1597-日本还有竞争力吗？-第8部分
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核心设备。虽然1964年HDTV采用的模拟规范已经陈旧，但是NHK并没有修正计划的目标而转向迅速发展的数字技术。美国的竞争者却越过了模拟技术，开发更高级的数字系统。这些案例暴露了日本式的合作R&D的缺点：僵化和对一致同意的要求，这些减缓了进步的步伐，并完全妨碍了革新。
既然合作R&D不灵活，并且不是日本竞争力的重要来源，为什么公司还会参与？这是有日本的具体原因的，这些原因暴露了日本革新体制的重要缺陷。一种解释是，在日本，进入新的商业领域常常是通过已经设立的大公司的内部多角化而实现①，这些公司参与合作R&D计划以获得它们所需要的新技术。另外，合作R&D计划在一定程度上是劳动力流动和公司间非正式高层交流的替代，在美国这些是在R&D人员之间进行的，而在日本这些受到终身雇佣制的限制。②
最后也是最重要的，日本大学和国家实验室的研究能力有限，而且这些组织与日本公司之间的联系很松散，这使得通过合作R&D在公司间传递知识的需求变得重要。在美国，强大的大学研究和大学与公司之间广泛的联系共同使得技术性知识的创造和传播非常迅速。由此可见，日本的合作R&D可能不是最好的政策选择，但却是一个实用的方法。
日本公司参与合作R&D的动机也受到了误解。普遍的看法是，合作R&D允许公司分担成本，避免重复R&D的浪费。但是，我们的调查发现主要动机是分享互补的知识，这在工业机器人等系统导向的领域是非常关键的。相反，分散R&D的固定成本和避免重复在日本管理者看来是最不重要的原因。当然，很明显的是，政府资助的合作R&D计划实际上刺激了私人的R&D，特别是当参与者带来了互补知识的时候。一个合作计划可以得到官方的认可，带来对一项技术的关注，并把所有公司吸引到其他公司正在做的事情上来。此外，雇佣研究人员比较困难和耗费时间，以及并购比较少也是其中的原因。因此，与其他公司合作对于所有的公司来说是最实用的、获得它们独有专门领域之外的技术的途径。
即使在日本，合作R&D也是一个困难重重、代价高昂的过程。它遇到了通常与合作风险投资管理相关的所有问题，比如沟通的困难、参与者之间文化的差异、激励的问题和使对手受益的担心。统计研究显示，当日本合作R&D计划包括了存在密切竞争关系的公司时，就不会得到丰富的成果。①
对于一个产业内的个别公司的竞争来说，合作R&D也承担了大量的风险。如果所有的公司都采用对称的研究路径，那么它们的技术和产品很可能会聚于一点，竞争就会减弱，革新也会减缓。因此，合作R&D的流行可能恰恰是日本公司很少具有与众不同的战略的一个原因。
小结
对日本政府模型所做的真正的检验是看它能否区分具有竞争力的和不具有竞争力的产业。我们的证据说明这个模型不能做到这一点。在具有竞争力的产业，政府模型即使存在，也常常是扮演着微不足道的角色。在这些产业中，很少有竞争干涉、卡特尔和合作R&D计划。在不具有竞争力的产业，政府模型则十分普遍。在这些产业中，竞争干预很强烈，有大量的卡特尔，并常常有分布广泛的合作。
一些人认为日本政府的干预之所以在某些产业是必要的，恰恰因为这些产业是失败的，而其失败是有其他先于政府干预的原因的。虽然这可能是正确的，但是事实说明干预是不起作用的。因此，政府模型不可能是日本竞争力的驱动力。尽管存在传统的认识，而且日本政府通过顽强抗争来维持其方法，但是大量有说服力的证据表明，日本政府模型是失败的原因，而不是成功的根源。
附录A：本章的案例研究是如何进行的
日本的这20个竞争性产业和7个非竞争性部门和产业的案例研究由迈克尔·E·波特、竹内广高和原鞠子编写，并得到了迈克尔·J·恩赖特（Michael J。 Enright）（现在香港大学）和一个大型研究组的帮助，这个研究组包括一桥大学的藤川义则（Yoshinori Fujikawa）、安久津禅洲（Satoshi Akustu）和土会智宏（Tomhiro Doai）。露西亚·门泽·马歇尔（Lucia Menzer Marshall）协助处理了有关日本竞争表现的数据，并改写了案例研究总结文件。
这个案例研究基于大量公开发表的资料，包括书籍、学术和贸易杂志、报纸，以及来自非盈利研究机构、通产省和多种贸易组织的报告。作者们和研究组还同产业参与者、产业观察者、贸易组织官员以及政府官员进行了面谈。
由于资料来源数量十分庞大，以致我们无法把所有案例研究的引证都详细地囊括在本书内。如果需要，作者可以提供完整的参考书目。
附录B：有关竞争性产业中卡特尔的作用的案例研究
日本的钢铁产业包括6个完整的配备鼓风炉的钢铁制造厂和其他大约60个配备电子熔炉的公司。直到1970年，这6家顶级公司的竞争还非常激烈。市场份额变动频繁，川崎制铁和住友获得了市场的领先者八幡的市场份额。公司和政府都做了几次尝试来控制价格，以保证有秩序的生产能力的投资，但是结果都失败了。形成于1965年的衰退卡特尔就是这些尝试之一，它试图限制厚板和中等板的生产。另一个卡特尔形成于1971年，用于限制不锈钢、厚板、中等板、薄板、电线、钢管和结构合成钢的生产。这两个卡特尔对于产量和价格的稳定都没有实质性的影响。
在汽车轮胎产业，1994年日本有7个竞争者：方桥、横滨轮胎、住友轮胎、东洋轮胎、大津轮胎、米其林、风本和Ryoto轮胎。这一产业的特点是竞争激烈，竞争者的市场份额在1955年到1991年间变化显著。轮胎公司在第二次世界大战后形成了3个卡特尔。一个是1963年形成的合理化卡特尔，其目的是减少SKU的数量，但是单位价格却持续下降。一个是1965年形成的衰退卡特尔，其目的是限制产出，但是实际上产量却增加了。一个是1967年形成的进出口卡特尔，其目的是提高出口价格，但是尽管出口数量增加了，出口价格却没有增加。汽车轮胎产业的卡特尔没有一个达到了限制竞争的预期目的。
日本照相机产业有过高度竞争的历史，市场份额曾频繁变动。它曾经有一个衰退卡特尔和12个进出口卡特尔。衰退卡特尔形成于1965年，用于应付国内疲软的需求。这个卡特尔持续了9个月，目的是限制生产量。产量与前一年相比确实减少了，然而需求更加低迷了。进出口卡特尔的目标可能是减少廉价的低档照相机的销售。很多卡特尔于1972年终止了。与外国政府签订的自愿出口限制协议于1973年2月生效，协议减少了照相机的出口量。尽管如此，出口数额和日本照相机的总产量却持续增加。
总之，在大多数竞争性产业中难以找到卡特尔。在少数存在卡特尔的竞争性产业中，产业结构使得它们不足以明显限制竞争。
第二部分第三章 对日本式管理的再思考（1）
根据传统的观点，日本独特的管理模型是支撑它战后经济成功的另一条腿，我们不完全同意这种看法。这种模型强调的是诸如团队协作、长远视野和不断提高质量的努力等因素的作用，所有这些维持了日本的活力。但是它也鼓励趋同并引出了一个致命的不完全竞争概念。
日本公司成功的模型建立在这样一种理念上：通过采用比它们的竞争对手更好的基本管理方法，一个公司能够同时实现最高的质量和最低的成本。通过连续改进，公司进行竞争时总是处于最佳实践的前沿。这种模型并不是抽象的理论，它源于日本公司在许多我们现在熟知的管理方法上领先而取得的非凡进步，包括全面质量管理（TQM）、精益生产和与供应商的密切关系。相对于西方的公司而言，这些管理措施使日本的公司具有了持续的成本和质量优势。
日本公司模型
日本公司模型包括一系列的生产方法、人力资源政策、组织和领导方法，以及多角化模型，所有这些受到一组特殊的公司目标的支配。虽然不同模型的侧重点不同，大部分模型（如果不是全部）的基本组成部分如图3…1所示。特色产品、销售渠道和其他政策源于这个模型。日本公司模型的优点包括快速提高雇员技能、营造强烈的集体氛围、建立雇员的忠诚度和鼓励管理者制定目光长远的商业决策，这些为西方和日本学者所共同肯定。
高质量和低成本
广泛的产品类型和特征
精益生产
视雇员为资产
终身雇佣制
共识型领导方式
发达的公司间关系网络
长期目标
面向高增长行业的内部多角化投资
与政府密切的工作关系（在第二章中讨论过）
高质量和低成本
日本公司模型基于这样一种信念：通过同时提供高质量和低成本，日本公司就能够取得竞争优势。这种方法的核心是改进生产过程，减少成本，而且通过减少失误、返工、零部件的数量或时间上的拖延，提高产品质量。日本公司的观点是：标准化、大规模生产和减少不必要的生产步骤，这不仅仅是降低成本的工具，也是一致并及时保持非常高水平质量的最好方法。例如，20世纪80年代早期日本公司使用自动部件装配机生产电子产品，废品率是有史以来最低的。
广泛的产品类型和特征
日本公司致力于提供广泛的产品类型，它们包含丰富的产品特征。通常，一套标准产品会带有大量的选择权或附属部件。一个主要的促销手段是产品的多功能性，或在同一产品中组合许多特征。随着时间的推移，日本公司定期提供新的产品类型，这大大地缩短了产品的生命周期。
精益生产
在日本公司模型中，精益生产系统①扮演了一个中心角色。20世纪30年代丰田汽车公司的建立，那时候，公司的创始人丰田喜一郎强调“适时生产”（just in time）的概念。40年代后期，丰田汽车公司当时的生产总监大野大一吸收了福特和泰勒所用管理方法的一些方面，比如生产标准化和一个使工人成长为多技能工作者的工艺型系统。这一混合系统被丰田汽车公司不断改善，并为当时许多其他日本公司所采用。
精益生产是一个具有内部一致性的系统，它的组成部分包括：
（1）全面质量管理（total quality control）。所有的日本工人都是产品质量的保护者，因此具有停止整个生产过程、针对生产问题采取补救措施的权利。工人接受标准处理问题能力培训，以提高个人素质。
（2）连续改进（continuous improvement），或者称为改善（kaizen）。日本的工人经常会提出改进产品的建议，这些建议常常会在得到正式批准之前就付诸实施。改善的关键是在问题变得严重之前发现它们的方法，包括检查货物的库存、在发现问题时切断装配线以及清理工厂车间来检查机器的小毛病。
（3）适时制造（JIT），或者是面向需求而非面向存货制造。JIT是通过看板（kanban）或“超市”系统完成的，下游生产单位刚好获得所需数量的数量，而上游生产单位正好生产足够的产品来补充被取走的部分。
（4）为制造而设计。工程师们在装配车间工作，决定怎么样修改产品设计才能使它们更便宜或更易制造。
（5）与供应商的密切关系使供应商参与改进产品和部件的合作开发，同样也提高了互相之间的忠诚度。关键的是从开发过程一开始就进行的频繁信息交换、人事变动以及与少数一类供应商的长期关系和促进供应商改进效率的激励。
（6）弹性生产。日本公司试图减少生产批量的规模并增加生产线的弹性，以适应较宽的产品线和产品型号的快速变动。弹性生产涉及到机器和车间设计，要求机器能适应设计的变动、生产的标准化和多任务的需要，而车间的设计应使得生产规划能够轻易改变。因此，它扩大了公司的能力，使产品适应于特定市场并缩短引进新产品所需的时间。
（7）快速更替。在日本，为了支持产品的快速更替，新产品的开发和引进都很迅速，并且在生产的同时进行，而不是通过以后的开发工作来完成，其间用到了掌握多种技能的工程师、原型的快速产品化和供应商在开发中的积极参与。强有力的生产管理人员协调着这些努力。
第二部分第三章 对日本式管理的再思考（2）
视雇员为资产
日本公司模型强调建立一套人力资源政策，该政策致力于在公司中营造一种集体主义氛围，增加雇员的忠诚度，并形成一种管理决策的长期导向。②雇员的招聘非常严格，这限制了被雇用职员的人数，雇员的奖金多少以公司整体业绩为基础，而且日本公司的管理风格强调共同参与，这些都被看做为营造集体主义氛围做出了贡献。在20世纪50年代和60年代，这一系统为日本大公司所广泛采用，并在70年代扩展到规模更小的公司。
终身雇佣制
日本人力资源系统的中心是终身雇用制，这种制度保证全时工作的男职员始终拥有一个职位，直到其职业生涯结束为止。它把职员和公司的动机联为一体。而且，雇员的认同感会从焊接或车床操作之类的特定工作或任务转移到公司。结果，雇员对变动的抵触性会小很多。终身雇用制也促进了在职培训的开展，并培养出全面、掌握多种技能而且适应力强的工人。
虽然终身雇用使得短期内劳动力规模的控制比较困难，但是它减少了一些在美国发现的破坏稳定的因素，例如雇员的高变动率、高招募率和高�
