卓越执行-第6部分

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砖，有人他们：“你在做什么？”第一个人答道：我在砌砖；第二个人答道：我在建一座宫殿。”同样是砌砖，两个人的工作心态是截然不同的。第一个人把砌砖当成目标，工作自然索然无味，盼着早日完成从烦恼中解脱出来；而对第二个人而言，建一座宫殿是目标，目前砌砖的工作只是为达到目标的手段，一旦目标达成，就将获得美妙的成就感，正是这种成就的预期，使他对于眼前的工作充满激情。正是激情与智慧的结晶，造就了带有灵魂的不朽建筑。　　　　
　　　　“三百六十行，行行出状元”。这句话不是一句套话，而是一句有着深刻内涵的警句。即使在“录入单据”这样被认为极为简单的工作中，人与人之间的执行状况却也差别极大，“高速度、高准确率、长持续时间”三者之间的统一平衡，这些都对执行力提出了相当考验。一个希望展现自我的基层员工，在这样平凡岗位上也能够展现与众不同的精神与追求卓越的心态，别人一天平均准确输入300张单据，而她能输入600张单据，那么她一定会被大家所尊重、敬佩，而一些着急的、重要的单据则大家都会找她完成，新员工会向他请教或学习。这种成就感，企业需要挖掘、弘扬、奖励。　　　　
　　　　其实，人生就是不断地重复，就象砌砖一样，确实容易产生枯燥、厌烦感，而这是“激情”的敌人。如何对待“重复”成为了浮躁的国人所必须面对的问题之一。其实，所有的工作、生活都是以重复为主基调的，认识到这点，会使我们更为理性地看待这个问题。即使是企业的高层，看着很风光、很新鲜，其实也是在做着大量重复的工作，这方面与基层员工没有本质的区别，只是重复的内容不同而已。企业的高层经理，必须不断地向员工重复企业的价值观与文化，必须不断地向媒体重复企业的动态、策略，而且，很重要的一点，这些重复也必须确保一致，否则会带来很多的混乱。如果我们每个人都能够把每天的工作当作建造殿堂的一部分，那么我们对于工作的热情、期盼都会是焕然一新的，而且这种热情不会轻易衰减，这样这个社会也会更为美好。　　　　
　　　　打着理性幌子的退缩不是我们所需要的　　　　
　　　　韩国经济的迅速腾飞、企业的迅速发展，都与其国民坚韧、充满激情的性格分不开。中国男子足球国家队二十年逢韩不胜，被称之为“恐韩症”，其实主要就是输在了精神力上、激情上。1967年，乍一听说韩国人要在稻田上建立自己的汽车工业，美国通用汽车公司的本彻在了解到现代集团的这一设想后竟说：现代集团如果能够造出汽车，我将用手指把蜡烛点燃。几十年后的今天，本彻的话言犹在耳，现代集团已经成为世界汽车巨头。同样的状况发生在中国，情况却不一样，外国人当然还是说我们不行，但是底气明显没有以前那么嚣张了，不过，到是我们中国人自己热衷于说自己不行。中国民营企业进军汽车行业，中国学界、业界自己不买国产车就算了，不是建设性的建议反而是不断地拨凉水，当传出某某进军汽车业失败后往往很幸灾乐祸，觉得被自己言中了，建设性批评/建议与幸灾乐祸、自以为是地炫耀还是容易区别的；他们肯定没有被西方汽车巨头收买，主要还是性格基因起了作用，因为他们没有追求卓越的精神，他们太习惯于说“不行”。中国本土汽车业不是该不该、能不能腾飞的问题，只是如何腾飞的问题，我们的学者需要饱含激情地献计献策，而不是动辄跳出来“打着理性的幌子”否定一切，理性与激情需要辨证的统一。以中国现在的市场规模、技术基础等，只要是中国人支持国货（从国家政策到社会文化环境），加上追求卓越的精神，完全可以诞生世界级的本土汽车企业，为什么我们没有这种社会环境和民族意识呢？实在是不应该。　　　　
　　　　追求卓越其实演绎了“高绩效”文化的追求。“高绩效”文化致力于追求超过市场平均水平的，甚至是市场最高水平的目标，而不是满足于已取得的突破，永远追求超越过去、超越对手。这与我们不少人“小富即安”、“安于现状”的小农经济心态是完全两个概念。一个要想追求卓越的企业，必须从建立“高绩效文化”开始做起。　　　　
　　　　对“追求卓越”海尔有一个简明的解释：要干就要争第一。而美国戴尔电脑在实现了全球4天库存的可怕水平后，已经远远领先竞争对手平均30天的水平了，但是，他们正在追求全球2天库存这样一个不可能完成的目标，在库存管理方面，戴尔只是在于自己竞争，虽然他们很孤独，但是他们依然迅捷而拼命，因为戴尔先生致力于追求卓越，他们对每次的成功只是非常简单的庆祝，然后就投入了新的征程。　　　　
　　　　竞争，是人类的本能之一，市场经济的主要特征就在于企业的竞争；要想在激烈的竞争中求生存、发展，必须饱含激情地追求卓越。在现代激烈的市场竞争中，中国不能再沉浸在四大发明、五千年文明中了，我们必须要在21世纪为全世界做出更大的贡献，我们必须取得更为卓越的成绩，无论是国家，还是企业，还是每一个国人，都应该以追求卓越为目标。追求卓越、饱含激情，是组织执行力文化的关键。


第三部分　戴尔案例及点评由戴尔想到“新联想”的未来（1）

　　　　戴尔未来最大的竞争对手之一就是近期横空出世的“新联想”，透过戴尔的执行力分析，我们由此看过去，读者们肯定也非常关心“新联想”的未来走势，“新联想”的执行力到底怎样呢？下文我们对此展开深度的剖析。　　　　
　　　　联想收购IBM　PC业务群全部资产的惊天并购，到底是正确的战略，还是错误的选择？对此，笔者的答案是，不同利益方（两间公司的股东、员工、客户、供应商，竞争对手，政府，媒体等），不同时间段（短期、长期），不同层面（战略层面，执行层面），对此次并购事件得出的结论都将是不同的。对于联想收购IBM　PC业务，市场上的声音很多，要想不被这些不同的声音搞糊涂，就要学会从不同的角度来看问题。那么，更重要的一点，这个战略决定既然已经做出了，已经公之于众，那么战略本身是否正确就已不重要了，更重要的就是“执行”了。　　　　
　　　　战略本身是否正确，不同利益方会得出不同的结论；但客观地讲，一旦有这样一个机会摆在你面前，“虽然有巨大的风险，但可以成为一个世界级的企业”，多数人都会选择往前走。很重要的一点，今后这种中国企业携中国巨大的内需市场收购跨国公司质量一般的资产/业务，或者是成熟期/衰退期的国外公司，这种模式将成为中国企业国际化的重要模式之一。其实，这些国外公司早就想出卖这些非优质资产了（转到利润更高的行业或细分市场上），只是一直苦于没有合适的买家肯出合适的报价。这类国际非优质资产的买家注定将来很大部分会来自中国大陆，因为只有他们才有着类似的业务，拥有着庞大的、潜力最大的中国市场而且持续增长，因此，这类业务的未来优势将集中在中国，而且他们迫切地希望走向全球赢得更大的荣誉与规模优势，从这个角度讲，这种战略模式有其历史必然性。但是，这个战略模式能否执行成功，还在各个企业的执行能力和运气了。台湾宏基电脑是采用自己走出去的战略，全球化搞了十年，在美国交了10亿美金的学费；于是，有人说，与其如此，还不如直接合并一家国际性公司，以支持联想的收购战略。其实，无论是采用收购战略，还是自己走出去的战略，都可能失败，也都有可能成功。由此，联想收购IBM　PC的战略问题很难说对与错了，既然已经发生了，就应该转到“并购执行”的问题了。　　　　
　　　　联想是一个在“执行”方面极为优秀的公司，对其熟悉的领域，有着极强的执行力。但这几年中，联想收购或合资了汉普、中望、新东方、AOL等一大堆公司，但收获甚少，多次强势并购几乎都以失败告终了。此次并购，联想更是进入到一个几乎完全陌生的国际化新领域，对其执行力绝对是个巨大的考验。　　　　
　　　　并购执行是一个比较难的课题，有其很多的独特之处。并购需要对并购双方进行相当的“重组”，要进行频繁地、大力度地“加减乘除”，充分发挥双方的互补作用，将重叠部分选择最优的，将不符合公司策略的部分出售甚至是停止，这期间将对双方人员的既得利益产生巨大的调整；因此，在合并执行过程中，如何克服巨大的困难，达到合并目标，确实是一个巨大的考验。联想正在面对这样的巨大考验，而且联想、IBM此次合并的特点：“蛇吞象”、中国企业收购代表美国文化的IBM　PC、不成熟的企业收购成熟的企业、联想对国际市场知之甚少国际化人才有极为缺乏等等，这些都极大地增加了联想此次合并的执行困难。　　　　
　　　　客观的讲，联想对此次并购的准备并不充分，表现在管理水平仍然不够高（虽然在中国企业里不错，但是这几年由于业务的多元化分散精力，基础管理水平有些停步不前了，至少是进步不大）；更表现在国际化人才的缺乏，之前，联想的海外团队只有100多人，和IBM的10000人比较，差距立显。联想国际化的基础，不如华为，甚至也不如TCL。联想在国际上没有布局，没有棋子，没有子弟兵，没有经验，暂时只能听别人的。由于与IBM差距太大，无论在品牌、客户基础，还是国际化的人才队伍方面，这使得联想现阶段不得不选择以IBM原班人马为核心，这既是不得以之计，也是短期内保持稳定的唯一选择。但是，这也给未来的深度整合埋下了很多的隐患。　　　　
　　　　通常，合并中最困难的就是“文化的整合”，此次联想收购IBM更是如此。首先是“政治层面或者是意识形态层面的文化”问题，很多欧美人，无论是客户、还是员工，在他们心目中，联想仍是一个中国政府的企业，而这样的企业是不可接受的，他们担心工资变成了人民币，担心很多很多，这与被一个美国或者欧洲企业收购是不一样的，人们确实有许多担忧。其次，“经济层面或者叫业务层面”的文化问题，这个文化选择的问题是核心的挑战。IBM的文化是创新，由此带来高成本、高投入，这是不适宜低利润率的PC业务的，戴尔的文化是低成本、高效率，联想的文化也是如此。联想、戴尔的文化是适合PC业务的文化选择，这从两者的市场成就可以看到，而IBM的创新文化是适合软件与服务等高增值业务的，但不适合已经属于制造业的PC业务。无论你是否接受，这就是现实。因此，如果按联想的模式走，在PC业务上是行得通的，而按IBM的模式走，在PC行业是行不通的，依然会很吃力而没有什么好的结果。但问题是，“IBMer”做总裁，他的风格会似乎更多是IBM的模式。而且比较挑战的是，经济层面的文化问题会与政治层面的文化问题相互交叉、纠缠，使得问题更加复杂化、更有争议。文化整合，是新联想必须面对的执行难题。


第三部分　戴尔案例及点评由戴尔想到“新联想”的未来（2）

　　　　再来看看业务策略，这也是在并构执行中必须面对的难题。“不走出去是等死，走出去是找死”，对联想来讲，如何把“找死”变为“未必找死”？柳传志说，联想的优势是善于“拧毛巾”。联想首席财务官马雪征也曾向媒体表示，“我对联想的执行能力很佩服，你说它有它就真有，而且这种“挤”是建设性的，比如供应链系统的调整，客户服务系统的调整等”。如果说新联想的优势还是“拧毛巾”，过去IBM人不擅长拧，合并后也不能自动会拧。那么，新联想的“毛巾”是联想人去拧，还是联想人教会IBM人去拧呢？谁来为新联想“拧毛巾”？　　　　
　　　　还有，怎么“拧毛巾”呢？合并后对于采购成本的下降，其实有限，从90亿到120亿美金，采购规模的增长是有限度的。市场投入方面，只能增，不能减，初生品牌“LENOVO”必须加大力度宣传推广，这需要持续地巨大投入。人工成本的下降空间很大，在利润日益微薄的PC行业，薪酬应该是向高技术制造业靠拢了，而不再是传统意义上的高科技产业了，但这是IBM员工所不愿看到的。华为通信公司的国际化优势相当部分是人员成本的优势，华为国际队伍的人员工资几倍于国内人员，但比国际标准还少很多。中国简单制造业的人工成本是美国的2％，白领工资也仅为国际市场的三分之一。现在IBM的人员工资是2•；5倍于联想人，但为了留住员工，杨元庆承诺不会降工资，人工成本可能很难大幅下降。新联想的利润源泉在哪里？还不太清晰。这需要更清晰的思路与果敢的选择。　　　　
　　　　坚韧、冷静，是必须一直保持的心态，合并的过程中会遇到太多的太多的困难与挑战，这是必然的。更早走国际并购道路的TCL集团近期有些烦恼，国际化并购之路荆棘不断，李东生先生也坦言“国际并购比想象的更复杂，比预期的更难，达标时间可能将长于原来的计划”，即使自认为在收购时已经把能够想到的都想到了，但今天也仍然有很多意想不到的问题出现，而且还不小。　　　　
　　　　并购是一个自残式的快速成长方法，尤其是“蛇吞象”模式下。并购，就是让你集中解决所有问题，你就是要把本来你十几年该做的事在几年里做完。并购不是件愉快的事情，是一个残酷的开始。联想的国际化进程，由于选择了“蛇吞象”的并购之路，将自我滚动发展的十年之路浓缩为几年了，时间被浓缩了，问题与挑战也同样被浓缩和集中了，并购就象一出戏剧一样，矛盾被集中化、高潮化。因此，新联想可能要在未来36个月里解决原本属于10年的所有问题，可谓一年吃尽十年苦。通常，合并的过渡时间一般在18…36个月以上，应把目标低调些，把对成功的期望再拉回到“四至五年之后”。另