战略协同-第2部分
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助。
理解协同这一概念是首先要面对的挑战。公司从下属企
业的横向联系中究竟可以得到什么好处呢？本书的一部分
主要讨论这个问题，在解释协同含义的同时，也列举了一些
协同效应的实例。在这种一般性、并多少有些抽象性的层面
上，协同的好处是十分诱人的，这也正是协同迅速为人所接
受的原因。从理论上讲，协同可以使公司更有效地利用它所
拥有的资源和技能，从而为公司打开机会的大门。如果从一
个领域中发展起来的技能可以被应用到另外一个领域中去，
那么公司就有了向新领域进军的机会，在新领域中公司可以
发展出新的技能，从而可以继续向其他更新的领域拓展。协
同意味着只要具有创新能力和识别发展机会的意识，公司就
可以不断扩大其规模。公司经理们太想发财了，这也就难怪
协同是那么迷惑人了。
当然，事实并不是想像的那么简单，一部分文章的作
者也无意于把经理们向这个方向误导。他们不惜笔墨地强调，
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人们很容易错误地识别下属企业间的相互关系，并列举了一
些公司在这方面失误的事实。错误地应用协同的后果可能是
灾难性的。它不仅仅意味着2 ＋ 2不再等于5，也很有可能意味
着2 ＋ 2小于4，即公司的整体价值小于各部分价值的总和。在
一部分中，无论理论性的还是实践性的文章都对这种残酷
的现实进行了详细阐述。
我们认为协同使人感觉捉摸不定的原因之一，是经理们
没能正确地认识协同的效能。人们经常用一些笼统的或抽象
的字眼来定义协同的效能，这导致经理们去追求一些根本不
存在或他们不可能把握的东西。识别专属于自己公司的发展
机会是对经理们的一个关键性挑战。这项工作的艰巨性在于，
要对在特定条件下有实际意义的每个细节进行充分地分析。
为此，管理顾问和学者们为经理们设计了一系列解决这类问
题的框架。而这也正是本书二部分的主要内容。其中收录
了几种适用于不同情形的框架，有的适用于分析现有业务中
存在的机会，有的适用于收购兼并，有的则适用于跨国公司。
二部分文章有一个共同主题，那就是对机会的分析力求详
尽，不仅要考虑潜在的利益，更要考虑成本。文中提出了一
些评价协同机会的严格的标准，例如，必须可以产生竞争优
势，必须可以增加个别部门或公司整体的价值，成本不得超
过潜在的收益等。这意味着经理们在判断选择机会时必须十
分挑剔。虽然这些框架主要用于识别相同的业务行为，但它
们也同样可帮助经理们识别对不同业务都有用的关键技能。
三部分中安德鲁·坎贝尔的文章就提出了一个用于识别核
心技能的框架。
下一步就是如何真正实现协同。这也正是本书三部分
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的主要内容。我们在有关实施协同的文献中发现了一些令人
迷惑的前后不一致现象，一方面，那些方法或框架鼓励经理
们去识别特有的机会；但另一方面，有关实施方面的建议却
大多集中于如何取得一般化的协同。哈佛的罗莎贝丝·莫
丝·坎特和克里斯托弗·巴特利特以及I N S E A D的苏曼特
拉·戈沙尔在三部分的两篇文章中均提出，成功推行协同
的组织具有相似的特点，管理者们的挑战就是创造这类组织。
对许多公司而言，这意味着克服难以逾越的障碍，建立可以
支持公司不同类型的业务单元之间相互联系的新型的管理程
序，甚至是新的公司文化。
虽然大多数关于协同实施战略的文章主要讨论如何在同
一组织内实现知识和技能的共享，但经理们在组建战略联盟
或合资公司时也会遇到相似的问题。大多数情况下，合资各
方在战略目标和做生意的方法上是有所不同的。与一个决策
程序或领导风格与你迥然不同的伙伴合作可能是一件十分令
人恼火的事情，这个伙伴可能是你公司里的另外一家企业，
也可能是公司以外的供应商或竞争对手。约瑟夫·巴达拉特
在关于战略联盟的一篇文章中，仔细研究了经理们应如何在
与合作伙伴共享关键知识技能和捍卫自身利益之间掌握平
衡。他指出了一些为了谋求联盟的最大效益而应对企业文化
或价值观做出的调整。
建立创造新的公司文化需要长期的努力，因此这种建议
对那些急于解决具体协同问题的经理们来说，有些远水不解
近渴。三部分中安德鲁·坎贝尔的一篇文章表达了我们对
此问题的看法。我们认为经理们经常碰到的问题并不是如何
取得一般化的协同，而是如何取得具体实在的利益。有的时
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候，利益的确十分诱人，但同时困难也足以令人生畏。这时
惟一的选择就是对公司进行彻底变革。尽管如此，在不改变
公司现有结构的条件下，也常常有可能得到同样的利益。为
此，坎贝尔提出了一个框架，以帮助经理们了解在不进行激
烈变革的条件下有那些手段可供选择。
四部分的主题是“实践中的协同”。在这部分里，我们
进一步深入探讨如何实施这一关键性的问题。实施之所以非
常关键是因为许多协同战略的失败都是由管理和组织方面的
缺陷造成的。现在的许多管理类文章一般都是把注意力放在
讨论协同的潜能上。它们主张经理们应去识别所有可能的机
会，为了从下属企业之间的相互关系中谋求协同的利益，应
努力创造相应的管理程序和企业文化。例如，迈克·波特就
主张，那些可以从对价值链各环节进行全球配置和协调中获
得竞争优势，并可以克服组织上的障碍发挥这种优势的公司，
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将是未来国际竞争中的胜利者。在他看来，只要公司期望从
协同中获得好处，它们就必须发展一种被称为“水平组织”
的新的组织形式。这种组织的结构、体系和功能可以适应企
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业间复杂的相互关系。与此相同，克里斯托弗·巴特利特和
苏曼特拉·戈沙尔在他们有关跨国公司的一份研究中也总结
到，许多公司知道机会何在，但它们尚需培养抓住机会的能
力：
一些公司在国际业务中遇到的失败和挫折不是源于
不恰当的战略，而是源于组织上的缺陷。在长达五年的研
究工作中，我们不断要面对这样一个现实：大多数国际化
公司的经理们知道应如何提升公司的国际竞争力。对他们
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的挑战在于怎样发展一种组织能力去真正实现它。
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这两位专家倡导的解决方案是一种“超国界”的组织形
式。对于那些业务分散在世界各地的公司来说，这种组织形
式可以使他们把握住各种不同类型的机会。这种组织是一种
紧密结合的网络，设备、产品、资源、人员和信息都可以在
各自独立的单位之间自由流动。它可以像全球化公司一样，
通过全球化的操作实现规模效益；它可以像国际化公司一
样，使知识和技能自由传播；它也可以象跨国公司一样，对
国家差异做出迅速反应。
水平的或是超国界的组织还只是一种理论假设，现实中
尚不存在这样的组织。但我们知道，许多公司确实觉得跨越
组织性障碍是一件非常困难甚至是不可能的事情。正是基于
此，我们在四部分中集中介绍一些公司在追求协同效应方
面的经验。这些深入的研究，不仅可使我们更深刻地理解经
理们对协同趋之若骛的原因以及他们是如何识别机会的，而
且可使我们知道什么才是正确的、行之有效的举措。
在大量的案例中我们经常发现这样的事情，虽然一些公
司采取了各种手段试图加强业务单位之间的协调与合作，但
他们却没能从紧密的联系中取得好处。四部分中，罗伯
特·格朗一份有关金融企业实行多元化战略的研究报告探讨
了这种现象的原因。报告对包括S e a r s、American Express和
C i t i c o r p在内的一些试图实行大协同战略的公司进行了分析。
为了向客户提供更多的金融服务，这些公司向核心业务以外
的领域进行了拓展。尽管利用同样的销售队伍和技术进行产
品的混合销售可能带来一些协同机会，但实际上这些机会是
很难被加以利用的。商业银行家与投资银行家之间、保险销
售员与股票经纪人之间的文化冲突，以及大量其他方面的困
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难，使多元化的结果令人失望，公司业绩负增长。格朗指出，
他所研究的这些公司更多的是把战略建立于眼光和雄心上，
而不是建立在对实际利益和可行方法的仔细研究上。
虽然我们并没有足够的证据来说明公司是有能力进行大
规模组织变革的，但确实有些公司通过注重实效的工作实现
了协同。四部分中的其他一些文章着重探讨了为从特定的
机会中获益而必须完成的那些痛苦而琐碎的工作。沃鲁恩·
贝里和托马斯A。 鲍尔斯描述了一家美国公司和一家日本公司
如何重建他们之间的联盟。通过重新分析建立联盟的战略动
机，两家公司走出了先期合作失败的阴影，并对发展目标达
成了共识。在此基础上，他们设立了一个工作小组研究实现
目标的具体步骤以及两家公司各自应为联盟做的贡献。作者
注意到，在这一过程的开始阶段，两家公司并未试图对每一
个不确定因素都进行界定，他们甚至对法律合同的起草目标
也置之不理。相反他们给经理们足够的时间去尝试各种可能
的方法，并且对原有的计划进行修改。虽然重组的工作花费
了许多时间，但它却取得了实在的效果—一个得到双方支
持、具有明确竞争目标的新联盟建立了起来。
四部分中，菲利普C。 哈斯佩斯拉格和戴维B。 杰米森在
他们一份研究收购的文章中，也向我们传达了同样的一个信息：
只有依赖明确的目标和注重实效的工作才能取得协同效益。他
们研究了I C I是如何使一个小型创业公司Beatrice Chemicals融
入到公司整体之中去的。这是一个渐进的过程，在收购之后的
一年里，I C I采取了放手管理的方法，其后，才慢慢地把
B e a t r i c e的业务与公司原有的业务整合起来。作者指出这种渐
进的方式使B e a t r i c e的经理们有时间去适应变化并找到为I C I做
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贡献的方法。由于I C I非常清楚自己想从收购中获得什么，所
以他们理智地意识到，仓促前进只会削弱本应可以从收购中获
得的利益。
四部分的最后是哈佛的M。 特雷瑟·弗莱厄蒂的文章。
她研究了从事国际化生产制造的公司是如何进行项目协调
的。大多数项目是比较温和的，因为公司认为这些项目是
“可以做做看的”，所以它们一般由当地经理负责完成。这样
的做法使公司的业绩有了明显的改善。在几个例子中，随着
经理们逐渐学会如何同其他部门共事，并且从实实在在的利
益中建立了对知识和技能共享的信心，项目从起初的温和型
逐渐变得复杂起来。弗莱厄蒂非常赞赏这种自下而上的做法，
她认为当地经理是最了解他们自己工作的人，因此他们可以
对什么样的共享有用做出最准确的判断。
有关公司从协同中受益的事例告诉我们，成功有赖于对
机会的认真分析以及采取有效的、渐进的操作方式。协同是
一个很大的概念，包含许多不同类型的受益方式。在实践中
经理们要做的，是发现那些自己公司能够把握的具体的机会。
参考文献与注释
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绪论
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一一部部分分
什么是协同
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11章章
概论
一部分的2章是由H 。伊戈尔·安索夫所写的一篇文
章。这是有关协同的最早的一篇文章。从5 0年代开始，安索
夫就在欧洲和美国从事顾问和教学工作。其间撰写了大量有
关战略规划和战略管理的文章和著作。“协同与能力”选自
1 9 6 5年一次出版的《公司战略》一书。该书所提出的理论
框架颇具逻辑性强、解析透彻的特点。虽然在过去的2 5年中，
安索夫撰写了大量有关公司战略的文章，但他对协同的观点
却始终没有什么变化。在最近重新修订、扩编的《公司战略》
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中，他也同样坚持了自己过去的观点。
6 0年代是众多公司规模不断扩大、业务不断多元化的一
个时期。安索夫的目标是协助经理们在发展和多元化等方面
的问题上进行更好的决策。公司是否应进入新的产品市场？
哪些领域可以为公司提供最佳的机会？这些都是安索夫的战
略模型所要回答的问题。他认为战略主要包含四种要素：产
品市场范围、发展方向、竞争优势和协同。
这四个要素中的任何一个或是它们全体，都可以增强公
司的协调性，并为经理们的未来决策提供指导。产品市场范
围界定的是企业参与竞争的行业；发展方向表明的是公司通
过选择产品和市场组合而形成的成长走势；竞争优势表现的
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一部分什么是协同
是公司所寻求的某种机会，例如，在一种新兴市场中的主导
地位，或是由于进入成本很高而只有少数竞争对手的市场等。
最后一个要素—协同，说明的是企业如何通过识别自身能
力与机遇的匹配关系来成功地拓展新的事业。有些公司，比
如说一些企业集团，他们的战略可能不包含任何协同的因素，
而另外一些公司则可能因为只有通过重组或管理重心调整才
能实现协同，而决定放弃一部分联合的好处。因此协同并不
是公司战略的一个必备要素。
安索夫确立了协同的经济学含义，亦即为什么企业整体
的价值有可能大于各部分价值的总和。协同模式的有效性部
分地源于规模经济带来的好处。例如，通过提高设备利用率、
共用销售队伍或统一订货等手段，有可能使两个企业的成本
都得到降低。但是协同也包括其他一些比较抽象的好处，�
