战略协同-第16部分
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优势有多大贡献。有时仅仅传播一种深入认识也会对竞争优
势产生巨大影响，所以即使是不太相似的业务单元之间也会
存在重要的无形关联。然而真正重要的无形关联要比在初步
研究中可能发现的无形关联少得多。而且预测技巧的传播是
否有价值也常常是十分困难的。
在评价无形关联时最常见的误区是去识别对竞争并不重
要的业务单元间的基本相似性。或者被传播的技巧对于受让
业务单元的成本或差异化很重要的价值活动不能产生影响，
或者被传播的技巧无法提供竞争对手尚未拥有的洞察力。
Philip Morris公司对七喜软饮料公司的兼并就属于后一种情
况。当啤酒业被缺乏市场眼光的家族企业长期占据时，可口
可乐、百事可乐、P e p p e r博士等公司早以运用先进的市场营
销知识为软饮料行业增添了新色彩。Philip Morris公司的市场
营销知识给七喜公司带来的好处，明显少于它给M i l l e r公司
带来的好处。
许多公司都已经掉入了识别虚幻的或是与竞争优势无关
的无形关联的陷阱之中。在很多情况下，无形关联经常让人
感觉是一种无奈之举，它更多地是做为对出于其他理由而实
行的多元化所进行的一种事后的合理化修正。无形关联在对
协同效应的讨论中是非常重要的。但在发现和实施无形关联
方面存在的困难则可能是许多公司对协同感到失望的原因之
一。
因此有效地挖掘无形关联要求对有关业务单元及其参与
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二部分识别协同机会
竞争的行业要有深刻的认识理解。只有识别出可以带来变化
的、具体的技巧传播方法，我们才能真正理解无形关联对竞
争的重要性。仅仅期望一个业务单元能从另一个业务单元那
里学到一些有用东西常常不过是空想而已。
除非技巧传播能够实际发生，否则即使传播技巧所带来
的好处远远超过传播的成本，无形关联也不会产生竞争优势。
技巧传播是通过有关业务单元间的经理和其他人员的相互接
触而实现的。而这一过程如果没有高级管理人员的积极努力
就不能实现。受让业务单元的人员可能会对来自“不同”行
业的技巧存有戒心和怀疑，他们甚至会公开抵制这些技巧。
而拥有技巧的业务单元则可能不愿让自己的骨干人员为其他
业务单元花费时间，并且可能会视技巧为高度专利性的财产。
此外，技巧的传播非常具有主观色彩，与有形关联相比，经
理人员经常难于理解这样做的好处。所有这些因素都意味着
即使重要的无形关联也是很难实现的。实现无形关联要求企
业必须进行持续不断的努力，并建立能使技巧传播发生的正
式的机制，因为一个有助于技巧传播的组织机构可以使传播
成本大大降低。
参考文献与注释
1 经济学家们已经开始将“范围经济”一词用于生产多种产品的企业。然而
经济的来源以及使其失效的条件等问题则尚无确切答案。
2 通过增加一项活动的业务产量，共享可以提高企业在这项活动中的学习速
形关联也是一种学习形式，尽管每个业务单元都有独立的活动从一个业务单
得的知识仍然可以传播到另一个业务单元。
3 共享的经验或共享的资源等用语，有时用来反映活动被共享的可能性。但
用语并没有确切的定义，而且它们也不是从那些能够具体说明共享的潜在竞
势及其成本的分析框架中派生出来的。
4 业务单元间重要的规模差异是指被共享的价值活动之间在规模上的差异，
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6章业务单元之间的关联
模与业务单元的整体规模不一定是一致的。例如，小业务单元可能频繁地使
勤。
5 协调成本明显地取决于企业的组织方式。参见11章（《竞争优势》11
10 在某些情况下，传播专有技术与技术开发之间有一个明确的界限。有形
无形关联之间的区别取决于是否以某种方式在现有基础上共享一项活动，或
决于是否在基本不同的活动间传播技巧。
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77章章
评价企业间的相互依存关系
C。K。 普拉哈拉德（C。K。 Prahalad）
伊夫L。 多兹（ Yves L。 Doz）
到目前为止，在对多元化跨国公司最高管理层的任务所
进行的讨论中，我们一直假设分析和管理的对象都是分立的、
自成一体的业务单元。然而，只有当公司中的各个企业之间
没有相互依存关系或者出于战略管理的需要我们可以忽略企
业间的这种关系时，这种假设才是成立的。在本章中，我们
将对多元化跨国公司中企业间的相互依存关系的来源进行研
究，并对确定各类相互依存关系重要性的方法进行探讨1。
7。1依存关系的来源
通过对飞利浦公司的高保真音响企业进行考察，我们就
2
可以对多元化跨国公司中各种各样依存关系的来源有所认识。
7 。 1 。 1纵向整合与技术
产品和元件在企业内的流动（纵向整合），以及类似几家企
业共享某种核心技术这样的技术联接，都可以产生依存关系。
让我们用高保真音响企业的例子来做一个说明。图7 … 1说
明了高保真音响企业中元件联接和技术联接的本质。高保真
音响企业是一个全球性的企业，它与生产留声机、收音机和
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7章评价企业间的相互依存关系
录音机的几家企业一样都隶属于音响产品集团。把留声机、
收音机和录音机的部件进行各种各样的组合就可以生产出高
保真产品的某些部分。高保真企业主要依赖元件集团向其提
供所需要的元件。但E l c o m a作为一个独立的企业也向三方
出售这些元件。此外高保真企业对另外一个被称作E L A的部
门也有所依赖，这个部门主要开发和制造专业音响元件。经
过简化的产品和技术流程图可以说明这些联接的实质。如果
高保真企业的经理们天真地假设自己是在管理一家分立的、
自成一体的企业，那么他们将寸步难行。
管理委员会
国家级
职能部门各产品集团分支机构
原件集团音响产品集团录制品集团
技术部门商贸部门
商贸部门技术部门
收音机留声机音响录音机
商贸部门技术部门
产品经理销售市场经理
队伍
高保真音响
生产经理研发经理企业管理层
工厂
图7…1 高保真企业与其他企业联接关系简图
7 。 1 。 2后勤
由产品开发和制造系统所引出的后勤工作可以制造一系
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13
二部分识别协同机会
列的依存关系。
高保真产品的市场是全球性的。支撑高保真产品的制造
系统由分处在法国、荷兰、比利时和新加坡等地的国际生产
中心组成。除制造高保真产品所需的元件外，这些工厂也为
其他企业制造元件和零配件。这种生产布局一方面是公司采
取生产能力随业务同步扩张的发展方式所造成的结果，另一
方面是公司对系统的整体开发和制造成本进行认真分析后进
行选择的结果。由于与高保真企业有关的制造工厂都同时为
其他企业提供产品，所以高保真企业的经理无法要求任何一
个地方的企业按照自己的需要在生产安排上做重大调整。从
某种意义上讲，这些制造工厂是在出售它们的生产能力，而
高保真企业则不得不就它可以得到的生产能力与这些工厂进
行谈判。而能否对谈判结果进行变动，则要视这些工厂服务
的其他企业对元件的需求情况才能确定。这样相关的制造和
开发系统的状况就限定了高保真企业对市场需求的反应能力。
7 。 1 。 3宗主国政府
宗主国政府的需求也可以使原本是分立的、自成一体的
企业之间产生依存关系。
在国际生产中心所在的法国、荷兰、比利时和新加坡等
地，飞利浦也拥有许多其他企业，因此不同的企业经常处于同
一个宗主国政府的管辖之下。比如，飞利浦的企业在法国的国
防和无线通信领域就占有很重要的地位。而法国政府又十分希
望飞利浦把它在法国生产的元件数量保持在比较稳定的水平
上。如果高保真企业或E l c o m a试图减少从法国工厂采购元件
的数量，一旦被法国政府发现，飞利浦在法国国防和无线通信
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7章评价企业间的相互依存关系
领域的业务就会受到负面影响。这样国防和无线通信这些不相
关业务可能会受到的冲击，也会限制高保真企业对元件制造地
点的选择（这可能是出于降低成本的考虑而做出的一种战略选
择）。而飞利浦管理层对法国政府可能做出的反应进行判断之
后所采取的行动，直接导致了高保真和国防这两类不相关企业
之间出现了联接。没有人能够准确衡量究竟元件的减产会给国
防业务带来多大的冲击。这种连接是朦胧的，而且很难被清楚
地界定，但它却是经理们需要面对的一个实际问题。
飞利浦是荷兰最大的企业雇主。如果它降低产量或改从
国外采购元件，就会对荷兰的就业状况造成重大影响。因此
荷兰政府对飞利浦这类企图始终抱有高度戒备的态度。飞利
浦的最高管理层也因此不得不小心谨慎地对待减产可能带来
的政治后果，任何一家企业在做这类决策之前，也都必须首
先考虑这样做可能会给飞利浦的整体业务带来什么样的影响。
比利时政府同样对飞利浦设在比利时的企业的雇佣水平
十分关注。它保护就业的方法是把比利时公共产品部门对飞
利浦计算机设备的采购数量与飞利浦的元件产量水平挂钩。
虽然与前面两个国家相比，新加坡政府对就业问题并不
是十分敏感，但它却极为关注新加坡能否成为世界高科技产
品制造中心，并希望籍此提高国家的整体技能水平。基于这
种原因，新加坡政府要求飞利浦把产品开发中心设在新加坡。
而这个开发中心除了为高保真企业服务外，还要同时为其他
需要高科技的企业服务。
7 。 1 。 4分销与市场营销
为了在分销和市场营销方面取得竞争优势，或是降低市
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二部分识别协同机会
场营销成本，原本是分立、自成一体的企业也不得不需求建
立与其他企业的相互依存关系。
对高保真企业的经理来说，他对在不同国家进行产品营
销的方式必须要做出选择。在飞利浦公司所有重要的市场里，
当地分支机构都已经建立起了非常完备的分销和服务体系，
但这些体系主要用于销售声像产品以及大型或小型的家用电
器产品。高保真企业的经理面临两种选择，他或者单独建立
一个专门销售高保真产品的新的市场营销体系；或者利用已
有的市场营销体系，包括影像企业和家用电器企业可以提供
的销售渠道、销售人员和促销方式等。但在有些国家里，高
保真产品一直是通过专业代理商进行销售的，这使得对营销
方式的选择问题变得更加复杂化。一方面在各个国家都建立
专门的营销体系的方案，因成本高昂而很难为人所接受。另
一方面，影像企业主要关心的是如何保持影像产品的市场份
额，而高保真产品的销售量相对较小，很难吸引影像企业为
之提供有利的支持。家电企业虽然具有非常好的市场声誉，
但这种声誉主要是在销售标准产品方面，这与高保真企业极
力想让消费者接受的高科技、制作精良的高保真产品的形象
大相径庭。最终出于减少分销成本的考虑，高保真企业只得
与影像企业结成联盟。这使得高保真企业的市场营销战略不
得不依附于影像企业的市场营销战略。而对于这种相互依存
关系的好处，却没有人能真正说得清楚。
7 。 1 。 5公司形象
保持公司形象并发挥其效能的需要可以、而且也经常使
企业间出现相互依存关系。
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7章评价企业间的相互依存关系
飞利浦公司十分注意高保真产品可能创造的形象，以及
这种形象可能对公司其他消费类产品产生的影响。高保真产
品代表着精湛的技术，飞利浦高层管理者认为应设法让其他
企业也能从这种形象中受益。这意味着高保真企业的经理不
得不与其他企业紧密合作，以寻求在各种各样的消费类产品
上发挥飞利浦品牌形象优势的机会。另一种形式的依存关系
就这样产生了。
7。2识别关键性的依存关系
飞利浦公司高保真企业的例子向我们展示了依存关系的
多重性。不同类型的依存关系对企业有不同的意义，对各种
依存关系的关键性认识不同，高保真企业在整合…反应方格
（Integration…Responsiveness grid，简称I R方格）中的位置也就不
同。图7 … 2说明了这种关系。如果认为技术和来自集团内的元
件供应对企业的成功最为重要，那么高保真企业与元件企业
之间的依存关系就最为关键。这将迫使高保真企业在I R方格
中向元件企业所在的位置靠拢，企业的战略重点将主要是降
低成本、技术转让、规模效益以及产品和产品模块的标准化
等。相反如果企业最为关心的是市场的拓展，并认为对顾客
品位和喜好的敏感性对企业成功最为关键，那么高保真企业
在特点上就会向图7 … 2中具有区域市场反应能力的企业靠拢。
当宗主国政府出于社会原因而希望把不相关的企业联接
起来，或者企业管理层期望企业在多个方向上同时发展（对高
保真企业来说，需要的是在技术和分销能力两方面的发展）的
时候，企业就会既需要非常高的全球化整合水平，也需要非
常强的对当地市场的反应能力。在这种情形下，经理们最期
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二部分识别协同机会
望的就是使自己所管理的企业具有最大的独立性，只有这样
他们才能自由选择采购元件的地点、拥有自己专业化的销售
队伍或者把S e a r s这样的O E M客户作为自己的主要销售对象。
正如图7 … 2所示，企业具有关键意义的依存关系的类型不同，
高保真企业将有四种战略形态可以选择。这就为我们提出了
一个重要的战略问题：我们应�
