盛岁月　高盛岁月（5）

　　　　第二次惊魂发生在1998年。那年夏天，合伙人们投票决定让公司上市。当时，有相当多的投资银行正在俄罗斯投下重注，而俄罗斯最终发生了债务违约。当这些公司赔了钱，它们开始争先恐后地筹措现金。它们无法卖掉手中已经一钱不值的俄罗斯资产，所以只好开始抛售其他产品，比如抵押证券，导致这些产品的价格直线下降。

　　　　那时候，即使你像高盛一样保守经营房贷证券业务，你的损失也会非常惨重。市场开始失灵，曾经极具流动性的证券突然之间变得无人问津。这场危机的最大牺牲品就是长期资本管理公司，人们一度担心它的失败将导致市场的全面崩溃。在美联储的敦促下，整个投资银行业联合起来试图拯救长期资本管理公司，但痛苦仍在蔓延。我目睹我们的一些竞争对手为了生存而苦苦挣扎，就因为它们依赖的是无法再滚动延展的短期债券。那一年高盛还是赚钱的，我记得年资本收益率达到了12％，但有那么一两个月，我们同样损失惨重，让人胆战心惊。我们不得不将原定于秋季的IPO程序也向后推迟了。

　　　　那个时候，我与乔恩·科赞之间的矛盾也加剧了。那年6月我已被任命为联席董事长兼联席CEO，坦率地说，这种双领导人的方式从来就是错误的。这样的结构不适合一家上市公司，我觉得我不能再作为联席CEO与乔恩共事。我得到了管理委员会的支持。1999年1月初，科赞的朋友和爱将约翰·塞恩（高盛当时的首席财务官）与科赞谈了话。随后，我亲自告诉乔恩他必须退位让贤。

　　　　“汉克，”我记得乔恩说，“我低估了你。我没想到你是一个这么强硬的家伙。”

　　　　但这并不是强硬不强硬的问题。问题在于，我是在为高盛着想。科赞立即辞去了CEO的职务，并于1999年5月离开了高盛。那个月，高盛完成上市，结束了历时130年的合伙人制。

　　　　像高盛的许多管理者一样，我也担心高盛成为上市公司后会对公司的文化和风气产生什么样的影响。我们努力地维持着合伙人制文化下的那种团结和坦率。我决心要以一种正确的方式将我的利益与公司股东的利益统一在一起。在我担任高盛CEO的最后三年里，我的奖金完全是以股票的形式发放的。我决定，除了慈善捐赠（包括对我们家庭基金会的捐赠），只要我仍然是高盛的CEO，我就不会卖掉一股我在公司上市时作为合伙人权益对价而得到的股份，也不会卖掉一股每年作为薪酬而得到的股份。这是对上市前的高盛独特文化的传承，那时候，公司的领导人都是公司的长期股东，绝大多数的个人财富都投入了公司里。

　　　　最开始的那些年头也是令人烦恼的年头。我们不得不应对互联网泡沫的破裂以及随之而来的衰退，应对“9·11”事件的余波，应对熊市的降临。但我认为，无论从哪一个角度衡量，高盛都算是一个成功的银行。从1999年5月到2006年5月我离开高盛之前，高盛的员工数量（包括附属机构）在7年间从15000人上升到了24000人。2005年56亿美元的净利润比1999年的26亿美元高了一倍有余。

　　　　抛开这些成功不谈，金融行业仍存在许多问题，我们也有自己的问题。包括高盛在内，很多华尔街机构都与2002年曝光的证券研究丑闻有所沾染。我对这类道德缺失深感忧虑，特别是在高盛公司。我知道我们都可以做得更好，于是我开始仗义直言。

　　　　我很快就赢得了那么一点好名声，被人看成了一个改革者，至少也是一个有德之人。但我并不是一个激进的改革分子，我也从不希望抓着麦克风高谈阔论。对我来说，问题很简单：在工作中，就像在生活中一样，我们不光要做合法的事，还要做正确的事。我从未听到任何人提起这个显而易见的道理，而阐明这个道理，正是我2002年6月在国家记者俱乐部（NationalPressClub）发表那段讲话的目的。

　　　　“在我一生中，我从未见过美国企业遭受公众这样严格的审查，”当时我说，“而且冒昧地说一句，这在很大程度上是罪有应得。”

　　　　我后来听说我的这段讲话对《萨班斯…奥克斯利法案》（SarbanesOxley）的通过起到了作用。这些改革措施在以安然事件为代表的一连串企业和会计丑闻之后出台，对会计审计企业以及上市公司的管理层和董事会施加了更为严格的约束。

　　　　我时不时地会在同事们面前对高盛银行家们所表现出的那种招摇的生活方式提出批评。我会当着合伙人们的面说这样的话（我从不打草稿）：“你们必须记住：没有一个人喜欢投资银行家。当你买了一栋15000平方英尺的房子，你是在给自己找麻烦。”当然我也知道，对我们某些人来说，赚大钱的愿望正是他们工作得如此卖力、让高盛如此兴旺的原因。

　　　　我想我们可以很公平地说，投资银行家们的奢华之举正是富足时代中过度消费的一个极端例子。温迪一直对此不满——人们购买一大堆他们并不需要的东西，然后随随便便就扔掉了。温迪是一个热心的环保主义者：她会把飞机上的垃圾带走，以期循环利用。她到现在还穿着20世纪70年代的衣服，用着从我父母的地下室里翻出来的锅碗瓢盆。我们甚至仍在使用我们40年前结婚时使用的那个烤面包炉。为什么不呢？它仍然很好用。

　　　　温迪和我都热爱自然风光和野生动物，这使我们对自然保护产生了强烈的兴趣。我们热心于慈善活动，热衷于对美国及全球自然遗产的保护。我本人也是大自然保护协会（NatureConservancy）理事会主席、大自然保护协会亚太理事会（AsiaPacificCounciloftheNatureConservancy）联席主席（我们曾通过这个组织在中国云南省建立国家保护公园），以及致力于在世界各地保护猛禽类动物的游隼基金会（PeregrineFund）的理事会主席。

　　　　到2006年春季，就在高盛正在享受创纪录的的影响力和收入水平，股价位于历史最高位，我也丝毫没有考虑任何改变的时候，外界开始讨论我入主财政部的可能性。有传言说财政部长约翰·斯诺（JohnSnow）将要离开，而且在一个星期天的早上，我看到《纽约时报》上的一篇文章暗示我有可能成为下一任财政部长，文章还配了一幅画，里面是我和美国国旗。

　　　　不久之后，乔希·博尔腾给我打了电话，试探我对于财政部长一职的兴趣。他是布什总统的新任幕僚长，高盛以前的一位高管。高盛正蒸蒸日上，我并没有离开的想法。我告诉乔希我不适合财长这份工作，还用温迪做了挡箭牌：她不希望搬到华盛顿，而且她是希拉里·克林顿的支持者。我也不知道我在布什第二个任期的尾声还能做成些什么事情。

　　　　乔希很执著。他知道我已经受邀参加4月20日将在白宫举行的一场为欢迎中国国家主席胡锦涛而设的午宴，所以他邀请我届时与布什总统会面。“总统通常来讲只会接见那些同意加盟的人，”乔希解释说，“但他愿意在午宴前一天晚上在他的住所与你私下会面。”

　　　　“好吧，”我说，“我会去。”

第二章　高盛岁月　高盛岁月（6）

　　　　在我前往华盛顿之前的一两天，我在高盛的幕僚长约翰·罗杰斯（JohnRogers）问我是否打算接受财长一职。

　　　　“也许不会。我想象不出他用什么样的话可以说服我。”我说。

　　　　“那么你就不该见他，”深谙华盛顿处世之道的约翰说，“你不能就这么跟总统说不。”

　　　　我立即给乔希打了电话，解释说我不能与总统会面了，因为我已经决定不接受财长一职。

　　　　温迪和我飞往华盛顿参加了为胡锦涛主席举行的欢迎午宴。午宴之前，我在国际货币基金组织的总部见到了中国人民银行行长周小川。他要求私下与我谈谈，于是我们找到了一间没人监听也没有记录人员的屋子。

　　　　“我认为你应该出任财政部长。”他说。

　　　　“我不会这么做，”我简单地说，并没有谈起细节。我对他的消息之灵通甚感惊讶。

　　　　“我想你会遗憾的，”周小川回答说，“我是一个为政府工作了一辈子的人。你是一个有公共精神的人，我认为在当前的形势下，有很多你可以施展拳脚的地方。”

　　　　白宫的那场午宴堪称一场盛大的集会。但当我见到总统的时候，我感觉他对我很冷淡，我的好朋友，副总统迪克·切尼同样如此。迎宾队列中的某位政府要人对我说：“汉克，你会成为一个伟大的财政部长。而且你知道，接下来的很多年可能不会再有共和党人的机会了。你知道你拒绝这个机会意味着什么吗？”

　　　　午宴结束后，温迪和我踏入了白宫的庭院，旁边就是通往财政部的大门。那是美不胜收的一天，木兰绽放，樱花盛开，与蔚蓝的天空交相辉映。

　　　　但我的心情很糟糕。

　　　　我并没有很好地掩饰我的情绪，温迪看得出我的沮丧。她对我说：“豌豆（她喜欢这样称呼我），我希望你不是因为我才拒绝这个机会。你知道，如果这对你很重要的话，我会支持你的。”

　　　　那时候，她还以为这话只是随便说说。

　　　　“不，”我说，“不是因为你。”

　　　　此后不久，我去尤卡坦参加了大自然保护组织的一个会议，一路上我辗转苦思，不知道我拒绝出任财长是不是犯了一个错误。我所请教的几乎每一个人都持反对意见。他们说：“你是高盛的首脑。你就是老板，何必要去华盛顿？这位总统只剩下了两年半的任期，看看他有多么不受欢迎。共和党连国会都快要丢掉了。你又能做些什么？”

　　　　但是，我骨子里面仍有一种情结，觉得我欠我的祖国很多很多，当总统求助于我的时候却对他说不，我心有不安。我的好朋友约翰·布赖恩提醒我：“生命中没有彩排。你真的想到75岁的时候再去跟别人说：‘我本来可以当财政部长的？’”

　　　　于是我给罗杰斯打了个电话对他说：“约翰，我不敢相信我居然拒绝了。”

　　　　他说：“没关系，你可能还有机会。他们也许会回来。”

　　　　他们确实回来