个体的崛起-第7部分
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宦憔秃苣芽吹狡溆诺悖苋菀妆弧俺杉彼曰蟆Ｒ坏┧ㄋ┰谀阈哪恐辛粝铝斯潭ǖ挠∠螅秃苣言僮洹８菪睦硌Ъ业难芯浚ǔＮ颐鞘紫冉邮芾醋允煜つＰ偷男畔ⅲ绻シ次颐堑乃伎寄Ｊ剑饫嘈畔⒒岜徊痪獾毓说簟Ｒ虼耍颐腔峋×慷嗟匚辗献约浩琅斜曜嫉男形Ｊ健Ｎ颐撬媸被岱⑾种С治颐枪鄣愕闹ぞ荩恍┓疵嬷ぞ荩颐窃蚴佣患：芏嗍焙蛭颐堑南敕ú皇抢醋允率担抢醋杂谧约旱牧硪恍┫敕ā＞拖裎髅桑⊿imon）和加芬克尔（Garfunkel）在他们的歌中唱道：“一个人会听到他想听的，而听不到其他的……” 根本就不存在没有偏见的知识。 有选择地接受 人类在进化的过程中，不知不觉发展出一种有选择地接受外界刺激的特性，这是确保个体安全的能力。根据心理学家的研究，理论上我们每秒可接收到大量的信息，但我们的感官具有选择性，只会接收一小部分，其他的则视而不见。所以，感官跟个体的主观意识有关。 我们筛选信息的标准是什么呢？不是精确的感觉器官，而是我们的接受过程。我们接受到的并非事物本身的真实性，而是我们自己的真实性。我们通过大脑接收信息，而大脑又受到个人兴趣、经验、期待与需求的影响。很多时候，我们不是用耳朵听，而是用记忆听；我们不是用眼睛看，而是用大脑看。人们根据自己的兴趣与价值取向，自主选择典范作为模仿对象。 再者，人们对于他人的注意力也是一样。我们会依据个人的经验、印象与价值观，有选择地接收值得注意的人物特征，而对方在我们面前也会有选择地表现出某些特征。于是，我们就“创造”出了我们所熟悉的人物形象。同样，其他人也是这样“创造”其他形象的。是啊，我们的生活就是由无数想像组成的，而且我们还会天真地认为：“别人肯定也这样想！”但事实并非如此，除非他就是你。 所以，人的感知是扭曲的，没有对错之分。人们所说的“客观”感知，或在工具的帮助下离事实更近或更远之类的说法，都是无稽之谈。个体的感知极具选择性。想像一下，四周杂草丛生，虽然我们站在一起，却几乎看不到对方。此时，我们又怎会知道双方离得有多远呢？ 企业的“评估发展中心”经常会举办一些训练课程，提供一些专业知识，减小判断误差或避免错误决定，可惜都是多此一举。因为个人的观察或注意力不可能改善，况且也没有任何比较的标准。人们可以改变看法或观察方法，可以注意其他事物，但不可能“改善”看法，更不可能完全客观。只有高傲的知识分子才会认为，他们的看法或观察更正确。 所以没有下属会跟上级完全一样，最多只是相像。因为他们不可能完全同步地接收信息。但是，很多经理人都认为自己是权威，喜欢把自己的观点当成真理，并要求下属照单全收。他们忘了，每个下属都是不同的个体，当谈及对某人的看法时，下属很可能在想：“我的看法跟你完全不一样。”（当然，他们可能什么也没说）由此可见，对于他人的评价，只是“你”的真理，从来都不是绝对的真理。 主观的评价 著名的认知心理学家杰罗姆·布鲁纳（JeromeS。Bruner）对来自社会各个阶层的孩子做了个实验：他给这些孩子们看同样的一枚硬币，然后让他们估计硬币的直径。结果，社会较低阶层的孩子估出来的数值，比较高阶层的孩子估出来的数值大，因为对他们而言，这枚硬币的价值比较高。 同样，我们对某人的评价，也会受到我们对个别行为方式看法的影响。所以，我们要对那些鼓吹“价值中立”的人说：根本就不存在没有价值色彩的感知。“重不重要”或“喜不喜欢”，本身就是一种价值判断。 不要告诉别人该如何“做自己”。 让我们再来做个小实验。请回答下面这个问题：“当你的同事怎么做时，你才会觉得他不错？”可以肯定的是，每个人根据自己的经验、印象和偏好都会有不同的答案。它能直接反映出个人的价值重点，正面的或是反面的。在前面的例子中，如果你的下属刚好符合你的价值评估重点，你会倾向于认为他是一个“好”员工；如果不是，你会认为他比较差。那么，对于员工而言，这纯粹是运气吗？那倒也不是。如果这个“差”员工不是你的直接下属，而是其他部门的，而他又恰好符合他所在部门主管的评判标准，那么他就是一个“好”员工。或者，有些你认为是“忠诚”的下属，在你同事那里可能就“过犹不及”；在你这边“富有冒险精神”的员工，在你同事那边就是“鲁莽、轻率”……通常，当我们想合理地推翻以前的结论时，我们就会以“评价”作为借口，这就是全面性评价的主要功能。 如果主管和员工的价值标准和感知程度相近，这就称为“社会相似性”。相似性越高，彼此的评价也会越高，换句话说，晋升的机会就越大，正所谓“臭味相投”。在管理层面上也是如此：管理阶层越高，对于很多问题的看法就越接近。 前段时间，有位记者要我帮她从德国企业的董事长当中，挑选一些最具创意和反向思维的代表人物。但我绞尽脑汁想了好久，却列不出十个人。结果这位记者就以此写了一篇专访：能力不足的企业领导群。毫无疑问，一致化的、毫无创意的管理方式，降低了企业的竞争力，因为市场差异越大，就越需要多样化的管理方式。 如上所述，我们对他人的评价主要受到三方面的影响，下面的式子可以表明这三者之间的关系： X先生的行为 ＋Y的感知 ＋Y的评价 对X先生的评价 从式中我们可以看出，评价者的感知在整个评价过程中举足轻重。诚如社会学家格奥尔格·西梅尔（GeorgSimmel）所说：“看见只是动作，认知才是行为。”人类的大脑和外界是隔绝的，否则我们就会在过度的刺激中消亡。相对于外界环境来说，我们的大脑是一个独立、自理的密封系统。它只能处理自己的内部事务，理解自己的内部语言；它也只能接受内部的刺激，很少有外界刺激能影响它。从因果关系看，外部因素不能导致内部效应，而内部因素才会引发外部效应。因此，事实不是被发现的，而是被创造的。评价就是这样一种创造形式。 从你的感知和价值尺度衡量，如果某人符合你的要求，他就是一个好员工；反之，就是一个差员工。其实，承认自己的主观性并不可耻，反而是有益的。但还是有很多经理人采用各种评估系统，想隐藏在机械主义的“客观性”背后，逃避自己的责任。但是： 没有什么比绝对的主观主义更难接近的了。 反而是标榜“客观性”的管理工具，削弱了管理阶层的实力。而那些相信伪客观性的人，更是错上加错。如果一个主管能够接受员工的主观看法，认同他们的意见、观察能力和标准，那么他就会在员工中成为权威。也许这些主观感知并不是事实的真实反映，但是，当自己的成果受到上司重视时（当然，这也只是主观的认定），下属都会很兴奋。然而，当你限于“客观”、“公平”和“透明”的压力，企图掩盖个体的主观性时；当你想用死板的评价区分下属的工作绩效时；当你想把他们的工作成效数字化时—你就陷入了分析、分析、再分析的漩涡。伪客观带着“简单易行”和“透明化”的幌子，结果产生的只是差劲的员工。如果你要为你的评价方法辩护，那么就会失去自己的尊严。 尽管说出对下属的评语 所有的绩效评估手册上都有这么一条：“你必须承认自己也可能会搞错。”这个说法是完全错误的！评价无对错（除非你没得到足够的信息而误判）。对于你的员工，你完全有权利想怎么看就怎么看，没有必要掩饰什么。员工的行为方式和你不一样，这是理所当然的事；他的绩效跟你预测的有出入，这也是合情合理的，除非他是你，而不是另一个人。员工们可以完全不顾及你的观点，按照他们自己的意愿去做。即便他们和你在语言层面上保持一致，其实心里还是原来的想法。由于每个人都或多或少掩盖了某些真实的想法，所以，绩效评估体系最终都是失败的。它又一次隐瞒了事实的真相，变得不再透明，也无法透明。 现在还有一种趋势，就是先让员工们进行自我评价。这个做法看起来很有参与感，也符合企业民主、共同决策的呼声，好像很客观。但是，除了能让某位主管做秀似的自我离职外，我实在看不出它还有什么作用。这种可笑的做法会让员工陷入矛盾之中。你要他怎么说？自我贬低，把自己修理一番？还是先自夸，然后被主管打入十八层地狱？ 根据认知心理学和评价理论的观点，这根本就是一场闹剧。正如我们前面所分析的，评价无对错。主管和下属有不同的评价，这是很正常的。差异性才能带来丰硕的成果，表面的和谐是自欺欺人。所以请你简单明了地告诉员工，你是怎样评估他的，不必美化、渲染你的观点，也不必为你的观点辩护。但是，千万别认为你的观点就是正确的，也别要求员工按照你的方式改变。 没有人会让别人说，自己是什么样的。 可能性、事实和知识是交叉很深的三个概念。它们的共同之处在于，它们都是最终的论断。我们必须统一其使用条件。一旦管理阶层独占诠释事实或知识的权力，那么他们的评价就会引起具体的、决定性的后果，最终导致一片混乱。
第一篇 无所谓企业第五章 绩效评估（2）
让行为系统化、网络化 员工们的行为并非毫无关联、无章可循。个性、意识形态、教育背景、性格等都会影响其行为模式。但是，这些特质并非以相同比例反映在行为上，它们的重要性还受到环境的影响。我们之所以这样或那样行动，并不是完全取决于个人心理因素，也可能是多种刺激的作用。想像一下，在某个突然时刻，一位重要人物（比如董事长或你岳母）出现在你面前，你会如何反应？肯定有你特殊的反应方式。一位在股市呼风唤雨的投资家走进一所教堂时，他必定懂得放低音量（只有那些手机股票族，才会在火车车厢或候机室里高谈阔论，惟恐错过任何一个赚钱机会）。 除了因果关系的影响外，人类的行为还会受到信息回馈系统的影响：个体的行为可以看作是对另一个个体行为的反应。因果关系是一种交互关系，两个人的亲密程度在这里扮演着重要角色。这种网络化的互动模式，反映了个人行为模式的重要方面。 个人特质如何表现在外在行为上，也和环境息息相关。比如企业环境包括工作种类、法规、工作时间、办公条件、合作关系、同事等等，当然还有“你”。在上下级的行为模式中，特别容易产生交互式的心理影响。人们在观察他人行为的同时，也会改变自己的行为模式。我们根本无法分析别人，因为在我们观察他的同时，他就会因我们的观察而改变。从这种心理学观点分析，员工要怎样做才对公司有好处？这只能让员工自己来发现。同时，我们也无须考虑太多具体的方式。无论主管或下属，只要担任评判者，就应该扪心自问： 我做了什么，才导致他如此反应？ 当喜欢的份额占到多大时，人们才开始说“我喜欢这个事物”？我们很难，或者说根本不可能区分原因和效果。但毫无疑问，这两者都存在。当然，你也可以不承认其中之一，但这毫无意义，改变不了事实的真相。如果你认为某个人有问题，其实你是想置身事外，逃避责任，把自己界定在观察者的位置上。你若想解决问题，就必须置身事内—不是答案的一部分，就是问题的一部分。这种互动关系就像掰手腕：你越用力，对手也就越用力，两者的关系就越紧密。 只有在你改变自身行为时，情况才会有所改变。例如，减轻员工的压力，采取柔性管理措施。如果员工不想扰乱这个系统，他就必须改变自己的行为。想通过强硬手段改变他人，是行不通的。实践证明，想改变哪里，就先从那里改变自己。以我多年的经验来看，很少有经理人愿意这样诚恳地检视自己：“很多员工离开我之后，在其他公司里取得了很大的成功。我到底有什么问题，为什么在我的领导下他们没有取得成功？” 观察者和被观察者 还有一种主流观点：如果人们尽力去做，并且保持纯净的心态，他就能尽可能做到完全客观。其实，就像物理学家很难在完全不影响客体的情况下，进行客观观察一样，领导阶层也很难在不影响员工绩效的情况下，对员工进行绩效评估。这不仅会造成判断结果不精确，甚至还可能会扭曲事实。因为当主管对员工进行观察时，他会刻意改变自己的行为。于是，你就无法看到事实的真相，只能看见虚假的表象。更重要的是，我们可能会自创观察结果，这样一来，我们就不纯粹是观察者了，而是参与到了观察过程中。因此，我们绝对不可能单纯扮演“观察者”的角色，一个精明的经理人不应该有这种糊涂的想法。 因此，上文关于对X先生评价的那个式子应该补充如下： X的特质 ＋环境（包括观察者Y的影响） X的行为 ＋Y的感知 ＋Y的评价 对X的评价 总而言之，评价者的影响与观点是构成评价结果的重要因素。我们一心想了解别人的真面目，结果看到的却是自己。不是这个世界创造出了我们的经验，而是我们的经验创造了这个世界。所以，我们很难以自己的价值观、世界观来评价他人的行为模式。一直以来，我们捍卫自己的过去，使我们的价值取向合理化，以及修补我们的内心世界—为的是做到公正、客观、无偏见，这不是自相矛盾吗？ 一方面，我们采用高度复杂的评估系统，以及一大堆抽象而不切
