卓越执行-第3部分
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“我们看到满街的咖啡店，惟有星巴克一枝独秀；同是做PC，惟有戴尔独占鳌头；都是做超市，惟有沃尔玛雄居零售业榜首。”各家便利商店和咖啡店战略大致雷同，但绩效却大不相同，这就是执行力造成的差别！最后《卓越执行——中国企业如何提升执行力》以戴尔为例，详解了执行力打造的整个过程和细节，让中国企业从中获益匪浅。
“失败的企业各有各的因素，但是成功的企业都有相似的原因：那就是拥有卓越的执行力。”从这个意义上来说，执行力应该是企业永远追求的目标。只有打造出了卓越的执行力，企业的生命才会永远常青。
总序《卓越执行》推荐语
…中国企业的执行问题，只能由中国管理者自己解决
博西迪与查兰所著的《执行…如何完成任务的学问》在2003年年初经机械工业出版社“华章经管”引入国内，引来了广大读者的热切关注。这本美国版畅销书更多的价值在于给广大中国企业带来了“执行”这样一个话题，更多地告诉我们“执行”是如此的重要。此次“华章经管”再度隆重推出中国本土管理者奉献的最新力作《卓越执行》则给我们带来了中国企业，甚至是中国的各类组织如何有效提升组织执行力的现实方法，而且这一切都是为中国企业量身定做的，更为适合、更可实践。融合国际管理学成果与中国文化特色，是本书的立足点，也是特色之一；着眼于前沿的、先进的理论思想，也深深地扎根于这片发展中的热土，只有这样，才能提出在中国真正可执行的理念与方法。
由于今天中国处于市场经济初期，商业机会非常多，但与此同时，中国企业的执行能力又比较薄弱，因此，作者通过分析得出结论：在今天中国这样的一个语境下，执行比战略更为重要。无疑，执行是中国企业在未来20年发展中的关键命题。《卓越执行》一书试图给这一关键命题提供一个源自自身实践和理性思考的系统解答。
身处在这个中西激烈交融、碰撞的时代，作者怀着强烈的使命感和责任感，坚信“如果没有中国管理思想的空前繁荣，如果没有一大批有生命力的管理思想，那么中国企业走向强大繁荣的进程将会受到影响或延缓”，作者以自省的态度非常深入剖析了中国国民文化传承与特点，结合中国当前的社会语境，充分借鉴西方国家先进的管理实践和成果，以自身的实践和感悟引导出诸多体系化、结构化，适合中国现阶段的可执行的理论和方法。
追根溯源，作者对中国缺失执行力文化的原因进行了剖析。作者首先着力于儒家文化、人治传统、面子文化等中国传统思想和文化中对组织执行力的影响，随后，又将视角拉回当前的现实环境和经济环境：长达近50年之久的计划经济模式，当前经济转型时期的浮躁心态，中国市场经济发育短暂，难以短时间内培养出大量的职业人才以适应飞速发展的经济需求，企业治理机制阻碍了职业经济阶层的产生等等原因，都导致在企业高层、中层、基层的各个层面，都存在着严重的执行角色缺失的现象。
提升执行力本身就是极难执行的。执行源起于意识，落脚于科学，坚强的意志力是基础，最终构建强大的执行力文化。企业执行力的核心是企业的执行体系，作者着重分析组织执行力，而不是个人执行力，因此，本书极为强调体系、架构、整体、系统等思想。基于PDCA“戴明环”的逻辑精神，作者构建了体系化、结构化的执行体系，包括：为什么执行——建立目标体系，提高执行的能见度；怎么执行——建立行为体系，制定执行的规则和保障；执行的怎么样——建立监督与评估体系三个部分。
塑造执行力文化和全员执行是组织执行力的要义。执行力只停留在高层，只是口号；执行力断流于中层，是计划；执行力只有从上到下贯穿到基层，就形成文化。优秀的执行力文化包括：追求卓越；实事就是，“法、理、情”而不是“情、理、法”；责任文化、细节文化、数字文化等。
管理大师德鲁克说过：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行。”。执行力是一种竞争力，对它是走向成功的必备能力之一，更是一种思维方式、行为习惯和人生态度。个人如此，对企业，对任何一个组织（包括政府部门、非赢利的各类组织等等），乃至对一个国家，都是如此。《卓越执行》注重入木三分地深刻剖析，更注重提出解决方法，这本书是为那些真正关注执行的人写的。
第一部分 执行与战略执行的洞见（1）（图）
《执行示意图》
执行的洞见—意识、科学、意志、文化 “执行”首先是一种意识。如果对“执行”没有强烈的意识，每时每刻都想着“执行”，那么要想提升“执行力”几乎是不可能的。如果没有强烈的执行意识，那么随后诸多的执行体系、执行文化等等就英雄无用武之地了，基本上是形同虚设；而且，很有意思的一个现象，如果经理人不重视执行，很容易走向蔑视、忽视执行的对立面。很多的经理都崇尚规划、点子，忽视了“执行”，没有强烈的“执行”意识，这使得他们更多的时候是“眼高手低”。他们习惯于在年初的战略目标发布会上提醒下属经理们要“严格贯彻”，然后在年底时感叹下属执行力太差了，而在这期间他们往往已经遗忘了“执行”，最多只是偶尔想起。 光有意识不行，“执行”是一种科学，需要落地。提升组织和个人的执行力不能只是停留在美好愿望的阶段，或者期盼自然的、迅速的转变，更不能寄希望于某一两个能人的力挽狂澜。提升组织执行力是一个“系统工程”，必须建立并完善“组织执行体系”，以体系、架构解决这个难题才可能是最有效、最持久的方法。中国的思维方式更多的寄希望于“能人”，而西方管理科学则更关注“系统与体系、架构”。透过经济成就的对比、成功组织的对标，我们发现，中国组织最需要完善“系统、体系、架构、制度”等核心基础。管理科学对“执行”的深刻影响，是中国组织最为忽视的，但恰恰这是提升“组织执行力”最为核心的解决之道。 有了科学的工具，就需要十年如一日的坚持，因此，“执行”是一种意志。不是口头说说，领导开会宣贯宣贯，刷上标语，“执行力”就能脱胎换骨、焕然一新的。参与者，无论是领导层，还是普通员工，都必须要坚定决心，以实际行动来实践设定的目标、标准，更困难的是，这一切，都需要年复一年、日复一日的持续，不能有一丝松懈、懈怠。一年三百六十五天，每天都做得很好，一次失职、一次失误，那就是失职、失误，就是“执行不到位”，甚至有时是“执行事故”，这似乎有些残酷，但这就是现实，无论当事人是否喜欢或者承认这个现实。当我们在为此而感到残酷时，跨国公司正在为“6Sigma”而努力，如达到6Sigma=99。999997％，就意味着每100万件产品中只有3。4件残次品，这几乎是最完美的状态了。中华民族是一个整体上对自己比较宽容的民族，“知足者常乐”在生活中是非常适用的，这是中华民族对人类可持续发展的重要贡献，因为人类之间需要和谐相处；但是，在市场竞争中，竞争是主流，合作是为了更好的竞争，那么，“永不满足、追求卓越”是企业必须追求的目标。相比国外企业，中国的企业对自己太宽容、太好了，我们习惯于“变通”，这在企业竞争中弊大于利，市场竞争永远比我们想象的更为残酷，中国企业要在全球化的激烈竞争中生存，就必须以钢铁般的意志追求卓越，执行力是咬牙坚持出来的，绝对是需要吃苦的。 海尔，中国最成功的非垄断性企业之一。海尔管理最大的特点是什么，就是能够十几年如一日地把一些最基本的管理手段做到位，如PDCA循环、ISO9000体系等，坚持不懈，从不打折扣。张瑞敏曾经说：“什么是不简单？能够把简单的事干千百遍都做对，就是不简单；什么是不容易？大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。”这是对“执行是一种意志”的现身说法。有些东西得到了严格执行，就会形成竞争力，如果走了过场，就必然会被认为是一种形式主义、是一种负累。PDCA、ISO9000体系等等很多“简单”的管理工具，在海尔公司发挥了它光辉的效用，但是在绝大多数的中国公司里，这些都被认为是形式主义，是一个负担；所以，最终海尔成功了，而太多的中国企业只是碌碌无为。 有了意识，坚持不懈地运用科学的工具，于是，“执行”就成为了一种文化。如果组织的多数人都只是夸夸其谈、光说不练，如果组织里的多数人都认为没有执行力、低执行力不丢人、不难堪，而是认为无所谓、没什么大不了，那么，这样的组织不可能建立起强执行力。无论是高层经理，还是基层员工，组织里的多数人都认为执行力是评判一个人的重要指标，认为低执行力的员工/经理应该被调整，每个人都习惯于评估自己的执行能力，努力提升自己和团队的执行能力，那么这样的组织就形成了执行力雏形了。在高执行力的组织里，他们深恶痛绝组织里执行不到位的现象、行为，他们以执行为荣，以“执行不到位”为耻。“执行力”随着日久天长的磨砺，逐步转换为组织成员的本能、习惯，也就是成为他们的DNA（基因）了，就构筑了组织的执行文化了。 终极意义上，“执行”是“行动”，是“动作”，它更多的应该是一个动词，它几乎涉及到了所有的人与事，涵盖范围极宽。执行，贯穿了组织中的每一个人，每一个行为。执行力是行动出来的，不是想出来和说出来的，在这里，想、说都应围绕着“行动”，都应为“行动”服务。
第一部分 执行与战略执行的洞见（2）
执行的又一种感性解读—快、准、狠
以上说了不少，可能有些抽象，那么下面让我们从感性的角度来看看执行力。执行力强与不强，可以借用国球—乒乓球的“快、准、狠”三个关键要素来概括，这样极为形象。中国乒乓球屹立世界几十年，始终处于世界领先水平，直板快攻“快、准、狠”三大要诀居功至伟，而这与执行的关键要素有着异曲同工之妙。
快，在乒乓球的竞技中，速度是至关重要的。如果慢腾腾地，即使你再准、再狠，对手只要能够及时站好位都能够化解攻势；如果速度足够快，位置大致准确，那么对竞争对手无疑是致命的。企业竞争也是如此，速度是前提，我们无须为了其实不存在的完美而贻误了战机，往往只要有80％以上的把握，我们就应迅速开始实施，把握稍纵即逝的机遇。
现实中，就象很多人打球也慢腾腾一样，很多人在执行过程当中，缺乏紧张感、高节奏的习惯，经常延误、拖沓，总是慢于进度计划；即使最终完成了，但已经晚于预定时间了，很多情况下，延误完成就是没完成。例如两家公司抢夺发布新产品，谁在前发布谁就抢得了市场先机，就有可能一举赢得竞争优势，而失去一次机会，可能带来的就是失败甚至是破产。商场如战场，战机稍纵即逝。执行强的人，会将时间进度当作核心标杆来看待，一旦晚于预定时间，就会感到有压力，有紧张感，于是开始加班加点，投入更多的资源，或者是采用创新性的方法来，总之，无论如何也要想尽办法来追赶进度。相反，执行力弱的人，缺乏时间进度的强烈意识，即使晚于预定时间也无所谓，仍然是大摇大摆大爷似的。
准，打乒乓球一定要指那打那，该打东打到西就麻烦了。打乒乓球一定要打在对手的空档处或者是“追身球”，总之，对手那不舒服你打那里。同样，执行，则需要密切贴合公司的战略目标、部门的重点方向、公司的流程所指引的事宜等等。与企业战略目标不相符的事宜，没有必要去做，属于严重的浪费，我们需要时时评估我们每个部门、每个人的工作是否与企业战略目标相符。现实中，有调查表明只有5％的工作与企业战略密切相关。违反既定流程的事宜，更不是执行力强的人所为的，他们会严格按照流程办事。
狠：打乒乓球一定要有力度，击球的瞬间要感受到“球撞击球台清脆、有力的声音，并迅速越过对手的球拍”的场景。执行也是一样，要追求卓越、追求最好、追求更好。但是，现实中我们不少人打的球也是软弱无力，力度越来越小，这会被对手轻易地反攻。执行力弱的人，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效，缺乏后劲与持续力；而更多的工作是陷入平凡，做一天和尚撞一天钟。海尔就是把一些简单的工具用到了极致，用得很深、很透，而不是很多企业那样的浅尝则止、轻易放弃。
找到了快、准、狠的感觉，执行力的感觉就找到了。
第一部分 执行与战略战略规划与执行的匹配（1）（图）
首先，让我们透过两张二维图来更为清晰、结构性地理解战略规划能力与执行能力之间的关系与匹配。分为企业组织、个人两个层面。 1）组织版战略规划—执行匹配二维示意图
在组织级的二维示意图中，我们将焦点聚集在“企业”这个层面。通过四个象限的对比，我们可以很清晰地看出组织的规划能力、执行能力的匹配状况，从而对企业的现状有清醒的、准确的认知，并进而引导企业变革、提升。 A类企业的规划能力、执行能力都比较薄弱，这类企业非常危险，一无是处。属于典型的不成功企业，在市场中艰难的生存。如果不进行变革，将被淘汰，走向解体或破产。 B类企业的规划能力非常强，但是执行能力却比较差。 这类企业可能是专业策划公司、公关公司等特殊类型的公司，产业分工使得其专长于策划等规划型业务，�
