大兵别哭-第8部分
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8在公司内外组织富有挑战性的活动，培养团队的信心。你可以在公司内部安排一次小型的冒险训练，也可以在当地组织卡丁车比赛、攀岩、绳索课程、保龄球赛或运动会。公共图书馆和互联网中有大量团队建设方面的有用信息，而且你的人力资源部经理也会非常乐意帮助建立一些活动基地，增强团队的信心。即使些员工身体素质不是很好，你也要组织冒险活动，并让他们承担重要责任，在这个过程中大家团结得越是紧密，他们在工作中的表现就越出色，压力也会得到更好地控制。
9亲自监督工作的进展，参与工作进程。美国陆军领导者设立了定期汇报的制度，确保工作沿正轨顺利进行，确保部队能按时完成任务。你也可以仿效这一做法，定期开会，视察工作，表扬成绩卓著的团队。
10公开表彰工作成绩优异的员工，并向他们提出更高的要求。不管别人怎么想，公开表扬优秀的员工的确会为你的团队建设添砖加瓦。有些人不需要那么多认可，但是每个人都愿意受表扬。如果真有人反对，那么你要让他们明白，他们的支持对别人也是个鼓励。正如前面讨论过的，美国陆军用各种备忘录、信函、奖金和勋章表彰成绩优异的士兵。你给团队以充分的认可，你的员工就能更清楚地了解自己对公司做出了哪些贡献，他们的工作就会变得更有价值。
11团队建设奖励机制：用标志性的服装、纪念板、别针等奖励团队成员，密切团队关系。发奖金时不要吝啬，否则奖励就没有意义了。正如上面提到过的，这些奖励会对团队建设起到重要作用，并证明你很欣赏他们的工作。
这些策略可以使领导者和团队严阵以待，应对即将到来的压力。做准备工作有点像举重训练，重量增加过快，一连几天肌肉都会又酸又疼，但是经常进行重复性训练，力量和忍耐力就会增加。很快，举重运动员就会渴望训练，肌肉也比以前强壮了。这与团队调节压力的过程很相似，逐渐提高压力水平，你的团队很快就会发现他们已经做好了准备，可以迎接更严峻的挑战了。
如果你已经采用了一些策略，你可以从上面列出的方案中另外选择几种，使团队建设的效果更明显。你所做的一切将使你在竞争中占据先机，因为它们的作用还不仅仅局限于团队建设。那些只在口头上宣扬“团队建设”，而没有任何实际行动的公司会被你远远地抛在后面。凝聚力较差的公司应该选择一种团队建设方案，并以此为基础增强整个组织的力量。制定计划，使团队做好准备迎接可能遇到的压力，从现在开始，一切都还来得及。
前面的十种团队建设方案也许能给你一些启发，帮你想出更好的点子，或者把这些策略与你自己的工作方法结合起来。你的管理者和团队成员会想出更好的点子，而且你出色的员工一定会热情地迎接挑战。
在训练期间，一些团队成员也许会对不断增加的压力产生畏难情绪，如果有人不能或不愿与团队一起接受挑战，那么一旦遇到危机，他们就会拖团队的后腿。最好尽早发现这样的人，及时考虑替代人选，这样对他个人、对公司都有好处。
第三部分：团队的压力管理成功合作的十大障碍
有些领导者不费吹灰之力就能建立起合作关系，而有些人就必须费一番周折。在能力不足或缺乏自信的时候，企业领导者经常咨询顾问，请他们提供团队建设的培训方案，或者召开研讨会。不幸的是，很多购买了锦囊妙计的人并不能解决那些问题，白费了功夫。也许这些阻碍成功合作的绊脚石对某些人来说并不算什么，但是对于引发这些问题的人本身来说就不那么容易分辨了。也许你应该咨询一位可靠的朋友，让他帮你判断你是否犯了以下错误：
1过于以自我为中心。当一个人的自我中心主义阻碍了团队工作时，美国陆军领导人会迅速指出问题所在，引导他把个人思维融入集体的智慧。
2缺乏公仆心。有些指挥官会直截了当地向副官下达命令，但是美国陆军的大多数军官在部队中更像一位公仆。帮助、督导、鼓励部队完成任务。
3完成任务之后得不到赞赏。有时候美国陆军军官和团队领导人都疏于表达自己对部下的赏识，但是陆军的训练和团队参与计划能鼓励所有的领导者表扬具有合作精神的团队，因为这样的可会为部队的胜利做出贡献。
4团队成员得不到认可（个人和团队都得不到奖励）。这一障碍能使整个团队的工作业绩化为乌有，所以很重要的一点就是仿效美国陆军，公开表彰个人和团队的贡献。
5无法沟通。美国陆军的汇报制度和中等强度的工作时限可以克服交流障碍。你也可以借鉴这个方法，与团队保持良好的沟通是非常重要的，这样才能实现下情上达。
6不理解团队建设的重要性。美国陆军军官都明白团队建设的重要性，但是他们必须不断向士兵重复这个观念，因为他们有个学习的过程。亲切的交流将极大地帮助所有团队成员明确自己的角色和团队的使命。
7没有应手的设备，无法完成任务。如果没有设备，缺乏资源，一个团队就无法完成任务。作为领导者，你要像公仆一样为他们准备好必要的设备，或者想出别的办法，确保他们完成任务。
8不了解下达命令和向上汇报的工作程序。不了解工作程序会使团队的业绩大打折扣。美国陆军军官十分重视部队的教育工作，并注意提供这方面的资源。
9不理解组织的目标。如果人们不了解组织目标，一个团队就很难获得成功。所以美国陆军领导人在相关会议上反复强调部队的使命和目标。我们在第4章讨论了每次战后终结的第一步都是重申部队的使命。
10疏于管理。这也许是导致团队失败的最大障碍。美国陆军领导者克服这个障碍办法就是身先士卒，遵守部队纪律，执行部队的决议，全力支持部队各个阶段的工作。
员工会告诉你为什么团队总是出问题，但是你必须进行严格的自我剖析，找到自己身上的障碍。你还应该听取团队的意见，强有力的团队有利于降低压力、提高生产效率，击败竞争对手。不管你的公司的团队建设搞得怎么样，只要用心练习，员工都能提高工作表现，降低压力，直到他们把这些技能变成一种自动的反应。第8章我们将继续讨论合作问题，并阐明严格的训练可以使你做好准备，应付日复一日枯燥的工作和即将到来的巨大挑战。
第三部分：团队的压力管理百炼成钢
如果遭到伏击，活下来的惟一方法就是立即还击，冲出敌人的枪林弹雨。关键是你必须压住敌人的火力，让一部分人准确无误地突围。
顶着炮火奔跑不是件难事，不到一分钟我就能给你解释清楚整个过程，但是如果敌人向你射击，战友一个个地在你身边倒下，那么想要冲出重围就是非常困难的事了。在这种致命的遭遇战中，你必须不假思索地立即做出反应，没时间想应该怎么办，不允许犯错误。你必须练习如何在炮火中奔跑，直到这种技能变成你的一种本能。
如果你在生活中遭到了伏击你该怎么办？你是否训练过自己应对竞争者的进攻？你知道应该如何熬过疾病、家庭危机、亲人去世和金融危机的难关吗？对美国陆军地面部队来说，问题不是你是否会遇到伏击，而是你何时遇到伏击，如果你知道敌人何时进攻，那就不叫伏击了。如果敌人开始进攻时你还没有做好准备，那你就活不成了。
因此，让我们回到开始的那个问题：如何做好准备应付生活中的“伏击”？你有计划吗？你做过演练吗？你准备好了吗？本章将告诉你如何练习应对危机，这样你就能在任何情况下处乱不惊了。
第三部分：团队的压力管理企业界的十面埋伏
企业经营中你随时都会遇上埋伏。1980年代中期，印度博帕尔省的杀虫剂泄漏事件使5000人丧生，对联合碳化物公司（Union Carbide）来说这无疑是个巨大打击。评论家指出，联合碳化物公司赔偿了每个受害家庭200到500美元，赔偿金总额高达4亿7千万美元，之后公司关闭了那家工厂。评论家还批评联合碳化物公司当时的母公司陶氏化学公司（Dow Chemical），因为他们没有及时清理泄漏地点，污染了地下水，又导致了15000人死亡。
陶氏化学公司曾经坦白地承认因为可能出现的债务问题，他们不能公开承担责任，或做出赔偿。一些分析人士指出这次事件将持续影响陶氏化学公司的股票，而且由于他们没能在这次“伏击”中正面应对危机，以后的20年中，公司都会被笼罩在阴影之中。
也是在1980年代中叶，强生公司（J&J）遭到了两次恐怖袭击，有人在芝加哥地区往一种瓶装的感冒药里投毒，导致大量顾客死亡。第一次袭击让公司损失了10多亿美元，因为顾客对公司失去了信任。而几年后再次发生类似事件时，强生公司迎难而上，提前做好了应付危机的准备。他们立即在全国范围内召回商场货架上的存货，几周内强生公司坦诚的态度就重建了公众的信心。产品销售得以恢复，强生药品仍是美国人最喜爱的止痛药。
然而，有些公司从不演练应对危机的措施，遭到攻击时就手忙脚乱。普利斯通（BridgestoneFirestone）公司的劣质轮胎导致了多起恶性交通事故，当时公司反应迟钝，结果再次引发了危机。首先是劣质轮胎击中了他们，接下来，因为拒不解决问题，他们再次遭到了“伏击”。直到公司面对堆积如山的诉状时，他们才开始在全世界范围内召回数以百万计的轮胎。也许他们最终在这次伏击中活了下来，但是如果他们能像强生公司那样迅速地应对危机，他们的损失就会小得多。
公司不必等到大祸临头才决定应该怎么办，要提前做好准备，以防在应付危机时加杂进情感因素。而且企业领导有责任制定策略，培养自己的危机管理技能。每个负责任的公司及其领导人都应该在事故发生后做损害评估，拨专款进行人道救援，提高危机反应能力。迟迟不做赔偿评估，不出台相关政策，危险也不会因此而降低，而且疏于练习也不利于控制压力。
德州仪器公司（TI）采取了完全不同的做法，他们通过危机评估和应急计划努力规避风险。TI的信条是零事故、零损失、零错误。通过技术和行政手段进行风险评估，他们发现了很多问题，公司的这一做法使他们得到了丰厚的回报。
你可以在你的公司里推行同样的工作程序，评价工作流程和各个部门的安全措施。检验既定的工作程序和应急计划能发现错误和有待改进的地方，找到更好的替代方案，这些在制定计划时是意识不到的。在公司外聘请一位顾问，这笔花销一定会得到超值回报，因为顾问的观点是客观的，而且是以他对其他企业的观察为基础的。如果你的公司没打算投资启动一个像TI公司那样的危机处理计划，你可以在自己的部门或分公司尝试一下，你不会后悔的。
一个安全运营、业务蒸蒸日上的公司几乎没有什么压力，生产力提高了、利润增加了、成功地消除了潜在的危机，像这样的好处真是不胜枚举。
第三部分：团队的压力管理企业界的十面埋伏
企业经营中你随时都会遇上埋伏。1980年代中期，印度博帕尔省的杀虫剂泄漏事件使5000人丧生，对联合碳化物公司（Union Carbide）来说这无疑是个巨大打击。评论家指出，联合碳化物公司赔偿了每个受害家庭200到500美元，赔偿金总额高达4亿7千万美元，之后公司关闭了那家工厂。评论家还批评联合碳化物公司当时的母公司陶氏化学公司（Dow Chemical），因为他们没有及时清理泄漏地点，污染了地下水，又导致了15000人死亡。
陶氏化学公司曾经坦白地承认因为可能出现的债务问题，他们不能公开承担责任，或做出赔偿。一些分析人士指出这次事件将持续影响陶氏化学公司的股票，而且由于他们没能在这次“伏击”中正面应对危机，以后的20年中，公司都会被笼罩在阴影之中。
也是在1980年代中叶，强生公司（J&J）遭到了两次恐怖袭击，有人在芝加哥地区往一种瓶装的感冒药里投毒，导致大量顾客死亡。第一次袭击让公司损失了10多亿美元，因为顾客对公司失去了信任。而几年后再次发生类似事件时，强生公司迎难而上，提前做好了应付危机的准备。他们立即在全国范围内召回商场货架上的存货，几周内强生公司坦诚的态度就重建了公众的信心。产品销售得以恢复，强生药品仍是美国人最喜爱的止痛药。
然而，有些公司从不演练应对危机的措施，遭到攻击时就手忙脚乱。普利斯通（BridgestoneFirestone）公司的劣质轮胎导致了多起恶性交通事故，当时公司反应迟钝，结果再次引发了危机。首先是劣质轮胎击中了他们，接下来，因为拒不解决问题，他们再次遭到了“伏击”。直到公司面对堆积如山的诉状时，他们才开始在全世界范围内召回数以百万计的轮胎。也许他们最终在这次伏击中活了下来，但是如果他们能像强生公司那样迅速地应对危机，他们的损失就会小得多。
公司不必等到大祸临头才决定应该怎么办，要提前做好准备，以防在应付危机时加杂进情感因素。而且企业领导有责任制定策略，培养自己的危机管理技能。每个负责任的公司及其领导人都应该在事故发生后做损害评估，拨专款进行人道救援，提高危机反应能力。迟迟不做赔偿评估，不出台相关政策，危险也不会因此而降低，而且疏于练习也不利于控制压力。
德州仪器公司（TI）采取了完全不同的做法，他们通过危机评估和应急计划努力规避风险。TI的信条是�
