战略协同-第22部分
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
一些公司来说，他们则是影响公司参与竞争的最大的“赘肉”。
在过去，公司的官僚机构豢养了一大批这样的人，他们的主
要任务是对其他人进行检查，以确保所谓的标准、规则得到
切实地执行。从专门对其他业务经理进行监视的中层管理人
员，到专门制定规则并监控其他经理执行情况的一般职员，
这样的人在官僚机构中比比皆是。正如前面那位采购主管曾
经描述过的：“控制采购合同的数量、检查已订购零部件的
数额、对我们所定的供货时间挑剔指责，所有这些做法的结
194
19
10章寻求并实现协同
果只是对我们的工作形成干涉，而对增加公司价值毫无裨
益”。简而言之，由于在决策链上增加束缚或设置障碍，干
涉者们延缓了公司的运作节奏。公司保留他们的唯一理由就
是他们可以提高运作结果的质量。然而遗憾的是，这只在有
些情况下才是这样的。现在人们越来越倾向于这样一种观点，
大多数干涉者只能增加成本而不会带来明显的价值。
在很多公司中，附加值分析法现在主要用于确定工作或
决策过程中的每一个环节是否都可以增加前一个环节的价
值。如果不是这样，那么它就应该被去除。正是基于这样的
逻辑，许多传统企业中的中层管理岗位被取消了。如果看一
下这些岗位的职责，我们就会清楚为什么它们禁受不起这样
的审查。传统的中层经理们其实不过是报告链条中的一个环
节，一个确保事情的发展不越界的门卫，一个向下级解释上
级意图的翻译，一个给公司高层传递信息的通信员。作为行
政管理人员，他们经常大量占用别人的时间，对那些满怀热
忱的下级说公司老板绝对不会同意他的建议，在给别人泼冷
水的同时也阻断了上下沟通的渠道。因此在大多数情况下，
这样的中级经理不是增加价值而是减少价值。
对行政管理和其他公司服务而言，o v e r h e a d这个词别具
讽刺意味。o v e r h e a d这个词的本意既可以指管理费用，也可
以指“工人头顶上的天花板”。随着公司机构变得越来越臃
肿、复杂，对职员们来说，o v e r h e a d这个词则开始意味着
“那些可以在我的头顶上对我的决策进行事后指责的人”。而
面对这样的讽刺，管理人员们则隐隐约约地意识到，无论是
出于真心还是假意，只要自己对别人说“我是总部的，我是
来帮助你的”，别人都会同样地讽刺自己，因为在别人心目
195
19
三部分创造协同效益
中，这句话与“我是I R S的，我是来救你的”一样，都是用
来欺骗人的。
事实上，在我所接触的公司中，那些负责企业实际运作
的人也总是在想，如果可以独立地进行决策，自己是不是可
以做得更好。在有些情况下，这些人的想法被证明是正确的
（例如，在管理者收购了自己所负责的企业后，企业业绩发生
了突飞猛进的变化）。在传统的公司中，下属企业总是要想方
设法向母公司证明自己的存在价值，以使自己能够继续留在
公司中。然而现在事情却发生了戏剧性的转变，那些高高在
上的母公司倒要屈尊俯就地反复劝说下属企业继续留在公司
中。
从理论上讲，下属企业应该是可以从对母公司的依附中
获取好处的。而母公司可以给下属企业提供的附加值主要来
自于下列一些方面：
● 通过共享某种管理职能或设施而实现的规模效益。
● 管理方面的竞争力，这包括可供企业取用的更大的人
才库，以及可以协助企业更好地进行决策的技能资源
等。
● 更为广阔的职业发展空间，这有利于吸引和保留最优
秀的人才。
● 可以满足企业具体需要的各类人事服务。
● 技术或市场方面的信息交换，这有利于扩大每个企业
的情报来源。
● 从若干业务的整体角度来进行前瞻和谋划未来的能力，
而下属企业则一般忙于应付日常运营事物，无暇顾及
于此。
196
19
10章寻求并实现协同
● 有利于提高企业的运作水平的共同的价值观和管理规
则。
例如，Johnson & Johnson公司就因其独特的公司组织形
式而倍受赞扬。虽然公司拥有1 0 0余家分散经营的企业，但
是每个企业又都是公司的一个有机组成部分，共同实现着一
个完整的产品市场布局。每当某种可以分立的产品达到了一
定的销售规模，一个新的企业就会从老的企业中衍生出来。
而且公司的每个下属企业都有自己的内部董事会。母公司所
提供的附加值，不仅来自于管理人才库和职业发展机会，更
来自于J & J公司“为客户服务”的经营信条，这一信条所反
映的价值观被全体下属企业共同信奉。
当后创业型公司在寻找为下属企业增加价值的途径的时
候，许多传统的、官僚气息浓厚的公司则停滞不前，经常是
对下属企业索求得多、奉献得少。如果这些公司想参与全球
竞争，那么任何不能给核心业务增加价值的事情都将是公司
所不能承受的。公司必须对这样的事情进行变革或者废除。
当然在具体操作方式上，公司是可以有所选择的。
1 0 。 1 。 1权利下放与人员再分配
赋予企业经理更多的权利，同时取消不必要的审批和检
查，既可以减少管理层次，也可以通过管理跨度的加大来压
缩管理人员的数量。例如，I n t e l公司的Andrew Grove先生就
曾希望把他所领导的公司转变为一个“行动迅捷的巨人”。
为了使公司既可以凭借一定的规模在全球性的产品、技术和
贸易大战中保持优势，同时又可以像小公司一样进行灵活机
动地调整以适应瞬息万变的市场环境，他一方面把部分审批
197
19
三部分创造协同效益
权限下放给了下属企业，另一方面又同时取消了一部分中间
管理层次。与此相似，其他公司也纷纷裁减公司服务人员，
并通过拆散原有大型管理部门，转由下属企业的职员来执行
其职能的方法，使公司运作效率大为提高。这种做法不仅避
免了机构重复设置，同时也使管理观念由监察转变为服务。
过去管理人员高高在上、控制一切，现在则以普通职员的身
份为满足企业的实际需要而工作。公司管理总部只保留极少
的工作人员，从事一些与未来发展有关的管理事务，如竞争
环境分析、职业培训以及促进企业间的信息交流等。
解决冗员问题的方法除裁减外，也可以采取再分配的方
式。为被精简人员在其他更重要的岗位上提供新的工作机会
（同时附加吸引人的提前退休选择权），既可以鼓励这些人自
愿离开现有岗位去积极从事别的工作，同时也可以使那些未
被精简的人员更好地开展工作，为公司增加价值。例如，在
经历了1 9 8 5年的业务逆转之后，I B M实施了一项大型的再培
训计划。经过培训之后，大约2万名职员更换了工作，有的
工程师转去从事销售工作，有的工厂工人则开始从事系统设
计方面的工作，而与其他公司一样，一部分管理人员和公司
服务人员则被转去下属企业，以新的身份开始他们管理和服
1
务工作。
1 0 。 1 。 2对外发包
在重组的时候，公司也可以采用对外发包的战略，即对
有些业务公司自己并不直接去管理，而是委托他人代为管理。
目前许多公司都在“重点发展主业”的名义下实行着这种方
式的公司重组。例如，如果一个小型设备制造公司的经理在
198
19
10章寻求并实现协同
从事小型设备的设计制造工作的同时，还要管理一家快餐店、
一个印刷厂和一间律师事务所，那么他的时间未必可以得到
最好的利用。这种经营局面可能迫使公司增加管理人员，但
这将导致管理层次的增加和管理程序的复杂化。而实际上，
公司完全不必使自己陷入这种困境。现在有很多专业公司专
门从事快餐店、印刷厂或律师事务所的经营管理。如果公司
经理可以充分利用这些公司提供的服务，他就将可以更加专
注地发展公司的主营业务。实行对外发包战略，意味着把除
主业以外的所有业务全部剥离出去，亦即把人员减至最少，
放弃一些不必要的方便条件（如果仅为了交通方便，有必要拥
有一队飞机吗），同时把其他副业全部发包出去。
有些公司把对外发包战略几乎运用到了极至。这些公司
本质上不过是一个进行营销和财务管理的空壳，公司的业务
工作全部通过庞大的供货商和代理商网络来开展。在出版、
服装以及其他一些动荡程度较高的行业中，我们经常可以发
现这样的公司。为了保持足够的经营弹性以适应动荡起伏的
经营环境，它们把一些特定的业务交由外部的专业公司来完
成，而自己的核心组织机构则维持在极其精简的状态。例如，
意大利的服装制造商B e n e t t o n公司自己只拥有极少量的经营
性资产，它把服装制造工作承包给无数小型服装工厂来完成，
而零售网络则由特许销售商来组成。事实上，B e n e t t o n公司
是在一个由小型公司相互联盟而形成的生产网络的基础上发
展起来的，它是意大利北部企业家精神崛起的产物。1 9 8 2年，
B e n e t t o n向2 2 0家生产企业进行了发包，这些企业所雇佣的人
数达到1万人。在大多数这样的企业中，B e n e t t o n公司的经理
们都以个人身份拥有一定数量的股份。而B e n e t t o n作为一个
199
19
三部分创造协同效益
2
公司，自己真正全资拥有的企业只不过有9家。在另外一个
行业中，生产“微型机器”、棋类游戏和星际旅行娃娃的
Lews Galoob玩具公司则把包括应收帐款在内的几乎全部业务
都发包了出去，而只用大约1 0 0名员工来运作这家具有3 1年
历史、销售额达7亿美元的公司。
伯克利商学院的院长Raymond Miles先生把这种经营模
式称作“交换机型的公司”，公司实际上在一个由其他机构
3
组成的网络中充当着中央信息中心和指挥中心的角色。对于
那些希望迅速扩大市场范围或提升经营能力的小公司而言，
这无疑是一个可供选择的战略。而对于那些后创业型大公司
而言，这种战略也同样具有应用价值。在一些公司中，一部
分下属企业其实不过是从事市场营销的分支机构，而另外一
部分从事生产制造的企业和销售管理部门则被看作是为这些
企业提供服务的“职员”。象这样的公司就应该认真地思考
这样一个问题：如果实行对外发包战略可以提高公司的经营
弹性，那么是否还有必要继续拥有这么多的工厂和雇佣这么
多的销售人员呢？
总体上讲，那些把所有能够想象得出的生产环节和服务
环节都集于一身的“百货商店型的公司”，现在正在被“专
营店型的公司”所取代。而这种转变的核心内容就是“突出
主业”。
1 0 。 1 。 3内部服务商业化
有些公司在重组的时候，采取了与剥离方式不同的另外
一种方式，它们把内部服务机构转变为利润中心，允许它们
可以同时向公司内部和外部的企业提供服务。这是一种最具
200
19
10章寻求并实现协同
后创业型企业特色的、以市场为导向的应对措施。它促使那
些管理官僚们转变成企业家，并由市场来决定他们是否能为
公司增加价值。通过这种转变，一些公司使原来的内部服务
部门也具备了赢利能力，比如Data Control出售它的人事服务，
施乐向客户提供后勤和分销服务，通用汽车代其他公司进行
员工培训，而Security Pacific银行则利用其数据处理与信息
系统的优势为其他公司提供服务。
有些公司虽然没有允许内部管理机构面向外部市场，但
是仍然把它们当作内部服务供应商来看待。为了使自己的服
务有人购买，这些管理机构必须与外部服务供应商进行竞
争。General Foods最近改变了以往所有企业平均分担管理
服务费用的方式，对管理服务的费用采取了“谁用谁付钱”
的政策。在旧的体制下，是否使用管理服务并不是由使用者
来决定的，例如，生产经理过去必须经过包括公司管理职员
4
在内的八个管理层次才能使经营计划得到批准。而现在同
样是原来的那些管理人员，为了证明自己可以为公司增加价
值，他们必须努力工作以赢得内部客户的满意。虽然有些时
候对于如何管理内部转移支付以及是否按市场价格结算等问
题存在一定争论，但是这种做法的基本原则却是十分明确
的：管理人员不再是“头顶上的人”，而是公司价值的潜在
来源；他们既不是监视者也不是干涉者，而是为客户提供服
务的支撑者。
借用著名经济学家Oliver Wi l l i a m s o n的话5，众多的公司
现在正在撤除那些孳生等级观念的管理层次和人员，并逐渐
用市场化的关系来取代原有的等级关系。许多职员或者被
“外部”承包商所顶替，或者他们自己变成了承包商。
201
19
三部分创造协同效益
10。2谨慎的公司重组与盲目的业务精简
在对管理机构进行重组的时候，公司经常犯两种主要错
误。
首先是战略上的盲目性。公司经常错误地认为精简就意
味着效率。基于这种错误的认识，它们把对附加值的诉求演
变成了盲目地精简业务和削减管理层次。对于“用更少的人
做更多的事”这一原则，它们只注重“更少的人”，似乎只
有人数少才能成为好的管理机构。而对于管理部门和下属企
业，公司也没有根据它们未来可能做出的贡献和对资源的需
求水平来加以区分。但实际上在这些管理部门和下属企业当
中，有些是应该精简的，有些是可以保留的，而其他一些则
可能是非常具有增长潜力的。有的时候公司的重组目标是成
本驱动型的而不是效率驱动型的，它们只关心降低成本费用，
