大兵别哭-第9部分
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德州仪器公司（TI）采取了完全不同的做法，他们通过危机评估和应急计划努力规避风险。TI的信条是零事故、零损失、零错误。通过技术和行政手段进行风险评估，他们发现了很多问题，公司的这一做法使他们得到了丰厚的回报。
你可以在你的公司里推行同样的工作程序，评价工作流程和各个部门的安全措施。检验既定的工作程序和应急计划能发现错误和有待改进的地方，找到更好的替代方案，这些在制定计划时是意识不到的。在公司外聘请一位顾问，这笔花销一定会得到超值回报，因为顾问的观点是客观的，而且是以他对其他企业的观察为基础的。如果你的公司没打算投资启动一个像TI公司那样的危机处理计划，你可以在自己的部门或分公司尝试一下，你不会后悔的。
一个安全运营、业务蒸蒸日上的公司几乎没有什么压力，生产力提高了、利润增加了、成功地消除了潜在的危机，像这样的好处真是不胜枚举。
第三部分：团队的压力管理企业应该如何练习危机管理技巧
遇到火灾时，每个人都知道如何从一座建筑物里逃生吗？事实上在毫无准备的情况下，火灾演习经常能让人们发现自己在这方面的无能。有些人停下手边的工作，收拾自己的东西；有些人找错了逃生通道。我个人就遇到过拥堵的通道和锁闭的大门。还有的员工迟迟不动，因为他们“有很多工作要做”。如果你很久都没有演练公司的应急计划了，你很可能会惊讶地发现这些计划已经过时了，形同虚设。
在恐怖分子袭击了五角大楼和世贸中心之后，全美所有的公司都被强制进行了紧急逃生训练。一般人都想练习这些安全措施，但是有些公司敷衍了事，只按照法律规定的下限摆摆样子，多一分也不会做。你的公司有没有坚持训练并进一步提高逃生技能呢？
有危机意识的公司还会为防备暴风雨、地震和其他自然灾害进行逃生训练。还有一些公司制定书面程序，针对企业运营中可以预见的危机训练自己的反应能力，包括停电、计算机瘫痪、公共关系危机、设备故障和运输问题。
企业应该为各种可能的“伏击”做准备，以便及时做出令人满意的反应，包括财务、行政、信息、技术、操作、客户服务、公共关系、广告和市场等方面。稍后我们将在本章讨论美国陆军的测试计划和实战演习，在这个过程中，我们常常能在各项行动的训练程序中发现问题，纠正错误。
遭到“伏击”时，还有一条逃生之路，那就是分析个人能力，对经营者来说就是考察企业的技术状况和管理人员的领导能力，很少有企业进行过这方面的尝试。美国陆军要求部队和士兵坚持训练，注意“坚持”这个词，年复一年，他们为了达到战备训练标准要经受严格的检验。
各级指挥官都要求他们的部队加强训练，为迎接战备训练做准备。美国陆军各级军官都觉得这种训练很有价值，士兵们一遍又一遍地演练规定的军事科目。尽管他们加紧操练，积极准备，但是一旦上级在评估士兵的训练情况时提高了考核的标准、增加了考核项目，很多部队就在关键能力上暴露了问题。
你的公司有没有积极地培训员工，让他们担负起工作中的各项职责？你有没有训练日程？是不是只有出了问题你才做出反应？你的人力资源部是否有能力让每个人（包括领导者在内）都按计划成功地完成训练任务？
美国陆军用军事演习来检验军官的知识和能力，成效显著。我为乔治· S巴顿将军做副官时，曾受命去肯塔基州诺克斯堡的炮兵学院视察他们的模拟战争演习。没有部队，没有机动设备，只是在演习中心（TOC）检查军官们制定战斗计划和后勤支持的能力。
巴顿将军步入演习大厅，他的姿态很容易让人想起那个胆识过人的铁血巴顿。他问演习指挥官，战斗就要开始了，他为坦克准备了多少弹药。那个军官立即自信地报告了计划的弹药消耗量，目前的储备，以及他打算利用后勤补给物资向前推进多远。这名军官有多年的指挥经验，他依据书本回答了将军的问题，他觉得自己表现得不错。但是巴顿将军又问了他一个问题，他就傻眼了，“你有多少辆可以开动的5吨载重卡车？”这名军官马上报告了部队配备的卡车数量，但是当将军进一步追问时，他承认自己不清楚到底有多少可以开动，多少已经年久失修了。
巴顿将军毫不犹豫地说：“就连一个士兵都能数清自己有多少子弹，长官。你有责任保证部队有充足的弹药，并把它们送到前线。而你却不清楚自己是否有足够的卡车运送这些弹药。我们要的是对整个作战过程了若指掌的军官，你现在被解职了！”
那个军官完全没有想到自己会在模拟军事演习中被解职。那天的事的确给了他很大的震动，也提醒了在场的每个一人。当巴顿将军用他的皮手套拍击手掌，教导其他军官时，房间里鸦雀无声，“纸上谈兵只能打败仗，你们必须动脑子，必须好好练习。”
美国陆军的模拟战争演习能评价一个人的技术能力、分析能力和情绪控制能力，因为参与者必须顶住压力，取得胜利。第4章我们讨论过观察员和AAR，现在你也可以用这两种方法捕捉演习中的细节，在以后的测验和实战中提高战斗力。
企业培训中很少有类似模拟战争演习的内容，“军事演习”也许让人灰心丧气，但是事实上军事演习只是区分等级的练习，如果场景逼真的话，所有参与者都会加入战斗的。
好的人力资源部主任和公司的其他管理人员可以一起制定培训计划，并遵照你的意愿尽可能的细致周详。你可以在会议桌前通过与员工的交谈来检验他们的能力，或者用几天时间进行各种级别的测验。企业领导者可以设定一个虚拟条件，描述一下基本情况让大家分析，就像公司真的遇到了问题或机会，看看大家应该如何应对。企业的“军事演习”可以涉及多方面问题，如激增的订单、顾客的投诉、计算机网络故障、恐怖分子的蓄意破坏、政府部门的质询和公共关系危机等等。
这类企业“军事演习”能揭示目前运营中存在的问题，反应员工的专业水准和他们对工作的理解程度，检验他们制定应急计划的能力以及其他技能。对美国陆军来说，军事演习能帮助领导者了解战备情况和需要注意的错误。你的努力将得到回报，你会发现团队的关系更密切了，压力降低了，战备更充分了。
如果你的公司还没有实施这种演习计划，这里会为你提供一些具体的操作步骤。就从一次“头脑风暴”开始吧，当你让大家展开讨论时，你的员工很快就会列出公司需要注意的事项。
1我们想做什么——我们的目标是什么？
2我们目前在哪里——我们离目标还有多远？
3我们的优势是什么——即对现实条件进行评估。
4我们的缺点是什么，实事求是。
5我们需要哪些设备、培训、人力资源——如何用最小的投入获得最大的效益？
6我们在实现目标的过程中会遇到那些内部和外部的危机？
在“头脑风暴”会议上，不能让大家因为羞怯而三缄其口，高级管理人员应该出席，并鼓励大家开诚布公地讨论问题。上司发言时必须确保自己的话不会妨碍其他人发表意见。
第三部分：团队的压力管理检查可以督促练习
在我服役期间，有一次我奉命代替将军到诺克斯堡视察工作。我们的任务是收集意见，进行调查基本情况，但是我们对外公开的主要职责是对所有驻防部队进行年度工作大检查。几乎每个单位都惧怕这种苛刻的检查，但是对指挥官来说这也是一次进行团队建设的好机会，他们总结以往的工作，根据现实情况进行调整，凡是能想到的都要尽善尽美，设备、人事档案、管理、训练、食物供给、安全、武器等等。
工作大检查的确引发了很多积极压力，但是一年一度的公司账目核查就更让人紧张了。公司账目核查与部队战备检查十分相似，但是账目核查针对的是既定的财会制度，而不是工作成绩，除非它对财务报告产生了影响。
除了年度账目核查之外，管理严格的企业还要核查其他一些特殊领域，如核对控制物资的账目、盘点库存以及安全检查。有的公司会为新产品和新工序安排一些进修课程，提升工作检查的效果。那些认真做了工作检查的人就可以高枕无忧了，因为员工和各个分公司已经做好了准备，随时可以迎接可能遇到的各种“伏击”。
下面是美国陆军的一些真实的故事，看了之后你也许会担心你的员工说这样的话，“这是做生意，你不能像带兵一样管理公司”，或者“我们每天都这样工作，我们不需要考核”。美国陆军种也充斥着这样的言论，“这是军队，你不能像管理公司一样带兵。”事实上，军队必须应用商业原则确保工作正常运转，而且用军队的管理技巧保证企业经营取得成功也无可厚非。
去诺克斯堡视察的时候，我发现有时指挥官工作失败是因为他们很盲目，而且拒不理会企业经营策略，其实这些方法可以助他一臂之力。企业为军事领导者提供了很多完善的管理经验，如控制库存、人事管理、定期维修设备等等，我视察的一些部队本来可以借鉴这些经验把工作做得更好。
我在企业任职的经历也印证了这一观点。演练伏击战是军事训练的好办法，我发现企业可以学习成功的军事经验，例如，销售人员应该非常积极地练习推销技巧，不管是一对一的练习，还是集体培训都可以，因为销售情况决定了公司的命运。大家可以分角色练习，大声回答可能遇到的冷言冷语和故意刁难。另外，对顾客的要求做出迅速的反应也是平时训练的重要部分。谈判技巧能使销售人员和管理者更自信，而且他们遇到内行的买家时也能应对自如。我敢打赌，那些买主也在练习他们的谈判技巧。
同样，生产管理人员也要训练自己提高工作效率、减少浪费、更为精确地清点库存、节约能源、按时完工、自动进行质量管理、与大家打成一片，并提高员工的技能。一位好的生产管理人员能兼顾本部门的各项工作，保持竞争力。
专门从事客户服务的员工可以练习如何应对顾客的严词拒绝，精确掌握产品知识，努力提高日常工作技能，包括迅速为顾客提供反馈信息，确保订货渠道畅通无阻，增强对公司的认同感。有一次，我给我的销售队伍出了难题，我假设有一个特殊的客户，想定购公司的所有产品，我让他们为这个客户做介绍，但是几乎没人能完整地回答我的问题，也不能说明某些产品的用途，整个团队都无法满足顾客的要求。我们不了解自己的产品，而且我们也没有锻炼自己迅速反应的能力，这就难怪他们的压力这么大了。
财务部可以在很多方面下工夫，如信息检索、准确地开具发票、管理支票、整理过期票据、评估信用风险、向联邦调查局汇报情况、纳税等等。离开了完善的财务管理，进货、销售以及为降低成本所做的努力都将化为乌有。
企业的日常经营远没有美国陆军的伏击战那么惊心动魄，所以企业的培训也不必那么严酷，不用动刀动枪，它只涉及企业内部的问题和工作目标。训练的目的是测验各部门领导者和管理人员是否有充分的工作准备，就像士兵演练伏击战一样，员工也要花时间学习如何并提高自己的能力。你可以借鉴下面这些具体措施开展工作：
Ø； 在某一时期内询问员工的训练情况，看看他们的能力和战备工作是否符合你的要求。对每件事都问5次“为什么”能使你对情况有更深的了解。一开始不要接受任何借口，要打破砂锅问到底，一定要找到真正的原因。
Ø； 亲临现场仔细观察能了解员工的工作能力。经验证明，必须经常进行这样的检查，这样你才能看到真相，而不会想当然地做判断。
Ø； 切实地执行应急计划既能发现员工的优点，也能揭示不足。你会有很多机会修正你的计划，提高工作业绩。你会惊讶地发现有些计划已是如此陈旧。
Ø； 精心组织的测验可以勉力大家提高工作业绩，做好准备，应付日常经营事务。
Ø； 测验能提高战斗能力，降低激战中发生极端压力反应的可能性。当你对团队的工作表现和战备情况充满自信的时候，你的压力水平自然也会降低。
Ø； 积极的压力可以提高反应速度。练习和测验能增强在危机中抵御压力的能力，遏制压力反应。
职业运动员、演员和音乐家都认为必须每天坚持练习，在其他方面具有天赋的人也应该不间断地练习，经验丰富不是懒惰的借口，相反一个人越有经验就越应该清楚练习的重要性。
不断地学习和训练能增强抵御压力的能力，使你做好准备面对最艰苦的环境。第10章你将看到美国陆军是如何在绝境逢生，取得胜利的。
第三部分：团队的压力管理恢复力
恢复力是“从疾病、变化和不幸中迅速好转的能力”。
——《经典美语大辞典》，第四版，2000年
2003年8月14日，大停电使美国东北部的8个州瘫痪了，所有家庭、公司、工厂、餐厅、主题公园、交通信号灯和电台、电视台都陷于黑暗之中。估计损失超过50亿美元。
有些公司和家庭一连几天都没有电力供应，而另一些则迅速恢复了正常秩序。最大的超市连锁机构克罗格（Kroger）在接下来的几天内一直没有开业，而同一地区的便利店和百货公司经销商梅加（Meijer）集团，两小时之后就正常营业了，他们用发电机提供电力。
