华为真相 作者:程东升刘丽丽-第6部分
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为对技术开发人员的确很够意思，像我1995年刚进公司的时候，他们就开出了6500元的月薪，后来慢慢长到了一万二，加上其它的补助，拿到手上的数字还要高一些。”这位工程师在办好一切辞职手续后，意外地发现自己还拿到了一大笔年终分红，吃惊与意外之余说：“我几乎都有点后悔离开华为了。”
（15）神秘的礼物
从1996年开始，每年末，华为中高层干部要聚集在一起开民主生活会，开展批评与自我批评。首先，对自己过去一年的工作进行全面总结。然后，其余的人，每人必须对你提出一条以上的意见，指出你的一个以上的缺点。各个部门也遵照这样的程序分别召开本部门的民主生活会。对于普通员工，华为则通过更易于为员工所接受的方式进行。员工一开始上班就会听说，部门主管在年终向部门员工发放红包的时候，同时要送本部门员工一件“神秘的礼物”。新员工都十分好奇地盼望着这一天的到来。老员工则抿着嘴偷笑，秘而不宣。好不容易盼到了年终发红包这天，部门主管手里拿着红包，笑咪咪地走过来。新员工心里扑通扑通直跳，心思不在红包有多大上面，只是想赶快一睹“神秘礼物”的模样。主管肯定会把你叫到一个幽静的地方，让你坐下来，然后平心气地将那件“神秘的礼物”送给你。你接到这个“神秘的礼物”后必然会愣一下，然后会心地笑了。临走，主管还会拍拍你的肩膀说：“好好珍惜送你的‘神秘礼物’！”哎！究竟是件什么样的“神秘礼物”呢？
原来，这个所谓的神秘礼物就是告诉员工他的缺点和改进意见。公司要求每名部门主管在送员工红包的时候，必须同时指出他的一个缺点，并提出改进要求，促使员工改进。这种委婉的、巧妙的方式，被有意安排在发红包的同一时间，目的是让员工心理上乐于接受。在华为看来，人最难的就是正确地认识自己，尤其是正确地看待自己的缺点。华为就是通过这种方式让员工勇于否定自己，找出差距。等公司所有的员工都领到了红包和那个“神秘的礼物”，正式的年假也就要开始了。
加班文化
华为自创立以来，就有加班的传统，并逐渐形成了鼓励加班、提倡加班的“加班文化”，早期的华为人，桌子底下都有一块毯子，那是为了对付随时可能的加班，准备在地上过夜的装备。后来，条件好点了，每个人可以有一张行军床，有集体宿舍了，但是，加班文化却雷打不动地保留下来了。公司为加班提供了很好的后勤服务，比如晚上九点提供免费夜餐。这种加班是无偿的。如果有人一段时间没有加班会引起别人的疑惑——这人工作怎么这么不投入，连班都不加？上级可能会认为你的劳动态度不好，进而会影响你的奖金。再说，当你看见部门的总经理、副总经理也在加班时你能不加班吗？华为实行的是单双周工作制，但相当一部分员工连着四个星期只能休息一个星期天，还是在实验室里打一天地铺。
任正非本人对加班情有独钟，经常教育员工们：世界上著名的IT企业都有加班的传统——IT业技术更新那么快，市场变化那么迅速，你不拼命干就会落后，只有死路一条。在总部的员工，加班更是常事。员工常常深夜回家。一次，中研部机器造型部几位工程师为解决一个技术难点，在外面的协作厂工作到深夜两点多钟，当他们从偏僻的外协厂提着大包小包试制用的零件回家时，巡逻的警察误以为是偷东西的贼，用枪顶着他们的腰板，打开装着样件的纸箱搜查。第二天，这些人还心有余悸地说，当时真怕那枪走火。
2001年后，华为已不再提倡加班制，并明确规定，普通员工加班需要申请，获得批准后才可以加班，并发放加班费。副总裁以上职位者加班没有加班费。
禁止“夫妻员工”
华为从一开始就执行一条独特的规定：禁止夫妻二人都在华为工作，如果公司内部的两名员工结婚了，必须有一个人离开。这是出于企业文化的考虑。夫妻两人的家庭背景、文化背景、素质都不一样，在同时接受华为的企业文化时，很难产生高度统一的认同感。也就是说，华为的企业文化精髓、文化价值导向很难通过这种夫妻关系的个体准确传递出去。有效避免了公司内部很多不必要的矛盾，避免因感情化色彩太重影响公司的正常运作。很多员工对这一条规定不是十分理解，但是，通过这项制度，华为确实避免了很多问题的发生。2001年后，由于规模迅速膨胀，组织结构复杂了，这条不成文的规定执行得不再那么严格，但对于公司高层领导仍旧必须严格遵守。即使有个别员工夫妻两人都在公司，在分红、配股时，要按照两人中标准较低的那个执行，以此避免以权谋私的现象。
不给销售人员提成
华为认为，对于销售人员来说，销售提成是一种“刺激”方式，可以提高他增加短期收益的积极性，但是却无助于他和客户形成长期稳定的关系。华为的销售是没有提成的，只有奖金。这种管理办法不是每个企业都可以学习。它有许多相应的制度与之相配套：工资高，目标管理体系完善，执行人员管理水平相对较高。在这种制度下，销售人员的销售压力与收入水平，都不亚于以提成制为激励的企业。因此，华为从不以提成的办法对销售人员进行奖励。当然这只是华为的一面之词。据中关村一家著名IT企业的市场人员说，我们根本“打”不过华为的营销人员。他们对营销人员的刺激办法令人惧怕：在桌上码上像小山一样的现金，如果想拿走，就走出门去，卖更多的产品。这位市场人员把华为的销售称作“用现金砸出来
的”。这个说法笔者无法对其真实性加以确认。但是，要让普通人变成“土狼”，产生与“狮子”撕咬的勇气，一定得有使人舍生忘死的办法。
参考文选
致新员工书（作者：任正非）
（此处略去）
（16）资金链
如果我们把研发、市场比作华为的左膀右臂，把人才比作筋骨，那么，资金就是华为的血液。快速发展的企业，都患有“资金饥渴症”，华为饥渴得更厉害，不仅因为它是民营企业，还因为它特有的发展模式。从前面三章，大家也许注意到了，无论技术进步、市场扩张，还是人才培养，华为有一个惯用的战术，就是“压强”。但是，这种以小博大的手段，要求在短时间内聚集大量资金，否则，机会就会转瞬即逝。那么，任正非是怎么保持他的资金链在猛烈而巨大的拉力下不断裂的呢？这可能是神秘华为的核心秘密。
“高利贷”时期
1988年至1992年间，华为主要代理香港的交换机，对资金的需求量并不是很大，主要依靠创业初期的点滴积累。但是1992年前后，华为全部资金都投入到C＆C08机的研发中了，因货款回收太慢，现金流出现严重问题，全体员工连续几个月没有发工资，员工们士气低落，部分员工打起了退堂鼓。最后是突然收到的一笔货款救了命。于是，等待多月的员工们领到了拖欠已久的工资，干劲马上上去了。华为终于走出了这次困境。这是华为历史上第一次资金危机。那个时期，华为主要依靠自有资金周转，从银行基本贷不到款。一名华为高层人士回忆，1991年开始，任正非就曾经找过很多家银行，希望能够贷点款作为流动资金。但是，银行全是国有的，他们宁愿将大把贷款贷给一个烂摊子的国有企业，也不愿意贷款给一家没有知名度的民营企业。
1992年，为了研制C＆C08交换机，需要1个亿的投入，任正非多方告贷未果，被逼无奈向大企业拆借，利息高达20％—30％。这实际上把任正非逼上了绝路。C＆C08机动员大会上任正非“失败了我只有跳楼”的誓言，真实地反映出他的决心。
朱基一言“救”华为
1996年6月1日，时任国务院副总理的朱基视察华为，随行的有包括招商银行在内的四大银行的行长。当时华为的年销售额已达26亿元，跻身国内电信设备四巨头。朱基副总理当场表示，要求政府各部门积极支持华为和像华为这样的民营企业发展。当他得知华为资金上的困难时，当即说：“只要是中国的程控交换机打入国际市场，一定提供买方信贷，在国内市场与外国公司竞争，一律给予支持，同样给予买方信贷。”朱基一言九鼎，把处在资金困境中的华为拉了一把。1996年下半年，招商银行开始与华为全面合作。当时由于很多省市电信部门的资金也很短缺，以现金购买设备很困难。于是招商银行为华为推出了买方信贷业务，让电信部门从招商银行贷款购买华为的设备，华为再从银行提取货款。这种在今天已经广泛用于房屋按揭、汽车按揭等各个领域的金融工具，在当时却是开了先河。今天我们已经很难了解到，国家领导人到华为考察的背景是什么，但是从1997年初任正非在机关干部下基层，走与生产实践相结合道路欢送会上的讲话中可以猜测出，默贝克公司（
即后来的安圣电气——作者注）的股东——各地电信局起了非常大的作用。任正非在讲话中
说：“公司开始理顺了省、市各级政府的关系，得到了地方有力的支持，开始使中央机关
比较了解我们、支持我们，大大改善了发展的外部环境。”1999年左右，由于国家金融政策放开，国内银行业也逐步商业化运作，由于华为资信好，业务发展迅猛，银行也开始给华为大规模放贷。
（17） 电信局为何纷纷为华为担保
当然，仅仅是招商银行一家的买方信贷，根本不可能完全解决进入迅速扩张期的华为在战略和战术上的需要。翻开“华为简史”可以看到：1996年，华为已经开始发展与香港和记公司的交换机业务，从国内市场走向国际市场。并在国家有关机构的协助下，在东欧、前苏联、中亚、西非和东南亚等地区开拓了市场。年底，又斥巨资引入美国HAY咨询公司香港分公司建立任职资格评价体系。1997年，华为的产品开始多样化，除原有的电话交换机外，还介入了数据业务、无线通讯、GSM等领域的主导产品。系统引进世界咨询公司，建立与国际接轨的基于IT的管理体系。4月，与俄罗斯成立合营公司，加快海外步伐。1997年华为虽然实现销售额41亿元，但负债高达20亿元。通过银行的间接融资，仍然解决不了资金瓶颈问题。这也许就是促使华为1998年继续与各地邮电局成立9个合资公司，争取贷款的直接动因之一。
其实，1993年华为就与各地邮电部门合资成立了默贝克电源公司，各地邮电部门自愿入股，没有任何股份限制。1997年以前，默贝克公司在全国共有18个省的电信局股东（见任正非1997年初《在机关干部下基层，走与生产实践相结合道路欢送会上的讲话》）。1998年先与铁通成立北方华为，又与当地电信管理局、政府，以共负盈亏、共担风险为原则，分别成立了沈阳华为、河北华为、山东华为、四川华为、北京华为、天津华为、成都华为、安徽华为、上海华为等合资公司。共计27个合资公司，遍布全国。
关于合资公司的目的，华为对内部的解释是：“通过建立利益共同体，达到巩固市场，拓展市场和占领市场之目的；利益关系代替买卖关系；以企业经营方式代替办事处直销方式；利用排他性，阻击竞争对手进入……”但是，有华为员工说，华为想方设法在全国范围内大规模地与各地电信部门的直属企业——各地的电信运营商洽谈成立合资公司，并大量吸纳邮电系统员工入股，目的是为了缓解资金的紧张压力和巩固已有市场。据知情人透露，这些合资公司自诞生起就是个空壳——和通常意义的合资企业使命迥异，华为从来没有把产品、特别是有技术含量的产品放到这些所谓的合资公司，这些合资公司仅仅是销售代理公司。内部人员透露，虽然分布在各地的华为公司都是华为与当地运营商和政府共同投资成立的合资公司，但是，刚开始的时候，当地的运营商和政府主要的是靠“当地的资源优势”入股。在华为的《合资企业工作指导书》中对合资公司的功能做了如下描述：“合资企业要在当地解决贷款和融资问题。合资公司注册以后，要把自己的注册资金，存到有可能提供贷款的银行，并抓紧解决贷款问题，必要时，可以向两家以上的银行存、贷，争取合资对象出具担保或由华为母公司担保。”资金短缺的局面从此才真正缓解。华为较高的负债率就是从这个时候开始的。这种高负债经营策略也引起了国内外媒体的关注，一些专家甚至开始忧虑华为所面临的金融风险。
资金暗道：邮电职工持股会
除了以有政府背景的合资公司争取贷款外，华为还通过合资公司，采取在各省市成立邮电职工持股会、邮电工会等多种方式，吸纳邮电干部职工入股，给予丰厚的红利，并许诺将来可随华为的股票一同上市，先后有100多家地方邮电部门的职工成为华为电气公司的股东。据透露，在筹建沈阳华为时，华为公司曾承诺：“为了回报邮电职工的支持，在辽宁的合作公司起步的前三年，如果回报率低于15％，华为公司补到15％；在辽宁成立的合资公司是独立法人，待华为公司股票上市时，变成统一法人，随同华为一起上市……”华为在沈阳华为1999年的增资扩股说明书中称：“拟向新老股东增资2040万元人民币，增资对象为沈阳华为的现有股东及辽宁省邮电管理局、辽宁省各地电信局、邮电企业和上述单位所属的三产企业。”
一名曾经在四川华为公司工作过的老员工透露，四川华为每年有四、五亿元的销售额，2001年更高达10亿元。该合资公司有当地运营商和政府的股份，他们的年分红比例高达投资额的60％到70％。
