华为真相 作者:程东升刘丽丽-第15部分
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他索要名片。当知道对方来自上海贝尔后，竟想从对方手中把资料夺回。对方对他这种小家子气立即厉声训斥，他才讪讪而退。
这位人士认为，从这样一件小事，充分暴露出华为从上到下对竞争对手的敌视和警惕。
这种同仇敌忾的心理必然能使全体员工目标明确、士气高涨。事后，该人士内心震动很大，写了一篇《华为进攻！》的文章，分析华为的营销策略，企图唤醒上海贝尔。在与外商的“战斗”中，国内企业无论是技术还是资金、服务都处于劣势，因此普遍采用了“运动战术”——在“敌人”最薄弱的农村和落后省份建立根据地。而华为由于民营身份和领导人任正非的平民背景，更是弱者中的弱者。因此，变弱为强就成为自然而然的思维线路。这一点上，任正非的确得益于在军队中对毛泽东、克劳塞维茨等军事家著作的研读。“农村包围城市”、“压强战术”、“以价格战狙击对手”等战术，都是“战争状态”下的自然产物。
由于战略和战术的卓有成效，因而得到反复强化和使用，逐渐被华为员工认同和接受。而根据企业的经营战略和基本战术制定的对员工精神状态的强化措施，进一步影响到员工的观念、思想和精神层面。比如，在华为下级对上级要绝对服从，下级的命运很大程度上就掌握在上级的手中。如果上级不重视你，不重用你，你就只能自认倒霉，很难有出头之日。在军人出身的任正非领导下的华为，军人的作风亦严重浸染了公司治理。员工进企业之前，先要在部队里训练半年。员工就如同士兵一样，对上级的命令绝对服从是天职。尽管，有时候上级的命令可能是错误的。再比如，华为召开员工大会之前，经常会号召大家大唱《团结就是力量》、《解放军进行曲》等革命歌曲。1998年，市场部年终培训结束后，在公司的大食堂里合唱《解放军进行曲》。当时，任正非和全体员工都在台下观看。由于时间紧张，市场部事先没有排练，舞台上又没有扩音设备，大家就那样扯着嗓子唱。任正非自己首先激动起来，站起身来带头唱，下面所有员工也都跟着高歌起来，一时间，饭堂里歌声飞扬，声震四方。大家群情激昂，精神振奋。集体唱完革命歌曲，大家这才欢欢喜喜地回家过年去了。
在一次小型宴会上，酒过三巡，大家开始唱卡拉OK活跃气氛，其中有一位从华为离职的副总裁，被大家要求一展歌喉，他非常尴尬地摇手表示五音不全，被逼无奈之下，他接过话筒，
随即脸色一肃，双眉挺起，唱了起来。歌声就是《团结就是力量》。虽然发音有些不准，但
铿锵有力，很有军人气派。后来得知，这位副总是大学教师出身，以后做过技术干部，但从
未当过兵。还有，为了增强员工的生存意识和生存能力，华为不停灌输各种概念：“活下去是硬道理”、“为了市场销售增长所做的一切都不是可耻的”、“企业就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识”、“胜者举杯相庆，败者拼死相救”、“狭路相逢勇者胜”等等，不一而足。这些鼓动性很强的概念，经过任正非富有煽动力的讲话，使一线年轻员工很容易进入大无畏的精神状态，以令对手头晕的气势展开肉搏。随手一翻华为领导的内部讲话和宣传材料，感觉像重新回到战争年代。字里行间充斥着激情、鼓舞、煽动、号令和诱惑，任正非卓越的口才被公认为是这种传统的源泉。一位曾经的华为人深有感触地称，当年在华为玩命拼搏的日日夜夜，哪一次市场会都是热血沸腾，哪一次领导讲话都是感人肺腑，口号、誓言、决心充斥整个世界，身心始终处于亢奋、狂热状态，不知疲倦，不计条件。由于战争式的市场手段屡试不爽，战争意识渗入人心，沉淀下来，就成了华为企业文化的基因之一。当国外厂商基本被从国内市场“驱逐”出去之后，华为已经身列“巨大中华”，但是和国内对手展开竞争时，依然充斥着“你死我活”的火药味。
（4） 100多位“二把手”和接班人
任正非的内涵是丰富的、复杂的、多侧面的和矛盾统一的。有人形容他像个老工人，但内心是知识分子的；有人羡慕他的商业头脑，也有人厌恶他的军人作风；任正非声色俱厉令应者颤栗，当众痛哭又引起在场者同情；有人说他霸道，也有人说他身具长者的宽容；有人批评他独裁，也有人认为他有平民精神；有人说他不仅是一个企业家，还是一个政治家，也有人送他思想家的美誉。
很多人敬畏任正非，很多人反感任正非。反对他的人同时也佩服他。当他的《我的父亲
母亲》流传的时候，又感动了更多的人。任正非又变得亲切起来。总之，任正非是一个人性化色彩很重的人物。人性化，是企业家魅力所在，也是非权力影响力的根源。在任正非身上，这还是一种局限。有人说：南斯拉夫有一部影片《桥》（插曲“啊，朋友再见”非常著名），主要情节是二次世界大战的东欧战场上，南斯拉夫游击队为了保卫祖国，阻挡德军进攻，必须炸掉一座大桥。但由于大桥极其宏伟，所带炸药根本无法撼动。最后找来了这座桥的设计师，设计师找到了大桥结构的支点，只用了一点点炸药就炸毁了整座大桥。那么，这个人问：如果把华为比作这座桥，它的致命弱点在哪儿？
我的看法是：任正非的接班人问题。而这个问题的出现，就在于任正非的人性局限。
《华为基本法》第六章对“接班人”做了明确规定。但是，它对“接班人”的定义，与外界大众认为的“接班人”是完全不同的概念。大家所说的“接班人”，是指任正非个人权力的
接替者，但任正非大谈特谈的“接班人”，却是“公司各级职务的接班人”。尽管“各级职务”也包含了他本人的职务——总裁，但是，总裁与其它职务的更替毕竟大不相同。华为有22000名员工，400多名中高级管理者，副总裁以上的100多位，副总裁又分常务副总裁、高级副总裁、执行副总裁、部门副总裁、地区副总裁、产品副总裁等等。这说明华为有很深厚的干部基础，但反过来也使很多人感到竞争接班人难度巨大。华为目前工号已过4万。每一个迈进华为大门的人都会有这么一个工号，人走了，工号仍然留下。一名1999年从华为离职的员工称，自己离职的一个重要原因是看到了华为发展的局限性，市场趋于饱和，新的利润增长点还没有找到，发展受到了很大的限制。他自己当时仅处于公司中下层，在这样的发展时期，要向上晋升，几乎没有太大的可能。与其在公司里这样混日子，还不如自己出去闯荡，或许能够做出点事情。这种没有上升空间的感觉，在副总裁一级干部中也存在。
（5）“无情”大将李一男
在离开华为的高层中，最引人注目的恐怕非李一男莫属了。
李一男曾经是华为第二号人物，被立为任正非接班人，因此他的离开，着实让中国IT界大为震惊。
在很多华为人的记忆里，1998年前的李一男是个集科学天才和处世弱智于一体的大男孩
形象。当时，27岁的李一男已经是华为主管技术开发的副总裁。高强度的工作，加上长期缺乏体育锻炼，李一男又黑又瘦，戴着一副高度近视镜。技术出身的他说话总是直来直去，书生气十足，没有什么为人处世的概念。曾在华为研究院工作的一位员工说，李一男少年得志，很少对人假以颜色，对其他副总也是态度粗暴，和任正非很相像。这可能源于他的单纯，
不知道去了解如何做人，或许压根是不屑于了解。但是，李一男对技术发展趋势，对产品走
向具有惊人的敏感度和准确的把握能力。这是任正非曾经想将李一男作为接班人的重要原因。华为给李一男的舞台不可谓不大，李一男在华为不可谓不得志，不可谓不风光，可谓前景光明，前途无限。但是，李一男毅然决然辞职北上创业了。这里面固然有他想摆脱任正非的影子，自立门户的诱因。但是，也有一些业内人士敏感地觉得，李一男的离开或许有更深层的原因。比如，人事关系原因，说白了，就是华为上层人物之间的斗争。很多华为员工甚至承认，华为内部还是存在一些利益集团，诸如欺上瞒下、拉帮结派等现象都一定程度存在。
“就李一男对华为的深厚感情和发展前景来说，轻易离开是不可能也不明智的。唯一的解释是，李一男可能是看破红尘了，看透华为了，才下定决心离开的。也就是说，李一男已经发现自己在华为不可能再超越任正非了，至少在任正非还掌控华为的这些年里。甚至在任正非卸任后，他也难以真正接任任正非的职务了。但是他怎么可能白费时光呢？于是，独立出去打天下不失为一种明智的选择。”一名员工这样分析。
李一男的出走，任正非痛心不已。据知情人士描述，当年任与李之间已经不仅仅是一种上下级关系，而类似于师生或者父子的亲情，提起李时，任正非常感慨不已。另外，华为某高层向笔者证实，任正非由于自身脾气的关系，对已经担任常务副总裁的李一男非常粗暴。一旦做错什么事情，任正非说骂就骂，说踹就踹。情形就像一位脾气暴躁的父亲惩罚性格倔强的儿子，或者像过去的老司机训练学徒，由于师傅在旁而过于紧张，该向左打轮的时候打反了方向，老师傅不出声抬腿就是一脚。这种方式现在在驾校已经基本不存在了。但是，老师傅的心理却很有意思。他们由于技术好对人要求高，看得上的人才要求严，所谓“爱之深，责之切”。而对于看不上的人，“根本懒得理他。”一位老师傅说。
现年39岁的华为副总裁郑宝用，也是任正非的得力干将。他先后主持华为公司几代交换机的设计与开发。任正非提倡副总裁每周和客户面谈几次的制度，郑宝用完成得最好，任正非为此经常夸奖他进步快。据《环球企业家》报道，李一男的出走，直接原因，是李与郑之间的矛盾激化。任正非认为自己没有协调好二人关系，引咎降薪，自评为C级。同时把郑宝用也评为C级。笔者想问任老板：你对李一男出走负有领导责任，没错，该罚。但郑宝用何罪之有？为什么也降为C级予以惩戒？如果错在李一男，走掉何必可惜？如果罪责确在郑宝
用，为什么当时不处理郑宝用？你当时在等什么？看什么？要从李郑二人的矛盾和争斗当中
达到什么目的呢？
李一男和华为的股权结算是价值1000多万元的设备。李就靠着这1000多万的设备2000年在北京创办了港湾网络公司。创业时，李一男带走了不少顶尖的研发和销售人员，这种暗渡陈仓的手段让华为损失惨重。任正非的心情从痛惜又转变为恼火。
李一男创业后根本不见记者，遇人只谈对行业的看法，没再提过华为一个字。但是李一男丝毫不领任正非过去的“情谊”。他很清楚华为的优势，也更清楚华为的劣势。港湾公司由最初代理华为的产品到生产类似的产品，由代理商发展为华为的竞争对手。目前，在宽带IP产品领域，港湾网络市场占有率在7％…8％，而华为也不过10％…15％。二者已形成全面竞争。
笔者怀疑，李一男在技术开发上的眼光和任正非的“压强原则”早就存在深刻分歧。华
为在移动通信领域犯过两个错误。一个是基于PHS技术的小灵通（无线市话）。第二个
是被人称为“华为豪赌”的3G（第三代移动通信系统）。但任正非并不后悔，始终在瑟瑟的
“寒风”中咬牙等待3G牌照的发放。
但是，李一男似乎更加重视第二代移动通信技术。1998年，他（李一男当时尚在华为——作者注）接受《人民邮电报》记者采访。记者问：现在大家都在谈第三代的问题，从市场的角度看，第三代对于国内厂商来说，机会是不是更大一些？李一男的回答是这样的：我们对移动通信看的最关键的问题是品牌问题，品牌首先要体现在销售上。可以坦率地讲，如果中国的通信企业在第二代移动通信上不能有所作为，很难想象他们在第三代上会有什么大的作为。从市场的角度说，没有第二代的销售，你就不可能对移动通信有非常深刻的认识，没有这样的销售渠道和售后服务渠道，第三代的产品又靠什么推向市场。用户对你一点认识都没有，你怎样证明你的实力？所以我认为，国内企业没有第二代的发展，在第三代市场上是不会有大的进展的。从公司的发展讲，没有第二代产品产生的利润，怎么支撑第三代产品的开发？第三代开发的投资要远大于第二代。除资金外，最重要的是人才的积累。没有第二代的开发怎么会凭空产生第三代的开发力量。任何一项技术都是一步步走过来的，要想跳过去是困难的。我们通过ETS积累了大量的开局经验，也积累了终端生产的经验，这些经验用在GSM的开发上，给我们带来莫大的好处，使得我们拥有更多的训练有素的工程师。任何人才的培养都不是一蹴而就的，要遵从循序渐进的规律。不管怎么说，李一男和任正非之间，存在一段不解的渊源。李一男在华为期间，对技术开发的思路和策略未必符合任正非的压强原则，也未必认可《华为基本法》中的所有内容。他出走时的行为，以及港湾与华为的竞争，都多少显示出他的“无情”。目前，华为有上百位副总裁，有人认为，有能力角逐接班人的还有负责人力资源的常务副总裁洪天峰（据了解他在华为实际扮演的角色相当于运营总裁）、负责供应链管理的常务副总裁郭平、负责研发的副总裁费敏、负责市场的副总裁徐文伟等，但外界对他们知之甚少。这100多位“二把手”有多少人认可任正非的
