战略协同-第14部分
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元还倾向于以现存战略的眼光看待潜在关联，而不是从如果
业务单元的战略被修改，共享成本就能被减少的角度来权衡
成本。此外，关联的价值常常被共享涉及的组织问题所掩盖，
其中包括在11章中（《竞争优势》中的11章）谈到的地盘
和自治问题。因为这些问题，业务单元有时会反对那些可能
给它们带来明显竞争优势的关联。
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二部分识别协同机会
共享一项活动可获得竞争优势的大小，一定要参照协调、
妥协、和刚性成本来衡量，只有这样才能确定共享的净竞争
优势。估计一种关联的竞争优势，一定要针对每一个有关的
业务单元分别进行，而关联对企业整体的价值就是有关业务
单元的净竞争优势之和。每个相关业务单元从共享活动中获
得的净竞争优势几乎总是互不相同。在某些情况下，从一个
业务单元的角度来看，因为必须的妥协，关联的净价值甚至
可能是负的，但其他受关联影响的业务单元的正的净价值则
足以抵消它。由于这个原因和前述谋求关联时自然而然的偏
见，业务单元常常不会同意去寻求那些对企业整体有好处的
关联。只有在拥有明确的横向战略的情况下，关联才会发
生。
虽然共享总会产生成本，但在许多行业中，减少这些成
本的各种因素也都在发挥着作用。在本章前面提及的新技术
就正在对降低三种成本发挥着作用，但是对刚性成本的影响
程度稍小一些。便利的通讯条件和良好的信息系统使协调变
得更加容易。低成本计算机和信息系统也将弹性引入价值活
动或技术能力中，从而使妥协成本不断降低。可编程机器和
机器人能适应共享价值活动的各业务单元的不同需要。许多
公司才刚刚开始意识到可以用这些技术来降低共享成本，但
它们却仍然在用过时的方法来评估关联。
6 。 2 。 6匹配的困难
由关联产生的净竞争优势的持续性将取决于竞争对手在
发展能与之匹敌的竞争优势时所遇到的困难的程度。竞争对
手在发展与关联型竞争优势相匹配的能力方面有两种基本选
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6章业务单元之间的关联
择：（ 1 ）仿效对手的关联；（ 2 ）通过获取受影响的业务单元的股
份或发掘不同的关联等其他方式来抵消对手的关联型竞争优
势。仿效关联的难易程度取决于竞争对手是否同样处在所涉
及的相关行业群落内。从战略的角度看，最有价值的关联是
在那些竞争对手不在其内，而且在进入壁垒较高的相关行业
间进行的关联。例如，P & G从其一次性尿布和纸巾业务单元
的关联中获取的优势就完全能持久，因为它在纸巾业务上的
竞争对手在进入尿布业时被巨大的进入壁垒所阻挡。与拥有
关联的公司相比，竞争对手还会面临或高或低的协调和妥协
成本，而这些成本的高低则取决于其业务单元的战略和状况。
因此在其他条件相同的情况下，企业就应该积极地寻求建立
那些因协调和妥协成本而使竞争对手极难匹配的关联。
竞争对手抵消一种关联的能力，取决于他们能否通过改
变其战略或寻求不同的关联来发现改善受影响业务单元地位
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的其他方法。因为几乎任何一个价值活动都具有被共享的潜
在可能，所以竞争对手可能在一组不同的业务单元之间建立
起关联，或者在同一组业务单元间共享不同的价值活动。如
果一个企业由于寻求关联而导致竞争对手以追求不同关联做
出反应，那么它就可能会面临其相对竞争地位被削弱的危险
结局。
评估匹配关联的困难时，需要考虑的最后一个问题是，
竞争对手能否通过联合或长期合同等手段获取同样的关联。
有时一个企业可以通过与另一企业建立合资企业或其他形式
的联合来获取共享的好处，而并不真正进入另一个行业。虽
然这种关联也许难以建立，但在评估关联的价值和探讨如何
实现关联时，应始终将这种可能考虑在内。
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二部分识别协同机会
6 。 2 。 7识别有形关联
识别企业中出现的有形关联，一个方便的入手点是对所
有实际发生的共享形式及其创造竞争优势的各种方式进行分
类。图6 … 3将共享形式分为五类：生产、市场、采购、技术和
基础设施。我把共享人力资源管理划为共享基础设施的一部
分。给这些关联分类十分有用，因为它们分别涉及共享中各
种不同类型的问题。关联最终来自各种类型行业间的共同之
处，诸如共同的客户、销售渠道或生产过程。这些共同之处
界定了可能的关联，但关联能否产生竞争优势则要取决于前
面讨论过的各种效益和成本的相互关系。表6 … 1给出了每种关
联的来源以及为获取这种关联而可能采用的共享的形式。
1。 市场关联
市场关联涉及对发展客户和与客户进行业务往来等有关
表6…1 关联
采购关联技术关联基础设施关联
关联共享的关联共享的关联共享的
的来源可能形式的来源可能形式的来源可能形式
共同采联合采购共同的产品联合进行对企业基共同筹资
购投入品技术技术开发础设施的相共同利用现金
共同的加工联合进行同需求共用会计
技术产品连接的共用资金共用法律部门
在其他价值界面设计共享政府关系
活动中共同的共享雇佣和培
技术训
两个产品合其他共享的基
并础设施活动
产品间的连
接关系
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6章业务单元之间的关联
的各种基本价值活动的共享，这些基本价值活动遍及从输入
后勤到服务等各个价值链环节。当各业务单元仅在客户的地
理位置方面存在相同之处时，共享通常局限在有形的分销系
统、订单处理系统、服务以及销售（如果产品间有类似的销售
和服务需求）等环节。当业务单元还拥有共同的客户、共同的
销售渠道或是两者兼备时，就存在更多的共享机会。如果客
户和销售渠道相同，在业务单元间实现对分销和订单处理系
统的共享通常不太复杂、成本也较低。拥有共同的客户和销
售渠道还为实现表6 … 1所示的大量的其他形式的共享开辟了道
路。
识别潜在市场关联存在一些难于把握的细微之处，这主
要源于人们倾向于把客户和销售渠道看得过于宽泛。例如，
向石油公司出售的产品和服务有许多种，包括钻井设备、炼
油设备以及油轮和油车等运输设备。因此石油公司可能被许
的可能来源
生产关联市场关联
关联共享的关联共享的
的来源可能形式的来源可能形式
共同的原材料共享输入后勤共同的客户共享商标
产地交叉销售产品
相同或相似的共享零部件生产共同的销售渠道捆绑或打包式销售
制造程序互补产品的交叉补贴
相同或相似的共享装配设施共同的地理市场共享市场营销部门
装配程序共享销售队伍
相同或相似的共享检验/质量控共享服务或维修网络
检验/质量控制制设施共享订单处理系统
程序共享工厂的间接共享分销系统
对工厂辅助活活动共享为客户或分销
动的相同需求共享生产地的基础商提供融资的机构
设施
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6章业务单元之间的关联
多行业的业务单元视为共同的客户。但是不同的产品是要出
售给石油公司的不同部门的，而这些部门之间常常没有多少
联系。即使在像钻井设备这样的同一类产品中，不同产品销
售对象不同，如开采设备的出售对象就与生产设备的出售对
象不同。即使当石油公司的同一个单位进行采购时，在这个
单位中负责制定或是对购买决策有影响力的特定个人也常常
是因设备的不同而不同的。例如，工程师也许会负责选购防
漏器等某些高技术产品，而采购代理则常常负责选购较标准
的设备如导管等。
另一个例子就是在最近的金融服务业中，把客户范围看
得过于宽泛的情况变得越来越明显。股票、债券的传统客户
与普通寿险客户不同，而这两者又与典型的期货客户有所不
同。这些差别使金融服务业为获取关联而做出的过分简单化
的努力无功而返。通常只有当购买产品的决策者相同或他们
彼此间有联系时，业务单元间寻求市场关联才会存在有意义
的机会。
在识别共同的销售渠道时也会遇到同样的问题。尽管两
种产品可能都通过百货商店销售，但如果一个通过折扣店，
另一个通过专卖店如Lord & Ta y l a r和N e i m a n … M a r c u s等，
这两种产品就很可能几乎不存在渠道关联。在同一销售渠道
中，不同类型的产品还常常是由不同的采购主管负责的。例
如，尽管一些冷冻食品也是肉制品，但冷冻食品与鲜肉的顾
客就经常是不相同的。但即使决策者不同，只要有共同的客
户和渠道，共享后勤和订单处理系统的机会还是有可能存在
的。
向共同顾客出售的是替代品还是互补品，也将对共享市
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二部分识别协同机会
场相关活动的优势产生影响。当产品是替代品时，共享市场
营销产生的成本优势较少，因为顾客或者可以买这种产品或
者可以买那种产品，而不会同时购买两种产品。但为顾客
提供替代产品可以降低被别家产品替代的风险，因为一种
产品的损失可以由另一个产品来弥补（参见《竞争优势》8
章）。此外，替代品的联合营销还能增强一个企业的差异化
特征。
业务单元向共同的顾客销售互补产品时，共享的优势常
常比无关产品和替代产品的更大。互补产品对销售的要求通
常是相关的，这种要求更便于有效地利用共享的价值活动以
及其他经营活动，如共同树立品牌、联合做广告和统一配售
等等。互补产品提出的战略问题是市场关联专题下的一个分
类专题，将在1 2章（《竞争优势》1 2章）中另行讨论。
表6 … 2给出了市场关联的几种重要形式可能带来的竞争优
势以及妥协成本最可能的来源。诸如市场研究、销售队伍管
理和广告制作（如艺术品、布局）等间接活动比直接活动更容
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易共享，因为它们涉及的妥协成本较低。市场关联中相关的
业务单元通过改变战略来降低妥协成本，常常能够增加这种
关联带来的好处。例如，销售队伍行为的标准化、使形象更
为统一的品牌再定位、交货标准和付款期限的标准化等都会
使共享更加容易。
表6…2 市场关联净竞争优势的决定因素
共享形式潜在竞争优势妥协成本的最可能来源
共享品牌降低广告成本产品形象不一致或相互冲突
加强产品形象和声誉顾客不愿在一家企业选购太
多商品一种产品质量的低劣会
使整体声誉受损
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6章业务单元之间的关联
（续）
共享形式潜在竞争优势妥协成本的最可能来源
共享广告降低广告成本适用的媒体或信息传送方式不
同
购买广告空间的实力多种产品同时宣传使广告效果
更大降低
共享促销通过共用和交叉赠券促销的适当时间和形式不同
降低促销成本
交叉销售降低开发新客户的成本产品形象不一致或相互冲突
降低销售成本顾客不愿从一家企业选购太多
产品
①①
互补产品参见1 2章参见1 2章
关联定价
①①
捆绑式销售参见1 2章参见1 2章
共享市场减少市场研究费用产品定位不同或不一致
营销部门减少营销费用顾客购买行为不同
共享销售因共享销售渠道而使与企业相比，销售渠道获得太
渠道服务水平、货架摆放方多的讨价还价能力
式、保养/维修/支持、渠
道使用毛利得到改善，由销售渠道不愿让单个企业独占
此增强讨价还价的能力其销售量的主要部分
通过为顾客提供一站利用共享的销售渠道会削弱来
式选购方式来提高差异自其他销售渠道的支持
化程度
减少销售渠道辅助性
基础设施的成本
共享销售降低销售成本或销售顾客的购买行为不同
队伍或销售队伍的基础设施成本顾客不愿从一个销售人员处大
办公室素质优良的销售人员量购买
有更多种产品出售以销售人员没有足够的时间向顾
增加与顾客接触的机会客有效地介绍多种产品
或增加顾客的方便程度最有效的方式是使用不同类型
如果各业务单元对销的销售人员，某些产品比其他产
售队伍的利用形式不同，品更引人注意
销售队伍就可以更好地
得到利用
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二部分识别协同机会
（续）
共享形式潜在竞争优势妥协成本的最可能来源
共享服务降低服务成本特殊的维修工作需要专门的设
网络备或技术
由于技术的改进和更需要的服务及时性的要求不同
密集的服务网点使服务
更先进或是更富于反应
能力
如果业务单元对服务顾客对上门服务要求的程度不
的要求负相关，就可以同
更好地利用网络能力
共享订单降低订单处理成本特别订单的形式和构成不同
处理降低使用和改进技术不同的订货周期使业务单元对
的成本，如提高反应速订货的要求不一致
度或提高付款信息质量
的技术
如果订单流向负相关，
就可以更好地利用订单
处理能力
为顾客提供一站式选
购以增进差异化程度
①参见波特《竞争优势》1 2章。
2。 生产关联
生产中的关联涉及对一些上游价值活动的共享，如输入
后勤、零部件制造、装配、检验以及维护和场地基础设施等
间接职能。所有这些形式的共享都要求将活动在空间上进行
集中。如果参与共享的业务单元的供应商或客户在地理位置
上有很大不同，地点集中就可能产生妥协成本，因为输入或
输出的成本都可能会因此而增加。共享采购与生产关联不同，
因为其中并不包含设施合并。公司可以对投入品集中进行采
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6章业务单元之间的关联
购，但却让供应商向分散在各处的使用单位分别进行派送。
当仔细考察表面上具有很强相似
