1597-日本还有竞争力吗？-第22部分
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荆馐且桓龃醇锹嫉氖荨５�1999年8月，这一数字曾经达到86。1999年6月，在与日本电报电信公司经过了两个月的痛苦交锋后，英国的Cable & Wireless公司购得了国际数据通讯公司53％的股份。这是日本第一起成功的敌意收购，国际数据通讯公司的董事会做出的最终决策似乎是根据股东收到的购买价格而定的。在2000年上半年，一个日本投资者试图购买日召荣（Shoei）公司，这是日本投资者对日本公司进行的第一例敌意收购。
如果对公司前景有着不同看法的所有者能在越来越多的产业中普及，或者只是展现出形成这种普及的可信的威胁，那么新的公司目标和新的竞争方式将层出不穷。例如，当1998年通用电气（GE）资本投资部协同东宝互助人寿（Toho Mutual Life）保险公司设立一项风险投资时，前者将后者中最优秀的雇员和最赚钱的业务抽取出来，设立了一家名为通用爱迪生的新公司。一个整合小组被设立起来，以教导东宝互助公司的主管人员按“通用电气的方式”行事。该小组研究了东宝互助公司的经营活动以找出其中的笨拙和低效的程序。他们在索赔的处理程序中发现的问题是有代表性的：当某个顾客向某个分支办事处要求获得某一利益支付时，需要填写一份表格；该办事处将这一要求输入自己电脑，然后将顾客填写的表格寄给总公司；总公司再将这一要求输入电脑。在进行了一系列的主要程序变化之后，索赔支付的速度加快了，企业的一般管理费用降低了，而且生产力提高了30％。
第四部分第七章 日本还有竞争力吗？（3）
1999年5月，雷诺汽车公司获得了日产公司37％的股份并成为其最大的股东，然后雷诺汽车公司指派卡洛斯·戈斯（Carlos Ghosn）出任日产公司的新任经营主管。由此，在前8年的经营中有7年出现了亏损的日产公司开始剥离资产，范围从日产公司在其部件供应商公司里持有的股份到无法盈利的电信子公司；而且也开始了简化其经销网络以使之更有效率的举措。戈斯甚至还让日产公司的管理人员试一下竞争对手的汽车，以将其与自己的产品相比较—这可以说是一种新经历。
第三，企业联盟系统也是要改变的对象。1999年10月，三和银行宣布它将会和佐仓（Sakura）银行合并，其合并计划涉及到了日本的国际银行、富士银行和第一劝业银行。企业联盟将会衰落，因为上述银行都是这一旧系统中的骨干银行。不同公司之间的交叉持股也会逐渐被卖掉。这将引发连锁反应，带来新的可能性，包括新的融资方式和更多的各有侧重的战略。
促进变化发生的第四种催化剂是日本政府正在进行的组织机构改革。根据1999年7月通过的中央政府部门改革法，现有的22个中央政府省厅将要重组成13个；而且到2001年1月为止，内阁成员将从20人削减至17人。这一立法要求在10年的时间内，将中央政府的人员削减10％，而各政党领导人正在商讨进行25％的削减。另外，该法案要求设立新的经济政策顾问委员会，其成员不仅包括来自政府外的专家，也包括首相。首相编制预算的权力将会得到加强，而现在，预算主要是由大藏省负责。大藏省将会成为一个国库部门，其原有的监督金融机构的职权中的绝大多数将会移交给新的机构。
这一组织机构改革并不能保证日本经济战略的指导方向会发生变化。然而，政府的重构进程将会刺激新方式的产生。举例来说，新的经济政策顾问委员会能接受新的指导思想并相应地对预算支出做出重新分配。如果现有的教育省和科学技术厅如预想的那样合在一起，就能够将步调统一在基础科学研究和各级技术教育的提高上。
第五，新一代的CEO们将会在许多日本公司中接过领导权。与他们的前任相比，这一代CEO们在改变长期沿用的实践时感受到的约束将会少得多。本田汽车（总裁吉野浩行）、丰田汽车（主席奥田硕）、索尼（总裁出井伸之）、Orix（总裁宫内义彦）和软银（总裁孙正义）等的领导人都有很丰富的海外经历。如果是在过去，那么海外经历将成为公司优势的不利影响因素。由于这些新CEO对国际商务实践更为熟悉，而且是在面临财务和竞争压力的情况下接过领导权的，所以他们很可能会按照不同于以前的方式行事。这些领导人还共同拥有其他一些可以将之与过去的领导人区别开来的显著特点。他们将变化视为是不可避免的。例如，索尼公司的出井自上任以来已经发起了三轮组织结构调整。丰田汽车的奥田已经用新的管理人员替代了以前的管理人员。此外，这些新领导人不介意成为冒尖的“钉子”—他们都是坦率直言的人。
第六，新一代的创业型公司的数目正在增加，其中一些已经跻身主要公司的行列。我们在第六章中对几家这样的公司做了介绍。其他的例子还有Orix、软银、Pasona，以及正在发展中的网络公司，如Rakuten和NetAge。这些公司中的许多都是高度利润导向的、有明确的战略竞争重点、完全按照非日本式的组织模型发展起来。它们必将影响其他的日本公司的竞争方式。
新兴公司对待日本政府的态度也与老公司有着很大的不同，这将会进一步强化并激发某些促进力量，有利于我们所倡导的那些政策变化。举例来说，1999年6月，软银宣布要与美国全国证券交易者协会合作，在2000年年底以前建立日本的纳斯达克，即一个计算机化的股票市场。这将宣布已经建立的日本股票交易市场上各种繁琐的IPO要求的死亡。尽管提出这一计划的目的是绕过大藏省仔细制定的诸多规章，但是，产业观察家们预计大藏省将会迫于放宽日本金融管制的强大压力而批准这一计划。
最后的一种催化剂将是日本民众。年轻的日本工人有着不同于老一辈工人的取向。他们中的许多是在20世纪90年代长期的经济萧条时期加入劳动力行列的，他们没有指望能够获得终身雇佣制的保护。他们对价值基础的报酬体系更加适应，具有更多的关于信息技术的知识，而且在接受变化时更加灵活。他们将成为改变所在公司和政府政策的驱动力量。
另外，日本人正在变成股权投资者。由于邮政储蓄账户和其他传统储蓄工具提供的回报显得越来越苍白无力，所以资金正在流向共同基金和股权投资。当日本民众从存钱者转变成投资者的时候，他们对公司的前景展望将会改变。
第四部分第七章 日本还有竞争力吗？（4）
许多人认为文化是最难改变的，文化因素将会阻碍日本的调整。他们主张：日本这样一个强调集体以至于冒头的钉子挨敲打的社会，是与新经济不相容的。然而经济文化中的许多因素已经为人们所了解，它们来自现在盛行的经济系统中的激励措施和规章。例如，日本的终身雇佣制就是二战后的劳动力竞争的产物，而不是管理者与工人之间存在的一种由文化因素注定的关系。当所处环境变化时，经济文化因素能够而且也将发生变化。日本人对西方国家的发展有着充分的认识，而且全球化正在剧烈地加速日本的调整过程。
转变的迹象随处可见。NEC、日立这样的主要的标准大公司正在重构。外国公司正在进行大的收购活动，但公众并未为此而大声疾呼。管理者开始遗忘他们的传统公司；政府官员们正在忘记早先的部门。创业家们正在东京和大阪以外的地区努力，而且京都已经有了300多家风险投资公司。东京的涩谷（Shibuya）地区出现了成批的处于创业阶段的计算机公司，几乎是照搬了Bitter谷而且现在被时髦地叫做Bit谷。
在日本，十几岁的青少年们正在提出在线服务的要求。个人投资正在从储蓄转向股票市场。因特网和移动电话的使用量正在飞速上升。大学毕业生开始在外企中寻找工作。妇女们在工作方面获得了越来越多的自由。这些可能只是渐进的步伐，但是，它们代表了进行竞争的一整套新方式。
新日本模型的需要
在今天的日本，变化正在一件一件地发生，毫无畏惧，也不是到了非发生不可时才发生。个别步骤已经展开，以努力仿效国际上的先进实践或处理掉那些明显不发生作用的东西。不断地有突发事件和新生事物—举例来说，关于公司所得税的合并和储蓄存款保险改革方面的新动议被公布—接着又被推迟了。
日本现在仍然缺乏的是对造成日本现在困境的原因的全面理解和独特的、日本化的解决方案。我们希望本书能够通过对日本的成功和失败所做的仔细研究，通过这里提出的理解全球经济环境下的竞争和生产力的正确理论，以及对未来方向的指引，帮助人们更好地了解前述需求。
一些人对日本能否从一个以稳定为基础的系统转向以竞争为基础的系统表示怀疑。我们的研究表明，这一点并不是真正的问题所在。日本已经转向竞争体系，这表现在其经济中那些有生产力的和成功的部分。真正的问题是日本能否理解这一转变并且克服将竞争体系推广到整个经济的各种障碍。
为了制定出一套综合的解决方案，日本必须吸纳西方体系中的一些因素，就像它在过去所做的那样。但是，这样做的结果不应是美国资本主义体系的克隆，而是出现一种新的、独特的、日本化的竞争概念。
这种独特性从何而来呢？我们看到了以下几种可能：尽管西方的个人主义思想是其优势之一，但是也能成为其劣势之一。而日本人进行跨学科、跨职能、跨公司合作的能力超常。当辅之以更加专业化的培训、网络技术和新竞争思维方式时，这种合作能力将会触发生产力和战略上的突变。
此外，知识上的进步正越来越多地来源于跨学科合作。如果日本能够在其大学研究体系上进行适当的投资、制定更好的激励机制、加强竞争、减少管制造成的破坏，日本将能够以一个更加强大的创新中心的面貌出现在世人面前。
日本已经从许多领域内的强大集团获益。我们在第四章的讨论中已经指出，日本即使在竞争很激烈的情况下，仍有很好的合作能力，所以集团机制在日本运行得很好。随着地区专门化倾向的越来越强烈以及越来越多的职权被下放到更低层次的政府，日本将能够引发独创精神和集团发展的新纪元。
在需求方面，日本的生活环境、文化和人口构成将继续形成一项优势，这一优势在未来将会变得更加重要。日本长期以来一直是紧凑、多功能、低噪音产品的尖端产品市场。日本人对产品的外形、设计和包装极其敏感。在能源利用效率方面，日本是领先者。这些领域仍将构成日本的优势所在，而且代表着正在全世界范围内变得越来越重要的领域。
这些需求方面的优势还能进一步扩大，只要日本消费者和企业能够热忱接受环保概念。考虑到日本是一个人口密集的国家，这种可能性是实际存在的。为了满足老龄化人口的需要，日本将会成为具有领先优势的市场。规章制度的改革将会减轻日本国内受过良好教育、过分讲究的消费者在以前受管制的一些领域内面临的压力，这些领域包括通讯、服务和医疗卫生。
第四部分第七章 日本还有竞争力吗？（5）
西方经济面对的经常是居民受教育程度很低这一状况，然而日本居民几乎都受过大学教育，这将是日本在知识密集型竞争中具有的一项有力的资产。特别的是，日本的妇女代表着一股特殊力量，她们能够转变商业部门，而且能够提供老龄化人口结构下足以支持经济增长的雇员基础。多数西方国家已经从劳动力中的妇女运动中获益，因此就缺乏这样的潜力。
尽管西方国家一直在努力保持工人的参与度与忠诚性，但是，在采用了新的激励机制后，日本公司能够通过他们已经实施的团队工作习惯而再一次获得优势。
由于西方的资本市场和西方国家的公司多数历史较短，因此，日本公司的悠久历史就代表着一种日益显得重要的优势。在日本，股东的作用必须加强，公司必须更加关注利润，但这些目标并不与长期拥有的所有权相矛盾。日本可以向长期持股的股东提供税收上的激励，并且通过公司法来保证股东的长期利益，使之在合并和其他公司决策中的首要地位得以制度化，而不是简单地模仿西方的资本市场实践。
最后，与美国的对抗性系统相比，日本机构间的合作能力将会成为一项潜在的优势。许多日本机构必须改变其扮演的角色，但是新秩序的建立将会从较强的相互联系中获益。现在是日本接受新经济战略的时候了，这一新经济战略是以对日本过去竞争方式的优缺点的深入理解为基础的，并且结合了对全球经济中政府和公司的角色的新的更加精细的了解。我们一直努力地对这一新战略中最重要的因素加以描绘，并且用来自日本现实经历中的例子来阐述新战略的威力。日本的领导人有责任—也有机会—去设计一套独特的日本化的方法并使之成为现实。
以前，在二战后，日本曾经对其总体的经济战略加以改变。20世纪40年代到50年代的末期，日本主要是靠低价格和低工资来竞争，他们销售的是西方产品的廉价模仿物。了解到这一方法的局限性后，日本进行了令人震惊的转变，开始以新模式开展竞争。通过借鉴戴明（Deming）和朱兰（Juran）的设想，日本开始凭借质量而不是凭借价格进行竞争。日本在这方面的实践和采用的方法永远地改变了全世界的竞争方式。
然而，在2000年年初，现行模型的局限性已经变得日益显著了，对此，我们已经做了讨论。今天，日本必须走出质量竞争的局限，开始在战略和创新上开展竞争。日本公司有必要制定独特的战略，这些战略应该能�
