战略协同-第18部分
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的高昂成本。这种讨价还价也可以采取另外一种形式，即所
谓的“补偿协议”的方式。例如，为了获得一份为加拿大空
军制造喷气式发电机、价值约为1 2亿美元的合同，通用电气
公司同意向加拿大提供价值8 0亿英磅的补偿。补偿的内容不
仅包括发展符合加拿大通用电气公司要求的零售体系，也包
括在加拿大开展一项通用电气公司的全球产品研究制造计
划。这项全球计划覆盖了从电子元件到广播器材，直至灯丝
等非常广泛的产品业务范围。
在所有这三种形式的谈判中，经理们一般都倾向于用产
品品种丰富的优势来增强谈判地位。在这一过程中，他们实
际上是在原本无任何联系且彼此独立的企业之间建立起了联
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7章评价企业间的相互依存关系
接关系。
7。4管理依存关系：发现平衡
从前面的讨论中我们可以清楚地看到，在类似飞利浦的
高保真企业所处的环境中，对企业间一系列相互依存关系的
关键性进行评价，并不像用有形的经济指标对价值链的各个
环节进行评价那样简单。这种以纵向整合为研究对象的价值
链分析法，经常被认为是适用于分析依存关系的方法。然而
相互依存关系不是价值链，它是由竞争、组织以及政治等多
方面因素相互交织而成的一张复杂的关系网。我们认为，在
对依存关系的价值进行评价的时候，也要同时重视对成本以
及其他无法量化的因素的分析。为此，我们设计了一种资产
负债表分析法，其所包含的主要内容列示在表7 … 2中。
表7…2 评价依存关系的资产负债表
潜在资产潜在负债
成本降低及对附加值的控制对具体企业关注程度的降低
技术上的整合灵活性下降
保有全球性的基础设施创新能力被削弱
保持与竞争对手和竞争环境的同步发展协调的成本
与宗主国政府的谈判能力企业业绩的不可评价性
表7 … 2实际上向我们展示了一种进退两难的情形。一方面，
各类潜在资产大多是对具体经济分析进行实质性补充的项
目。对于几乎所有这些项目，我们都可以收集到足够的证据
以证明它们存在的合理性。当我们对跨国公司应该管理多少
依存关系进行争论的时候，这些资产类项目就非常有助于我
们进行判断。然而另一方面，潜在负债中主要包括的是组织
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二部分识别协同机会
方面的成本，它们的影响很难在短期内被发现。此外除相互
依存体系比独立体系可能多需要的增量存货水平外，我们对
其他负债类项目的合理性也很难用明确的数据来进行证明，
因为它们更多地是受公司经营理念的影响而形成的，例如，
3 M、H e w l e t t … P a c k a r d和M a t s u s h i t a所实行的分权
者I B M所实行的完全整合的管理方式等。
寻求平衡
随着时间的推移，许多跨国公司逐渐放弃了“不是这样
就是那样”的思维定式，并意识到即使不是所有因素都可以
量化，也要对成本和效益进行比较透彻的分析，只有这样才
能找到“战略优势”和“组织成本”之间的平衡点。这种反
思直接导致了大量公司进行大规模的组织重组。
● I B M已经从一个对所有依存关系（联邦系统集团除外）都
进行管理的、完全整合的跨国公司，逐渐演变为这样
一种公司：它只对其主导企业间的大多数（而不是全部）
依存关系进行管理；它把一些企业作为独立业务单元
来管理，独立业务单元与主导企业分别受不同的管理
制度制约；它把另外一些企业作为准依存企业进行管
理，认为这些企业只在部分领域内是与公司相联接
的；此外它还设立了一些合资公司或与其他公司达成
了一些合作协议。图7 … 3对I B M过去7年来所发生的转变
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进行了简要的展示。
● H e w l e t t … P a c k a r d曾经对分权式管理和企业家精神情有独
钟，但是这家公司最近已经意识到了对计算机业务进
行协调的必要性。作为一种经营理念，分权的思想已
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7章评价企业间的相互依存关系
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逐渐让位于集权和统一协调的理念。图7 … 4对H e w l e t t …
P a c k a r d的转变做了简要展示。
完全整合的主导企业
a）
个人计算机
打印机
主导企业准依存企业独立的业务单元合资企业
b ）
图7…3 IBM公司转变过程示意图
在统一协调可以带来的战略优势与相应产生的组织成本
之间寻求平衡，对公司的发展具有深远意义，这迫使一些大
型跨国公司重新审视自己原有的资源分配方式。与以往按照
独立的业务单元进行资源分配不同，这些跨国公司开始寻找
一种既重视效益也重视成本的资源分配方法，并尝试从不同
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二部分识别协同机会
的角度来看待机会和成本。例如，可以同时服务于几个企业
的核心技术，或是并不局限于任何单一企业的分销网络和产
品品牌等，都可以成为资源分配和公司管理的基本单元。资
源的分配不再是单纯地以个别企业为对象进行，公司同样也
可以把分销网络或是某种核心技术作为资源分配的对象。这
种资源分配方法和管理角度的转变对一部分跨国公司可能是
非常有益的。例如，飞利浦在把资源分配给光盘（一个利用光
录音技术的产品）企业的同时，也可以把一部分资源分配给光
媒体（一种核心技术）的研究开发工作。这种资源分配的方式
有效地激发了公司对与相互依存关系有关的各种成本和效益
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问题进行认真研究的积极性。
独立进行自
主经营的企业
a ）
计算机企业自主经营的企业
b ）
图7…4 Hewlett…Packard公司转变过程示意图
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7章评价企业间的相互依存关系
参考文献与注释
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88章章
四分类组合分析法
克里斯托弗J。 克拉克（Christopher J。 Clorke）
基尔瑞·布伦南（Kieron Brennan）
在7 0年代和8 0年代早期，许多跨国公司都采用了多元化
发展的战略来解决核心业务增长渐缓的问题。同时为了对付伴
随公司规模扩大而产生的官僚主义痼疾，它们又纷纷设立了独
立运作的战略业务单元，并期望这些边界清晰的企业可以使它
们更好地衡量企业业绩和对企业进行管理。这些举措得到了管
理顾问们的大力支持，尤其是那些鼓吹产品…市场组合分析法
的人更是乐此不疲。例如，在图8 … 1中我们展示了B r u c e
H e n d e r s o n著名的产品组合矩阵。这个矩阵的纵轴表示的是在
下一个规划期间产品市场的增长幅度，而横轴则是把在既定的
产品市场中企业的市场份额与最大的竞争对手的市场份额相除
而得出的相对市场份额。圆圈的大小代表着每种产品可以为企
业创造的收入规模。这个矩阵经常被用来对战略业务单元进行
界定，所得到的结果则用来说服公司向新的业务领域进行扩张
（亦即进行多元化发展）。高增长的业务领域经常是被选择的对
象，但是它们却很少与公司的现有业务有任何联系。
这些多元化战略和组合战略的实施效果现在已经是日趋明
朗了，它们在很多公司中都遭到了失败。P e t e r s和Wa t e r m a n就曾
对这种方法提出过疑问，并把它称作是“个人自扫门前雪”1。
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8章四分类组合分析法
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麦克·波特和其他一些人用事实证明这种多元化是不成功的。
哈默和普拉哈拉德则批评这种方法忽视了战略的本意，只不过
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是对移动物体的一种瞬间快照。他们非常赞赏日本公司的做
法，并列举大量实例说明日本公司是如何战胜它们的西方对手
的。与这两位意见相同，我们也认为，只有进取的、动态的和
灵活的战略才能使公司在竞争中不断取得胜利。
相对市场份额
识别具有增大特性的市场机会
收购或者组建具有高市场份额的企业
评价可以共享的资源
图8…1 一个产品—市场组合
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二部分识别协同机会
最近出现了一股公司把所收购企业重新分离出去的浪
潮，这比这些学术争论更加雄辩地证明了我们的观点。其中
比较典型的案例是K K R最近对Nabisco Brand的收购，以及S i r
James Goldsmith对B AT的收购。这些案例都说明了一个共同
的事实，多元化经常使公司的整体价值降低，公司因此不得
不采取与多元化方向相反的做法来使公司的价值得到恢复。
尽管对这种非常流行的做法有很多批评意见，但是在我
们拜访过的首席执行官中间仍然有许多人准备对公司进行重
组，划分战略业务单元或是开始重大的多元化发展项目，因
为他们认为现在并没有其他更好的战略可供选择。然而事实
是在众多实行多元化战略的公司中，真正取得持续成功的只
有像Hanson Tr u s t这样的公司。而H a n s o n以及其他一些取得
成功的公司共有的一个显著特征是它们都在所属的业务单元
之间建立起了协同关系。
在本章中我们提出了一个实用的分析框架，希望籍此帮
助公司提高分析能力，并选择能够真正实现其战略意图的发
展计划进行实施。我们首先对传统组合分析法中存在的一些
问题进行了识别。然后针对这些问题可能给公司造成的危害，
提出了一个新的战略分析方法，以使公司在规避这些风险的
同时能够更加专注于实现其预定的目标。我们认为使公司实
现其战略目标的关键在于建立“协同式联接”。通过考察新
产品和新企业与原有产品和企业在四类组合方面的联接情
况，我们就可以非常清楚地识别出协同的机会，并采取措施
使其得到加强。在经过这样的分析之后，公司就可以将其组
织结构、运营系统和公司文化都调整到创造协同式联接的新
目标上来。
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8章四分类组合分析法
8。1产品—市场组合分析法
图8 … 1所示的组合矩阵的内在逻辑是在图8 … 2所示的经验
曲线的基础上发展出来的。在从石灰石开采到电子电器制造
等众多的行业中，人们通过观察发现，在经历了一段比较长
的时间之后，随着累计产量的增加，单位产品成本逐步下降。
产生这种现象的原因是：
● 劳动技能不断提高（学习效应）。
● 管理者发现了更好的制造方法。
● 简化的设计方法被开发出来。
● 公司引进新的制造技术，且生产向实现行业内最佳规
模效益的方向发展。
平均市场价格
累计产量
图8…2 德国电子产品的经验曲线
经验曲线和组合矩阵之间的联系在于，如果战略业务单
元的市场份额大于竞争对手，它的单位成本就会较低，相应
地就可以比竞争对手创造更多的现金流量。同样如果战略业
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二部分识别协同机会
务单元处于一个增长的市场里，其累计产量就会增加得较快，
这将导致单位成本下降得更快，而公司则可以因此取得一定
的竞争优势。
前一段时期人们开始意识到，增加市场份额并不一定能
够提高利润，尤其是当市场份额的增加是以较低的价格、较
高的广告费用或较大的促销成本为代价而取得的时候就更是
如此。虽然所有这些方法都可以使公司抢先获得市场份额并
使经验曲线向下移动，但是它们的有效性则还要取决于公司
是否可以把所获得的市场份额长期地保持住。
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H e n d e r s o n的组合分析法被他所在的B o s t o n咨询顾问公
司所采用，并象野火一样迅速地蔓延开来。与所有简单可行
的惯例做法一样，这种方法也经常被当作“速效工具”来使
用。在这种方法之后，M c K i n s e y和其他一些公司也相继推出
了它们自己的组合分析法，并且每个公司都声称自己的方法
可以克服其他公司方法的不足。在这股汹涌的组合分析浪潮
的冲击下，跨国公司的经理们纷纷掉入了战略业务单元及组
合管理的思维陷阱之中。
8。2组合分析法的局限性
1 9 8 3年，Wi n d和另外一些人对一组标准数据分别用四种
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不同的组合分析法进行了分析。结果十分令人堪忧，对于用
来提取标准数据的同一个公司，用四种方法进行分析所得出
的战略建议却完全是相互矛盾的。虽然这些简单的组合分析
法使许多专业化的咨询顾问公司发了财，但用它们来为公司
的战略发展出谋划策就显得有些不太妥当了。
组合分析法的主要缺陷是值得人们引起注意的，为了避
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8章四分类组合分析法
免跨国公司陷入多元化和战略业务单元的陷阱之中，Wi n d与
其他人一起对什么是真正实用的战略分析工具进行了讨论。
8 。 2 。 1对经验曲线的应用
一个问题就发生在组合分析法的理论基石—经验曲
线的身上。经验曲线在它的前期部分下滑的非常快，它的这
种特征对高科技或产品寿命周期短的产品来说是十分有价值
的。但是“只要能使汽车累计产量翻一番，单位成本就会降
低2 0％”这样的话对G M来说则是没有任何帮助的，原因很
简单，在已经进行了相当长一段时期的生产后，使累计产量
再翻一番将是一件十分长期的任务。同样是利用经验曲线的
特征，新的市场进入者总能从先行者那里吸取到已经累计起
来的经验。这可能通过购买已有的生产技术、聘用竞争对手
的管理人员或是在可以找到训练有素的工人的地方设立公司
等方法来实现。例如，在英国的信用卡市场中，B a r c l a y c a r d
公司作为先行者，为了使信用卡的概念为人所接受而付出了
大量成本。而二个进入这一市场的A c c e s s公司以及其他后
来者的启动费用就相对较低，因为零售商和顾客这时都已接
受了信用卡的概念，而且配套的计算机系统也已被研制开发
出来了。
8 。 2 。 2对市场份额的定义
二个问题是如何定义市场份额。�
